2010（第六届）中国MBA企业案例大赛启动仪式

时间：2010年10月23日

地点：清华大学经济管理学院伟伦楼508

主持人：各位嘉宾、各位老师、各位参赛选手们，大家晚上好！

非常感谢大家的到来！在此，我谨代表深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛组委会对大家的到来表示热烈的欢迎！我是来自清华大学2010年P班的刘凡，很荣幸能够担任今天的主持人。今天我们将在这里举行深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛启动仪式，到场的嘉宾有清华经管学院MBA教育中心主任高旭东教授；《管理学家》杂志执行主编慕云五先生；《管理学家》杂志总经理寇全军先生；深圳发展银行贸易融资总监马黎民先生；上海因尚咨询创始人、中国十大咨询师之一的彭一先生；此外，清华经管学院MBA中心陈芳老师、任飞飞老师以及第五届案例大赛全国总决赛清华代表队的参赛队员们也来到了活动现场，同时，欢迎今天到场的媒体朋友们，感谢你们对本届赛事的大力支持，欢迎即将参与北方赛区决赛的各兄弟院校的参赛队员们，祝愿你们能够取得优异的成绩。

本届案例大赛是由清华大学经济管理学院MBA教育中心、《管理学家》杂志和深圳发展银行主办，上海交通大学安泰经济与管理学院、中山大学岭南（大学）学院、CIMA皇家特许管理会计师公会联合主办，中国工商管理硕士教育指导委员会担任活动指导，清华大学中国工商案例中心提供学术指导。在此，我们谨代表案例大赛组委会对你们的大力支持表示由衷的感谢！

为了使商学院里的未来企业家和职业经理人们接受更好的商业训练，清华大学设立了中国MBA企业案例大赛，希望能够通过高度模拟现实的商业案例，训练未来的企业精英们在面临挑战时的决策和分析能力，与企业互动，构建成熟的商业思维，为未来的发展打下坚实的基础。同时，我们也希望通过案例大赛的形式，加强两岸三地商学院的交流，为未来商业精英们搭建一个充分交流的平台。本届案例大赛北方赛区比赛不但在京津地区高校同学中反响强烈，同时还吸引了东北、西北地区的同学，吸引了15所商学院MBA同学的强烈关注，经过激烈的选拔，现有32支队伍脱颖而出，走进北方赛区决赛，参赛队伍中不但有大陆学生，更是吸引了很多外籍MBA同学的参与，另外，之后在上海举办的华东赛区决赛及广州举办的华南区决赛更是吸引了近20所商学院MBA学生的踊跃参与，包括台湾、香港地区高校，将使本届大赛更加丰富多彩。此外，通过北方区决赛选拔出的4支队伍将与华东赛区、华南赛区入围的参赛队伍一起参与12月4日的全国总决赛。

中国MBA企业案例大赛前身是清华大学MBA案例大赛，自2005年11月起，已成功举办了五届，逐渐成为两岸三地工商管理教育界交流沟通的年度盛会。本届活动首次在北京、上海、广州设立了三个分赛场，分别进行北方赛区、华东赛区、华南赛区决赛，同时，本届赛事充分整合中国顶级商学院知名企业顶尖传媒力量，并将使该项赛事水平进一步提高，影响力进一步扩大。

今天，我们有幸请到了清华经管学院MBA教育中心主任高旭东教授，下面有请高教授致词，并且正式启动本届案例大赛，有请！

清华经管学院MBA教育中心主任高旭东教授致词：

感谢主持人！尊敬的来自全国各地的朋友们，今天非常高兴在这里跟大家见面，我想表达几个意思：第一个意思是欢迎大家，从全国各地跑到这里来不是那么简单，虽然交通很发达，大家也放弃了身边的学习、工作。第二，我们举行这样一个大赛是经管学院MBA教育中心每年最重要的工作之一，之所以花很大精力做这件事情，至少有三方面原因：第一，我们感觉这样一个大赛是一个发展的平台，中国的经济发展已经到了一个新的发展阶段，前两天朝日新闻到这边做访谈，昨天科技中国到这做访谈，说我们究竟做的好还是不好，我说中国MBA教育是非常需要的，无论是质量，还是规模，都需要进一步提高，原因在于中国经济到了一个新的发展阶段，过去30年我们的经济发展基本上是基于经验的发展，对于我们这些企业家、领导者来讲，真正受过系统MBA教育、职业管理教育的应该说比较少，到现在为止，中国的经济我认为已经进入一个新的发展阶段，竞争已经非常激烈了，特别是中国本土企业跟跨国公司之间的竞争会越来越激烈，这时候如果再靠或者主要靠经验已经远远不够了，就需要大量的受过专业的管理学教育的MBA同学们将来应该发挥越来越重要的作用，也包括我们的企业家们现在接受更多的管理教育，我们举行这样一个比赛（活动），是一个发展的平台，中国的经济发展需要我们进一步提高中国MBA教育的质量，扩大规模。第二点，我感觉非常重要的就是这是一个友谊的平台，要真让中国MBA教育发展的更好、更快、更大，单靠几个学校是远远不够的，单靠几十个也不够，怎么办呢？大家一定要团结起来，虽然说几年以前经管学院包括《管理学家》一起把这个活动提出来了，并且做下来了，很重要的一点就是希望能够有越来越多的兄弟院校参与到这里边来，这样一个活动不是清华一家的，是我们大家的，在这样一个平台上大家相互交流、相互学习，共同推动这样一件事情，我们都为中国MBA教育的发展贡献自己的力量，只有在这样的过程中，我们可以真正成为朋友，只有真正成为朋友了，而不是我们是竞争者，竞争是有的，但是起码在这个阶段中国MBA教育规模还很小，我们应该有相当大的发展空间，大家携起手来把这件事情做好。第三件事情，既然是比赛，要挑出优胜者，这毫无疑问，我建议大家不要太看中，更看中的应该是到了这样一个平台上我们把平时所学、所想展示出来，看看自己的优点、看看自己的弱点，回去以后好好想想怎么才能把自己的学习、怎么才能把自己的教学搞的更好一点，从这个角度来讲还是应该把这个事情不要单纯看成是比赛，而是远远超出比赛。老人家教导我们说比赛时叫友谊第一、比赛第二，我感觉我们应该是发展第一、友谊第一，比赛放第二，或者第三。第三个意思，我们这个活动搞了这么多年，受到了社会各界大力的支持，像《管理学家》这边不用说了，寇总、慕总还要介绍，还有彭先生，著名的咨询管理专家，都给我们相当大的支持，我也代表MBA教育中心表示衷心的感谢！今天到场的有很多媒体朋友，媒体可以说是在现代社会最最重要的一个舆论导向，没有这样一支力量，很多事情都做不好，其实除了把一些新闻各方面选择出来，我们看到更多的是舆论的引导，正确的舆论引导对我们国家的发展、对MBA教育是非常重要的，我们平时得到大家很多支持，今天大家又到场，非常感谢大家！最后一点，回到比赛，我衷心祝愿大家能够在未来几天时间里把自己的水平展示出来，能够取得大家自己感到比较满意的成果。

最后，我宣布启动仪式正式开始，谢谢大家！

主持人：感谢高教授！高教授对我们的殷切希望也让我们感觉到很幸运，在第一时间走进了发展、友谊和比赛的平台，我们一定不会辜负您的！

下面，有请本次活动主办方代表--《管理学家》杂志总经理寇全军先生致词！

《管理学家》杂志总经理寇全军先生致词：

尊敬的高旭东教授、马黎民先生、彭一先生、各位媒体的朋友、异地参赛的同学代表，大家晚上好！

感谢清华大学经济管理学院MBA中心的大力支持、组委会同学的辛勤工作以及深圳发展银行的大力协助，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛今天启动了，管理学家杂志致力于搭建管理学术界与管理实业界沟通桥梁，而中国MBA企业案例大赛针对真实的企业案例邀请两岸三地商学院顶尖代表进行研讨，并与现场企业家评委、学者评委以及媒体主编评委进行互动，在很大程度上与我们杂志的定位相符，所以我们连续四届深度参与了大赛的主办工作，我们看到大赛层次一年上一个台阶，已从最初清华大学校内比赛发展到分为华东、华南、北方三个赛区的举办，邀请两岸三地数十家顶级商学院参与赛事，我们相信大赛在公共平台上的功能会越来越丰富，首先商学院的学员能得到锻炼和展示才华的机会，其次企业能获得管理的启发，发现人才，并且传递声音，更能促进两岸三地工商管理教育的交流与沟通。

最后，祝愿大赛圆满成功，谢谢大家！

主持人：感谢寇先生的殷切希望，下面有请本次活动主办方--深圳发展银行贸易融资总监马黎民先生为我们讲话！

深圳发展银行贸易融资总监马黎民先生致词：

站在一流的清华大学商学院这个地方，跟最权威的《管理学家》杂志一起创办这个平台，我一直诚惶诚恐，我尽量把讲话压缩的短一点，面对未来的商业精英，言多必失。

高教授、彭先生、清华大学各位老师、各位参赛选手、媒体朋友，大家晚上好！

深发展这次有幸参与到清华大学和《管理学家》办的第六届MBA企业案例大赛，以前的赛事我个人确实关注的比较少，这次我们为什么会参与这个事情呢？最直接的是我们希望这个平台能够扩大我们深发展供应链品牌业务的影响力，更多案例可能来自于中国本土企业，而我们也是服务于本土企业，我们非常乐意也非常希望利用这个平台把我们实践中的一些创新拿出来和大家共同分享，也希望给中小银行差异化竞争能够创出一条值得大家借鉴的路子，这个平台是连接我们未来商界精英和企业非常好的渠道，同时也像高教授说的，商学院之间也可以进行交流，更多的不是比赛，更多的是交流的平台。我非常希望也非常期待通过这种形式能够有精彩智慧的碰撞，也能够碰撞出火花，能够为我们这些中国的企业提供强大的思想资源、管理资源。

预祝各位选手能够充分的发挥，能够取得佳绩，预祝我们这次活动完满成功，谢谢各位！

主持人：感谢马先生，刚才听到马先生说到差异化，我想这应该也是我们案例大赛中值得参考的一个很重要的信息。

现在案例大赛已经正式启动了，参赛的同学们肯定都希望能够在比赛中取得更好的成绩，也能得到更好的指导，因此我们特别邀请了曾被评为中国十大咨询师的彭一老师为我们讲解一下案例分析的方法，希望同学们可以将这些方法应用到比赛中，取得更好的成绩。

上海因尚咨询创始人、中国十大咨询师彭一先生讲话：

高教授、马总、慕总编、寇总、在座各位同学、媒体各界的同事，今天我有幸在这里给大家介绍一下作为一个咨询顾问我们在现场做事的方式，包括分析问题的方式，以及我们对咨询和案例的理解。我感觉很高兴，在这样一个平台，我有很多顾问，作为顾问和企业现实相结合的实践的理解，我总结三个题目，跟大家分享一下。

战略的方法与实践，在一个企业案例大赛里我们可以从各种角度入手，但是在多年一线，我切身感觉到战略对企业的影响是至关重要的，所以我首先选择了战略的方法作为介绍的重点。第二，无论是我们解决战略问题，还是解决流程问题，或者解决企业人的问题，以问题为导向的分析方法对我们来说都是更为基本的基础方法。最后，我给所有做MBA大赛的同学介绍一下我在一线做咨询的一点感受，我们不能用方法和数据做咨询，而是要用我们的心和我们的责任去体会一个企业家内心的事件，通过这个事件感知一个企业真实存在的现状是什么，所以我准备了三个内容，用半个小时时间讲给大家。

一、战略的方法与实践。

在过去12年、13年左右时间里，战略这个词从我第一次听到到今天，我对它有一点理解其实是非常困惑的，包括很多案例的分析方式等等，经过几年之后，我发现其实在我们平常听到战略这个词里，特别是分析过程里，至少有四个完全不同问题被混在一起，第一个问题，什么是战略？或者战略对象或者这个词在企业里包含多少含义？也就是What，这个词基本含义是什么，我们需要给一个明确说明。第二，战略在企业里怎么形成的？和战略是什么是两个不同问题。第三，如果已经有战略了，如何证明或者论证这个战略本身是正确的，这个问题是在课堂上或者日常学习中学的最多的，最后，一个真实战略在企业高管之间是怎样达成共识的，我简单介绍四个问题，每一个问题都有基本结论。

第一，什么是战略？多年以来有很多回答，我们会做竞争分析，我们回答企业愿景，企业使命，做五类分析的目的是什么，这是我们要回答的第一个问题，什么是战略，过去多年工作中间我们总结了一下，在战略问题里，大概要回答四方面内容：第一，我们首先要回答企业战略意图是什么，一个企业家成立公司，运作一个公司，内心想达到的目标是什么，对企业来说是有很直接的影响。第二个问题，一个战略的设想或者战略的问题回答之后要解决哪些最基本的问题，战略的设计过程包括哪几个核心问题，我们说一般来说以下几个问题是最需要回答的：第一战略领域是什么，产品是什么，客户在哪里，总的市场容量是多少，未来五年变化是什么。第二个问题，怎么把产品卖出去，生产是什么，销售、研发怎么做的，实现方式是什么？第三个问题，如果有竞争对手参与的话，你在生意之间还可不可能存在。结论，战略从现在到将来实现的步骤是什么？这是战略设计过程中回答的四个最基本问题，但是回答这些问题时候，我们要研究一下你选择的方式是不是市场竞争过程中可以取得胜利的，要看是否符合最基本的经济逻辑，这是战略设计里最基本的内容，回答一个战略我们必须知道我们的竞争领域在哪里、我们实现方式是什么，还包括我们竞争对手是谁？如何保持差异化，我们的策略是什么？所有策略组合成一个模式以后是不是符合经济逻辑，这是回答的第一部分问题。一个战略在设计过程中，必须考虑一个战略的可操作性，战略的可操作性包括什么？包括五个问题：第一支撑这个战略发展所需要的组织结构是什么，比如我们现在大家都会发现中国市场上有很多公司想做电子商务，他们非常想知道一些领头的电子商务公司内部组织结构怎么做的，也就是招多少人，但是拿不到这个东西，第二个问题是有没有足够的人，十几年经验无法通过短期思考获得感知，这就是人的价值，我们所需要的资源是什么，一个帐面有20亿现金的公司和揣500元准备创业的人条件完全不同，资源怎么评估的。最后我们说公司文化是什么，特别对于大型企业来说，文化冲突会很大，传统企业进入互联网这么多年来很少有公司成功，文化冲突无法解决，从现在到将来，可能有一百多项任务，从注册开始，到哪里报税，任务有一百多项，组织、人、资源、任务、文化是我们在战略落实时候需要回答的基本问题，我曾经想一个最简单问题，为什么战略回答这些问题？结论非常简单，这些问题相对其他问题对CEO来说显得更重要，所以一些根本性的最基础和重要的问题在战略里面做了基本的回答，我们设计了我们的模式，也选择了我们的市场领域，我们选择了实现方式，经常问一个问题，企业家做选择时候内心世界是怎么评估自己战略选择结论的？后来我们发现企业家脑子里有一个常识性概念，什么是企业的价值，一个赚钱不会死掉同时还能做大的公司在他脑子里就是好公司，企业家做决策时候第一个要判断的是这个业务是不是赚钱，第二这个生意会不会有风险，第三这个生意将来可不可以做大，在这方面有两个基本判断因素：一个市场有没有空间；二是有没有能力做到，这就形成了企业价值判断的基本逻辑。在我们现在的理解中间，我们做一个企业案例分析，第一，我们对企业家的意图的理解；第二战略的设计，第三对战略落实的思考；第四对所有方案价值判断，这些应该构成案例分析的基本内核，这是我们和企业家坐一起讨论问题时候的基本思路和逻辑。

第二，企业战略到底是怎么形成的？是不是我们在办公室论证或者通过案例大赛就可以得到这样结论，事实上这件事情满难，一个企业在市场上存活，一般来说5-10年左右这个企业家可以知道这个行业是怎么盈利的，再过5年左右可以明白怎么通过资源整合快速做大，有时候这样的过程对他们来说显得至关重要，战略在形成过程中有两种结论：一种可以计划，另一种不可以计划，我们要感觉一个业务的发展是什么。我们是通过相互之间讨论和头脑相互激荡获得一个真实的见解，这是战略获得或者战略形成过程中所具备的一个观点。

最后一个，无论你得到什么战略，真正重要的是什么呢？战略的可行性需要科学论证，恰好是我们在MBA课堂上所学的战略论证里最重要东西，一个产品出来了，这个产品市场容量多少，首先看这个产品卖给什么人群，年龄多大，收入结构是什么，没有数据调研无法回答这个问题，战略出来之后，战略论证过程恰好是我们要花时间的内容，但是如果我们做案例大赛，结论是什么呢？可以通过企业家访谈理解企业，但是在论证方面，通过数据收集可以证明我们对案例的理解，这是我认为比较重要的三个议题。

最后我介绍一下战略在企业达成现实的过程，企业一把手和企业高层之间的冲突非常大，一般来说高层他们是一把手，战略设想经常不被高层认同，他们之间有巨大冲突，因为每个人信息源不同，我感觉企业的现实过程通过战略管理过程来解决战略在高层和企业家之间的共识问题，其中有一家公司6个月时间通过一系列会议达到战略的共识，这是几个不同的问题，我介绍关于战略方面四个概念，第一，什么叫战略，必须回答企业家愿景或者意图，然后战略实施方面设计和战略评估标准。第二战略的形成特别要关注企业家个人的观念和观点，包括个体的感知对于战略的影响。第三战略分析过程，或者战略验证过程，恰好是MBA学习课程里给我们最多的东西，我们有各种各样数据，在战略论证过程中很有价值，在战略设想过程中往往不能帮助我们太多。第四在一个企业里战略达成共识需要系列会议，使得真正在不同层面获得真正认知，这就是我们理解在企业里从事战略管理的四个基本方面。

二、解决问题的方法。

这些方式我们每天都在用，在战略思考开始时候，我们首先要注意一点事情，任何一个企业面临问题需要被解决时候有几步对我们来说比较严格，特别是在大家竞争过程里或者日常企业工作过程里讨论问题时候这样一个过程会比较重要：第一，陈述一个问题，第二，把一个问题分解掉，第三，确定一些关键的问题，第四，制定行动计划，第五，分析论证，最后一步再做方案的展示和结论的讨论。这样的过程里实际上有很多规则，这些规则会显著提高我们的效率，第一对问题进行陈述，问题陈述时候有几个标准：第一我们的决赛者是谁，也就是说你这个方案给谁听的，他们的观念或者关注点是什么，第二影响判定我们决策可不可以操作的主要因素是什么？评价我们这个方案的标准是什么？这个是有不同的，在问题分解这块要花一些时间，战略的研究有不同方面，但是不可能从每一个方面研究企业战略，我们可能选择最重要三个观点或者三个方向，这时候你的陈述就显得很重要，第一要了解我们的基本问题是什么。第二我们要对问题进行分解，有一件事情或者我判断一个人适合不适合做顾问，或者我们给客户的方案是否合适时候，有一个最常识的判断，说我们吃了两种萝卜，哪两种萝卜：一个大萝卜，一个胡萝卜，马上觉得很可笑，但是我们天天碰到这样的问题，大萝卜对应的是小萝卜，胡萝卜对应的应该是白萝卜，品种是品种的分法，大小是大小的分法，是不符合完全穷尽相互独立原则的，我认为分为三个方面，是哪三个方面，分类纬度是不是唯一的，我们初步参与企业问题，我们会拍着脑袋想这个问题会分成几个方面，恰好是很不经济的，一个高效问题的分解方式应该是什么呢？如果是战略问题应该用战略方法论，人力资源问题应该用人力资源方法论，什么叫方法论呢？经过几十年总结，人们已经发现企业不同问题影响因素是确定的，这些确定因素被总结成方法论，就是MBA课程的目录，也就是咨询公司用的方法论，因此当你锁定一个问题时候，最快反映就是和这个问题直接相关的方法论，然后使用这个方法论，而不是自己拍脑袋想，我之前看过营销类的书，特别是国内的书，概念界定是不一样的，科特勒营销概念讲的是清楚的，什么叫客户需求，有购买能力才算，什么是产品定义？每个概念是清楚的，概念清楚以后，概念之间的关系才会清楚，所以我们说你理解问题以后最重要的是寻找已经存在的方法论给我们的启发是什么。然后确定关键问题，为什么要确定关键问题呢？如果没抓住关键问题，你花很多时间解决一个不重要的问题，一个不重要的问题肯定不会拿到最主流的战场上来，什么是重要的问题？怎么确定重要问题呢？我举两个例子，讲一个事实，曾经在我们公司里有人问我们我们这样的经验如何能够抓住？哪些问题是最主要的问题？我说访谈时候，从企业下层开始访谈，为什么呢？因为你越了解情况，你往上访谈时候对高层的理解就越清楚，如果直接访谈一把手，我们功底可能不够，所以你不能理解，一般来说越高职务的人说过的问题越重要，否则怎么会呆在那个位置上呢，这就是判断问题重要性最直接结论；第二专家访谈，我们这个行业曾经有人给一个专家打电话，说以后有人打电话给你，每小时付五千块钱，不需要做任何准备，只需要按知觉回答问题就行了，有人要投资股票，问他买谁的，他说可以买安踏的，为什么他的话这么值钱呢？已经在这个行业工作20年了，请真正懂的人对我们来说至关重要，但是如果找不到这样的人，我们要讨论，确定重要问题是什么，如果不抓住重要问题，任何一个细节问题都能把我们累死，在这个地方一定要抓住重点问题，因为对时间和资源的节约至关重要，很多企业家说今年做一件事情，明年再做一件事情，他们经常这样讲，所以我们说在第三步时候要确定关键的问题。第四步要制定详细的工作计划，当你已经知道某个问题之后你就会发现这个问题的答案可能有三种，你要证明最可行的答案是哪一种，你需要一些数据帮助你，比如我们曾经在中欧EMBA课上出了一个题目，说儿童安全座椅怎么卖得掉，同学举了各种各样例子，可以放4S店，可以放超市卖，最后教师说的最基本结论是所有渠道都可以卖，但是有几种渠道是卖的比其他地方成本更低、销量更大的？重点是找到那三个，如果你已经设想出来了，你会发现你需要什么数据彩绘证明你的结论，这时候我们才会总结数据，没有假定、没有问题、没有问题的分解直接展开大规模数据收集是完全没有意义的，第四步制定详细工作计划之前要有准备，然后开始收集数据，最后是分析论证，这是讨论过程。我相信来到这里参加MBA或者EMBA大赛的同学的基本理解能力、各个方面的悟性应该足够强，中间会出现两类人：一类人判断能力很强，大家都听他的，还有一类人判断能力很强，但是大家不听他的，为什么呢？因为他从来听不懂其他人在讲什么，最后这个团队以失败告终，我们讨论问题时候能够以多大速度接受别人不同的观念至关重要，在我们讨论问题时候这样一个心态对我们至关重要。论证的过程就是你有一个假设，然后有些数据，推论它、讨论它，然后再看方案的可行性。最后是对方案的展示，方案展示层面有很多PPT要写，用最快速度把结论讲的很清楚，这个地方有一本书，叫《金字塔原理》，咨询顾问必读的基本材料。

三、企业家精神，以人为中心理解企业。

我们有战略方法论，最让人感动的是企业家精神，最能驱动企业前进的是企业家精神，我们一定要从企业家的理想或者看法里寻找一个企业发展的方向，或者成功的原因，我举了几个例子，跟大家表达一下我对这方面的体会：第一，从MBA到企业家，我们需要一种理解，一种什么样的理解呢？我第一次去温州时候下了飞机温州出租车司机第一个反应是可不可以坐我的车，然后两个眼睛像婴儿盯着草原一样寻找边上还有没有其他人愿意搭这辆车，你掏80块钱，搭车人只需要掏15块钱，第三个人掏5块钱，我在温州这个地方看到每一个出租车司机想把每一分钱赚回来的感觉在全国其他城市都看不到，北京市上一个人直接走了，哪会再拉一个人，而且我们也不会接受这个事实，这是最原始的动机和驱动力，一个企业一个人时候还会坚持，我们经常发现不坚持的往往成功了，原因是有很多动机，坐这个地方人一般都来自于很好的学校，大家没有穷到一分钱没有，也没有把一个企业办到很久时候突然面临巨大压力的，我有一个客户，公司做的已经蛮大了，他说我也洗桑拿去，但是我洗冷水桑拿，就像冰点或者临界值，人的性质会发生突变，很多革命烈士或者意志很坚定的人被抓起来之后进了监狱了，出来之后马上变革命家了，列宁就是这样人，进监狱以后人的性质会发生变化，发现最差情况不过如此，我们可以理解一个公司，可以用战略方法论证它，从企业家内心世界和人生历程讨论我们的案例会有另外一种感悟。

第二，企业发展历程和企业家的成熟是个过程，一开始企业公司创始人就解决挣钱存活问题，之后解决整个家族好一点，后来发现生不带来，死不带去，开始考虑捐赠问题，等你有那么多钱时候，你也考虑捐赠，这不是很伟大事情，这是正常人走到这一步都会想的事情，在企业家企业规模变化中最明显的感受是什么呢？他们内心世界里普适的价值观一直在提高，从关注自己到关注家人到关注自己公司到关注这个区域到关注这个社会，一个企业家的普适的价值观如果上不了一个台阶，公司规模走到一定程度也很容易掉下去，社会上见不得挣很多钱还很张扬的人，这是一个现实情况。

我曾经看过一个片子，是甘地因为躺在床上，他们这个世界里两个种族经常斗争，在斗争过程中有一个民族的小孩被另一个民族人杀掉了，这个人就去找甘地，说我非常痛心，我很想报仇，你给我一个建议，甘地说最好方式是领养一个杀掉你孩子民族的孩子，你会发现民族之间没有仇恨，甘地后面说如果你不相信，我愿意用我饿死证明这件事情，这是我这么多年思考证明的。我们做MBA大赛，我们做一个案例，如果这个生意将来没有了，很多人的生活就没有了，我们做的不是一门生意，我们做的不是一份报告，我们不是参加一个案例大赛，在经营一门生意，关系到很多人的生活，有个企业家说这是一份体验，或者这是一份体会，但不是一个道理，如果我们将来做顾问，或者经营企业，或者做案例大赛时候，没有基本责任和义务、没有基本的世界痛苦的感知我们做出来一个案例，即便用最精彩的方式呈现它，但无法掩盖你用轻描淡写方式描述这个世界的本原。我今天表达三个概念：第一战略有方法；第二解决问题有一套经济手段；第三一份责任和义务在我们这种案例大赛中间更能张显真正产生的价值。

最后说一点个人的梦想，刚才我听到高教授讲中国经济发生了变化，我最强烈感受是这两年一线压力很大，我们希望将来在案例大赛中间有成功人士到我们这样的咨询公司工作，因为社会非常需要你们。

谢谢大家！

主持人：感谢各位嘉宾的到来！更感谢你们精彩的演讲！谢谢参赛选手们今天的到来！深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛启动仪式到此结束了，期待大家在未来比赛中的精彩表现，谢谢！

2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南区决赛

时间：2010年11月6日

地点：中山大学岭南MBA中心大楼402室

主持人：各位嘉宾，各位老师，同学们，大家上午好！

非常感谢大家的到来，在此我们代表深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南区决赛组委会向大家表示热烈的欢迎，我是今天比赛的主持人，来自中山大学岭南（大学）学院2009级MBA的蓬蓬，我是主持人来自中山大学岭南（大学）学院2009级MBA，我们非常荣幸担任今天比赛的主持。

今天我们将在这里举行深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南区决赛，本届案例大赛是由清华大学经济管理学院MBA教育中心、《管理学家》杂志和深圳发展银行主办，中山大学岭南（大学）学院、上海交通大学安泰经济管理学院、CIMA皇家特许管理会计师公会联合主办，中国工商管理硕士教育指导委员会担任活动指导，清华大学中国工商管理案例中心提供学术指导。在此我们谨代表案例大赛组委会对你们的大力支持表示衷心感谢。

为了使商学院的未来企业家和职业经理人接受更好的商业训练，自2005年11月起清华大学设立了中国MBA企业案例大赛，至今已成功举办了五届，希望能够通过模拟现实的商业案例，训练未来的企业精英在面临挑战时的决策和分析能力，构建成熟的商业思维，为未来的发展打下坚实的基础，同时我们也希望通过案例大赛的形式，加强两岸三地商学院的交流，为未来商界经营们搭建一个充分交流的平台。

本次大赛华南区赛事由中山大学岭南学院联合主办，充分整合中国顶级商学院、知名企业与顶尖传媒的力量，必将使该届赛事的水平进一步提高，影响力进一步扩大。

现在请允许我介绍一下今天到场的嘉宾和评委，担任今天比赛的评委是：

华南理工大学黄培伦教授

中大岭南学院金融系主任陆军教授

正略钧策管理咨询公司合伙人、高级咨询总监陆智能先生

《管理学家》执行主编慕云五

同时我们有幸邀请到中山大学岭南（大学）学院古小红副院长

深圳发展银行总行风险管理副总经理姚忠胜先生

中企动力科技股份有限公司副总经理林娟如女士

CIMA皇家特许管理会计师公会中国区教育市场开发主管夏挺先生

MBA教育中心常务副主任胡亦兵老师对我们的大赛进行指导。

让我们再次以热烈的掌声对在百忙之中给予大赛支持的评委和嘉宾们表示感谢！

最后还要特别感谢一下今天到场的媒体界朋友，同样也谢谢你们的大力支持。

下面有请中山大学岭南（大学）学院古小红院长为大赛致辞。

古小红：尊敬的各位来宾，老师们，同学们，早上好！

今天我们在这里隆重庆祝2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南区分赛在岭南大学学院举办，首先我代表岭南学院向参加大赛的来宾，各位老师、同学表示热烈的欢迎！中山大学岭南学院一直以培育英才，服务社会为已任，坚持国际化的办学特色，立足本土，面向国际，积极的支持和引导学生参加实践项目，在实践中学习，鼓励学生赴国外访问学习和参加学术活动，有效加强了学生们对社会经济发展的敏感度，这次的大赛就是要提供一个很好的平台，让学生们有充分发挥自己才能的机会，展示自己的风采，促进高校之间的联系和企业、学生之间的沟通，加强高校之间的交流，共同发展。

这次筹备大赛得到了深圳发展银行、《管理学家》杂志等企业的赞助和大力支持，得到了参赛院校的积极配合，得到了各位评委的高度重视，在此一并表示衷心的感谢。

最后祝各位来宾身体健康，事业兴旺，祝老师们、同学们事业、学业进步，身体健康，祝参赛的高校MBA代表队在比赛中表现出色，满载而归。

主持人：谢谢古院长的精彩致辞。下面由请本次活动主办方代表《管理学家》执行主编，今天赛事的评委主席慕云五先生致辞。

慕云五：各位大家好！首先我介绍一下自己，我们是《管理学家》杂志，这本杂志是这项赛事连续多年的主办者，接下来按照惯例应该感谢CCTV，像我们这样的知识水准和偏好，对这种感谢都是非常反感的，我开始也没有准备这样的感谢，但是站到这样一个平台上和舞台上，我内心的感受真的想把这些感谢说出来，所以也建议大家今后再听到别人感谢的时候，不要嘲笑。首先我要感谢这次比赛现场的承办方，也是我们的联合主办方之一，中山大学岭南（大学）学院，我们从昨天开始就感受到你们非常细致、敬业的工作，非常高效，尤其当我看到四层楼高广告的时候也感觉到很震撼。

第二个要感谢这次比赛的冠名赞助商深圳发展银行，感谢的方式是希望不用看稿把大赛的全名背一遍，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南区决赛。

另外还要感谢为我们提供特殊的一份个人奖励的CIMA皇家特许管理会计师公会，这些名字非常好听，但非常难记。

我最后要感谢的是我们所有来这里的参赛队，尽可能多的一一提提你们的名字，首先是从1032公里之远来的四川大学的代表队，然后从566公里之远而来的湖南大学代表队，还有跟你们远近差不多的509公里地方来的厦门大学代表队，接下来就比较近了，是109公里远的澳门科技大学代表队。也许我统计不是太完善，但是大多数都是100公里以内的，你们的名字将会在每一场展示中体现出来，还是要感谢你们。

这个大赛的简介刚才主持人讲的挺完备的，我是评委会的主席，我想解释一下这个事情，这件事是昨天中午由岭南学院MBA中心的领导给我一个现场的任命，任期只有今天一天，我今天的任职主要两个工作，一个工作是希望把我参加这四届大赛的心得用最简单的方式与大家分享，希望大家能在比赛中有所受益，第二点要说明我的权限，我的权力跟所有评委一样只有一票。

下面我跟参赛者做一个简单的分享，首先我刚才已经表示了对你们的感谢，第二我给你们一些建议，这个比赛一定是你们的秀场，而不是考场，你们要充分的展示自己，而且在这样的案例方案提交过程以及对评委问答的反应过程是对你们很好的锻炼，千万不要紧张，紧张一点意义都没有。

案例大赛举办这么多届，我们发现有一个副产品，没有想到这个现场会成为一个招聘会，但事实上很多人是通过这种方式被一些很好的企业给招聘走了，比如今天在座的两家非常优秀的公司一个是深圳发展银行，一个是中企动力，非常大的IT公司。

我刚才跟评委交流的时候特别强调希望他们在提问的环节要非常苛刻，尽可能刁难你们，如果你们看到他们的确是这么刁难的话，我肯定是起了很不好的作用。但是我要告诉你们的是，实际上这种刁难是非常必要的，第一我们希望能够给你们一个机会更加展示你们的风采，第二我们这次比赛用的是真实的案例，今后我们毕业以后面临是真实的商业环境，那种商业环境要比今天的案例对你们的刁难更加严酷，所以应该勇敢的面对它，并且坚持自己的独特见解，如果能够挑战评委也是非常好的事。

下面我想对评委说简单的几句话，公正，我相信每个人都可以做到，从我们的角度做到公正。在座的评委大家都很有阅历，我除外，每一位评委你们坐在这里，一方面你们有可能相当于参赛队伍的一个临时领导，要鼓励、激励你们的员工；另一方面你们坐在评委席上你是他们的客户，他们在陈述他们的方案，客户从来是最挑剔的。

我参加了四年的比赛，每次都是担当评委，这样的一天是我最享受的，从每一个参赛队伍里面都学到了很多的东西。最后再来一段抒情，希望今天我们能够大家一起共同感受管理教育的魅力，也希望大家一起能够通过这个案例的分析，欣赏到商业世界的丰富多彩，最重要的是每个队伍都是一个团队，我们也能够见证团队的力量，今天在这里，美丽的校园，美丽的岭南，希望今天11月6号会成为MBA DAY。

主持人：谢谢慕云五先生既风趣幽默，又印象深刻的讲话。下面有请本次活动主办方代表深圳发展银行总行风险管理副总经理姚忠胜先生讲话。

姚忠胜：谢谢各位参赛的同学，谢谢各位媒体的朋友，谢谢各位评委老师。

今天应该是激动、紧张、精彩、充实的一天，十年磨一剑，深发展供应链金融是在客户的需求和同业竞争的趋势以及社会呵护下不断的发展和完善的，今天我们的产品也面临着竞争和压力，我们会在发展方面不断创造我们的核心竞争力，在创新、运营系统、科技供应方面打造供应链金融的标杆，我们将继续以社会责任和价值为指引，为企业提供更好的产品，为同业提供竞争的标杆和为社会创造价值，使大家一想到银行就想到深圳发展银行，一想到供应链金融就想到深发展。

作为评委和案例企业我们期待大家的精彩表现，谢谢大家。

主持人：谢谢姚忠胜先生的讲话。下面有请联合主办方之一 CIMA皇家特许管理会会计师公会中国区教育市场开发主管夏挺先生讲话。

夏挺：各位领导，各位嘉宾，各位裁判，各位MBA的同学，今天我非常荣幸能够代表CIMA出席并致辞。刚才听慕总讲千万不要嘲笑大家感谢的话语，我首先非常感谢主办方中山大学岭南学院，非常细致的工作和精心的准备。

刚才慕总最后一句话也提到今天是个好日子，今天早上刚起床的时候突发奇想，今天是一个怎么样的好日子？我查了一下百度，百度没有跟360打架，发现的确是个好日子，在19世纪，1860年一位非常熟悉的总统林肯作为共和党第一任总统当选了美国总统，众所周知他引导了南北战争，维持了美国的统一，也为美国在19世纪成为世界第一强国奠定了基础，这仅仅是19世纪的一件事。

我又看了一下，发现20世纪也有一件非常美丽的事情，而且这件事一直影响到现在，有一位非常突出的人物在1968年的时候出生了，就在11月6号，可能大家都笑了，肯定都听说过这个名字—雅虎的杨致远先生，虽然雅虎公司现在跟我们阿里巴巴可能有一点点的纷争，但是不可否认在20世纪末的时候，雅虎是我们很多创业者心里一个非常好的公司，也是我们的一个楷模。

现在说到21世纪了，21世纪2010年11月6号，我们第六届中国MBA企业案例大赛华南区决赛就在岭南学院展开了，请允许我代表CIMA再次祝贺本次比赛的胜利召开。

CIMA皇家特许管理会计师公会成立也蛮久时间了，不算很长只有90岁，CIMA在全球165个国家，有17.2万的会员和学员，我们的会员和学员基本上都是在各行各业，比如说大家比较常见的汇丰、渣打，我们的目标是通过不断培养我们的会员跟学员，为企业创造最大的价值，也不断培养出企业界、财界和商界的领袖，这个跟我们今天比赛的宗旨文化一致。

我们也非常希望能够通过比赛不断发掘出一些未来企业的商界领袖，不断的涌现出我们19世纪的林肯，20世纪的杨致远，21世纪的马云，为中国企业踏入国际社会做好一个非常坚实的准备。

今天比赛的主角并不是我们，我也不想再废话了，希望把接下来的时间留给各位参赛的MBA同学，希望你们在今天的比赛中有非常优异的表现，谢谢大家。

主持人：谢谢夏挺先生的精彩致辞。下面有请案例企业代表中企动力科技股份有限公司副总经理林娟如女士讲话。

林娟如：各位来宾，各位媒体朋友，各位老师，各位同学们，大家早上好！我是中企动力的林娟如，很荣幸担任今天的评委，在我自己个人经验里面，我认为MBA的学习是一个真正能够把所学应用在工作上面，非常实用的学习经验，不管是把我们课堂上所学的东西，从案例分析里面所学到的经验应用在工作里面，或者是工作了一段时间以后，再把我们工作的总结再拿学习来解释，对于个人的累计和未来的发展都是一个很好的过程和经验。

今天我觉得中国MBA企业案例大赛提供了一个很好的平台，让大家来分享、交流，同时我们中企动力也很荣幸能够作为今天的案例之一，非常期待听到各位的高见，谢谢大家。

主持人：谢谢林娟如女士。下面我宣布案例大赛华南区决赛的评分细则，包括如下：

第一，对案例中的问题及其产生原因进行分析。第二，提出具体的解决方案。第三，团队合作谨慎。第四，现场演示与口才、现场应变能力等。第五，PPT制作水准。

每个团队现场参赛时间为12分钟，其中选手演示时间9分钟，回答评委提问时间为3分钟，评委提问时间不计入3分钟之内，演示时间最后1分钟和3分钟、回答环节最后1分钟会有相应的时间提示，请选手们自行掌握时间，演示、答辩超过时间将被打断并结束，超时、迟到、未穿正装，扰乱会场次序，违反比赛规则或纪律的情形，均会被酌情扣分，但总共不会超过5分。

今天我们将在华南区参赛的29支队伍中出线3支队伍，当场宣布，他们将直接进入在12月4日举行的全国总决赛，同时本场比赛有幸得到CIMA皇家特许会计师公会的大力支持，将特别设置一个“最佳个人风采奖”，CIMA皇家特许管理会计师公会，将为其提供价值500英镑的学习奖金，获奖人有资格申请参加CIMA为MBA学生特设的国际管理会计资格快速通道，期待着今天各位选手的出色发挥。

现在我宣布深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南区决赛正式开始。

下面有请第一组，广东工业大学广工先行队上台，同时有请比赛第二组华南理工大学准备。

第一组：广东工业大学广工先行队

参赛者：尊敬的各位评委，参赛队员们，大家上午好！我们是广东工业大学先行队，我是1号队员，2号队员，3号队员，4号队员，接下来我们将和大家一起分享深发展供应链金融案例的分析和思考。

我们主要从以下四个部分为大家进行阐述，一是品牌背景介绍，第二是影响因素分析，第三是存在的问题，第四是解决方案。

首先看一下第一点，大家都知道深发展从2000年开始涉足贸易融资领域，在2005年推出了供应链金融业务，期间一直秉承着深发展是最棒的第一品牌理念，这个第一品牌的内涵到底是什么呢？我们是这样认为的，第一，深发展是专注于此，致力于供应链金融的研究，第二，各项指标均能够排到第一梯队，第三，口碑效应非常好，第四，美誉度非常高。围绕第一品牌的定位深发展作出了以下营销传播工作，第一，广告，深发展广告策略是针对中小企业，经过精准的调研之后，在行业媒体投放有目的性、针对性强的广告。第二，在媒体披露相关的信息，召开新闻发布会，以及撰写专业书籍公共关系营销手段。第三，采取特殊的一对一营销方式，配合一对一人员营销方式还采取了一些产品手册、资料库以及案例库。

经过深发展的不懈努力，最终深发展得到了市场的增长，供应链金融这个概念的普及，以及被介绍，深发展的美誉度也得到了提升，表面看来似乎胜利待望，深发展是否该一路高歌，欢庆胜利呢？接下来请我的队友为大家做下一步的分析。

虽然深发展在以往供应链方面取得了可喜的成绩，但是市场环境变化非常巨大，主要影响供应链金融因素有以下四点：第一，大企业拥有更多的融资渠道，例如企业上市、发行企业债。第二，房贷新政影响银行盈利空间，国家收紧房贷，银行把房贷余额不断减少。第三，中小企业融资业务需求大，目前在我国中小企业占95%，对我国的GDP贡献为56%，然而已经取得银行贷款只有15%。第四，竞争者不断增多，竞争加剧。

我们来看一下这张PPT，中信银行、广发银行、华夏银行先后都涉足了供应链金融这个行业，并且拥有自己的品牌，这些银行进入的行业都是类似的，2009、2010年这些银行在供应链金融方面都取得了可喜的成就。由此我们可以看到，供应链金融是机会与威胁并存。

深发展供应链金融的品牌存在三个问题：第一，产品名称做品牌名，在北京有一种很著名的产品叫红星牌二锅头，在计划经济时代企业把这种产品的概念推广大于品牌的概念，没有塑造品牌的意识，市场上后来出现很多同类的品牌名。第二，产品同质化，产品越成熟越容易同质化，第三，池融资理应属于供应链金融，但是却成为一个单列品牌，以上就是深发展供应链金融存在三个问题。

针对刚才所提到的问题，首先要解决供应链金融这个品牌现在是普及的业务，我们这一块首先要命一个品牌名，第二个就是怎么样高效找到目标客户，随着竞争的加剧，找到客户是非常关键的因素。第三找到客户，怎么吸引他们，怎么样用我们的产品和服务打动他们。

接下来我们看第一个，根据我们小组的思考起了一个名字，叫“链金”品牌名，简单易记，引起好奇心。内容充分体现供应链与金融业务相结合的特色，链通炼，内容丰富，拓展性强，链金之道，深法之妙。

另外是怎么样找到目标客户群，关键要讲究成本效益，直取目标客户，守株待兔，顺藤摸瓜，自力更生，热情服务，巧借外力。守株待兔可以通过行业协会、小企业联合会这种合作的方式通过品牌推广找到他们。顺藤摸瓜，借助供应链品牌N+1又离不开1，供应链离不开物流业，所以我们面向大顾客和物流公司一对一营销方式。自力更生，如果我们内部将N创造成1的话，通过这些培养的计划，使我们里面某些优质的N到1，就可以达到更多的供应链金融，就可以达到可持续的发展。第四个热情服务，对上门的小客户更加热情主动，深圳发展是针对与中小企业融资的，另外来到深圳发展的中小企业就有可能成为明天的N。最后一个就是巧借外力，中国平安是深发展最大的股东，可以共享200多万企业客户群。

最后一个是怎么样打动他们，拿什么服务和产品，三个方面，业务创新，服务创新，文化创新。业务创新不单单做供应链金融，重点做好供应链金融上优质中小企业全面融资、介入企业兼并收购和财务咨询。服务创新是丰富线上系统，给每个客户建立诚信档案，终极目标通过线上不需要再看到中小企业，就可以提供更好的贷款，更好的服务。我们作为先行者永远都有人可以赶上，怎么样让他们不可以复制，就是文化创新，塑造快速反应，协同一致的文化，要将服务、经验及先行者精神打造成核心竞争力。

我们作为一个行业已经近十年了，从2000年开始，对这个行业的风险应该非常掌控，所以服务经验是我们的核心竞争力。最后深发展供应链，应该深挖发展之道，“链”就辉煌之路，祝深发展供应链金融越做越强，谢谢大家。

主持人：9分钟演示时间到了，下面是评委问答时间。

陆军：我是金融学教授，虽然是供应链金融，实际上是品牌的营销，营销我不是专家，但是我看到你们的分析很受启发，有一个问题，你们讲的深发行供应链需求成本不在，上市、大企业是他们面临的挑战，供应链不是为大企业解决问题，主要是解决中小企业，你这个挑战没有说到点子上。第二个问题解决方案里面巧借外力，现在深发跟平安是不是外力，我觉得这个判断有问题，深发展供应链金融确实有品牌做了这么多年，现在跟平安的，可能以后就是平安这个品牌，深发展品牌不再存在了，对于这个问题，你们有什么见解？因为他们是平安集团，可能叫平安银行，品牌推广是不是到此为止了。

参赛者：首先我们小组想说的一点，中国平安是深发展最大的股东，股东首先是想自己的利益是最关键的，怎么样能够让我自己的利益最大化，因为深发展这个品牌在市场已经非常好了，特别是深发展供应链发展态势在中国是先行者，而且市场巨大，所以我们想中国平安不会把深发展品牌直接取消掉。

另外房贷主要是从这个方面分析，国有几大行也要涉足到中小企业供应链融资，所有的国有企业大是重要客户，因为大企业有多种方式融资渠道，所以就转化到中小企业融资业务竞争加剧。

姚忠胜：我想请问一下如果把深发展供应链金融这个品牌改为你们的“链金”，你们有没有想过市场的效果和存在的风险？

参赛者：我们要说一下供应链金融这项业务，当时深发展是一个开拓者的角色，所以我们是提出者，我们想经营环境可以改善，但是越来越多的银行都从事供应链这项业务，比如说中信现在叫中信供应链金融，昨天百度一搜北京银行也在做供应链金融，在北京召开品牌推介会，在上海也召开了品牌推介会，如果我们不改这个名称，一直打供应链金融，人家会记着深发展，还是会记住其它的银行，因为是一个具体的业务。

黄培伦：有没有防线？

参赛者：肯定有风险，起初我们作为先行者，现在竞争的态势已经出现，我们要用一个新的品牌，肯定要面临一些风险，但是我们认为随着竞争环境加剧，必须要改这个名字，不改的话越来越被动。

陆军：过去人们把深发行供应链金融整个作为一个品牌，现在改这个名字，在这个结骨眼上是一个。另外要推广品牌，推广的成本费用就是风险，怎么样让中小企业知道“链金”是深发行推出的供应链金融延续，怎么样让人家认知，风险在哪里？

参赛者：曾经深发展供应链金融是产品的品牌，那是在过去，环境不同，在当下行业竞争非常激烈的情况下，一定要简单易记，引起好奇，并且新颖，因此我们提出一句口号来帮助消费者记忆，链金之道，深发之道，很好把深发展银行名字嵌入进去。

主持人：不好意思，时间已经到了，非常感谢第一组完美表现。现在有请第二组华南理工大学劲草队，请第三组准备，湖南大学MBA组。

第二组：华南理工大学劲草队

参赛者：大家好，各位评委好，我们是来自华南理工大学的劲草队，很荣幸跟大家分享一下我们对深发展供应链金融的理解。

我们的题目是：深发展供应链金融专家。从案例概况、案例分析、品牌策略三个方面进行阐述。

先看一下供应链产生的背景还有供应链金融发展的状况，中小企业1亿家，已经成为中国国民经济发展的重要力量，但是他们的融资状况却不容乐观，在这种情况下，呼唤我们的银行业进行产品创新，怎么样开发一种风险可控的金融服务产品，深发展给出了这几个答案，深发展供应链金融，这是一个非常有价值的创新。正是因为它的价值所在，所以别的银行纷纷跟进，从各个银行的产品特色来看，大同小异。

在这种情况下，深发展怎么样继续发展，我们先来做一个分析，这是一个典型的SWOT分析，先看一下优势，主要是先发的优势，一贯良好的风控体系。劣势受本身规模的制约，网点覆盖率不足等等。机会有三个，国家支持，市场前景广阔，有一个特别的机会平安控股。威胁主要来自于同行对产品的复制。

综上所述，深发展供应链金融目前所遇到问题的实质就是在弱保护环境下，银行金融服务的创新收益不再是问题，这个问题Teece在1986年对独占性问题的解释，叫PFI框架，这个框架主要考察三个方面，第一个独占性机制其实就是技术壁垒，这个与我们金融产品特性不符。第二个就是行业的壁垒，这个也与我们情况不符，第三个互补性资产，就是不能被同行竞争者所复制的这些东西，都叫互补性资产，这是一个很好的着眼点，也就是说接下来我们就是要阐述一下互补性资产下的大品牌策略。

什么是互补性资产下的大品牌策略，首先深发展供应链金融这个品牌要基于深发展的总体定位，也就是面向中小企业，面向贸易融资，在这之后深发展原来的供应链金融名字叫深发展供应链金融，现在大家都要这个名字，在产品开始的初期，用产品名来代替品牌名是合适的，但是现在就不那么合适了。所以我们给它取了一个名字叫“核金链”，中小企业发展核动力。同时可以设计一个Logo，顺便做一个事件营销，比如说有奖征名，无形的产品有形化。要在这些目标客户群里面做到这样的形象，更个性的品牌内容，更准确的品牌形象。

接下来怎么落实？从品牌营销内部和外部两方面来讲，首先是内部，增强员工对品牌的认知度，有三个方法，品牌管理体系，员工品牌价值认同，还有内部的快速响应机制，还有一些线上的平台，服务是可以被模仿的，但是经验是不可以复制的，就是这些难以复制的经验形成了宝贵的互补性资产，也是竞争力的来源。从外部来说，希望通过口碑、关系、协同事件营销四个方面的联动，达到我们的目的，具体来说就是宣传成功的案例，物流带动融资就是和物流企业合作，另外加强和行业协会的合作。整合平安控股各种各样的资源，举办中小企业论坛，举办像MBA比赛等重要赛事。综上所述，就是继续推行低成本的高端路线是可行的，只是要加大一些投入，然后丰满品牌形象。

我们要在目标客户打造专注、专业、专长、专家的形象，让客户一想到深发展就要想到这是供应链金融的专家，是中小企业的专家，是贸易融资的专家，在万紫千红，玫瑰的贵，牡丹的艳，各入各眼，喜恶皆有不同，良好的品牌有两点，一个是较高的品牌知名度，另外是较好的品牌美誉度，从刚才我们拿出来品牌营销各方面动作以后，相信能够达到这两点，最终形成品牌的忠诚度。

最后我们给了一个Interbrand品牌模型，从7个角度强调品牌倍数。最后疾风知劲草，商场定雄枭，我们衷心祝愿深发展蒸蒸日上。

主持人：请评委提问。

姚忠胜：我问一个问题，我想知道你们除了看案例的材料之外，有没有做过实际的调研，还有你们起的名字有没有做过一些问卷调查？

参赛者：关于案例背景和材料，我们研究了很多材料，包括各大银行的网站，竞争对手比如说我们选取了工商银行和民生银行，还有一些银行都是上市公司，我们重点看了工商银行、民生银行和深发展银行的半年报和深发展银行的三季度报，有一些具体数据的支持，包括中间提到的建议，从互补性资产大概念下来谈这个问题的时候，包括员工的培训，深发展和平安的整合，看上去结果非常简单，实际上我们做了一些数据的调查，包括中小企业行业的集中度和供应链核心企业的分布。

第二个问题我们和核金链名称，核就是代表1到N的核心企业，这个名称比较琅琅上口，中小企业发展的核动力，这个品牌名称打出去喊的响。具体的调研因为时间关系，很诚恳承认调研没有做。

夏挺：你刚开始没有介绍你们的姓名，一直在发言那位同学叫什么名字？

参赛者：邝萌

夏挺：我刚刚看了一下你们整个PPT，有两点不能让我很信服你推出的答案，第一点是关于大家都知道中小企业现在融资难，但是你们给我的图表中型企业是占到44%，小型企业占到8.5%，我觉得中型企业没有什么问题，小型企业问题比较大。

参赛者：谢谢您提出的问题，首先我们没有数据的出处，这个数据可能是有问题的，各家的数据都不同，但是最后引用是中新社一个数据，又是官方的。

夏挺：需要告诉我从哪里可以看出的确是中小企业有问题？

参赛者：具体来说从这个图上可以看到，我们之前有一个图片，中小企业数量达到了99%，占绝对优势，但是只获得了大概50%的融资额度，其次从生产总值来说也达到60%，而且我们强调大企业实际上是不缺钱，小企业更缺钱，相对总值和数量来说占绝对优势。

夏挺：任何一个案例都有假设，你中小企业的假设是什么？

参赛者：中小企业界定是引用2004成长性中小企业发展报告中间一个数据，包括这些是引用了最新的中新社数据，应该是一个国家的人大代表提出来的统计数据。

胡亦兵：我想指出一个问题，根据官方的统计，中小企业目前是4000多万家，其中有工商登记，就是有法人是1000多万家，其它是包括个体户，不知道这个数字从哪里来的？

参赛者：谢谢指正。

主持人：不好意思时间到。非常感谢第二组的精彩表现，下面有请第三组湖南大学2009MBA组，请第四组华南理工大学星空队做好准备。

第三组：湖南大学2009MBA组

参赛者：各位评委老师，各位同学，大家好！我们是湖南大学卓越队，首先请允许我介绍一下我的团队。

关于深发展供应链金融我们将从战略地图来分析，不成熟之处请各位专家、评委多多指正。我们将从以下三个方面入手为大家阐述，第一部分是背景与现状分析，第二部分是突破与约束，第三部分是方案的设计和实施。

首先我为大家介绍深发展的背景与现状。2005年深发展将贸易融资业务提升为全行的战略业务，2009年深发展又将供应链金融业务提升为全行的战略业务，并且在2010年的9月全线上市，授信规模增速加快，资产质量保持非常好的水平，不良率维持是0.35%，随着业务的不断拓展，市场客户不断的丰富化，服务对象从传统核心企业向面对供应链上的众多中小企业融资需求，供应链金融的产品内涵也在不断丰富化。从过去单纯的贸易融资转化为供应链上的金融服务，并且我们的战略目标日益清晰，随着同质化日益加剧，如何在竞争当中保持优势，并得到发展，将是今天我们所要思考的问题。

综上所述，我们认为本案例的研究定位既是品牌拓展问题，更是关于业务整体战略规划问题。

我们从三个方面解释一下深发展供应链金融所遇到的约束和突破，第一点供应链金融业务内涵和形式上创新，从08年下半年以后，在全球金融危机的影响下，我们工资没有见涨，但是物价涨很快，国内外经济形势发生重大的变化，国外市场需求急剧萎缩和国内需求增长乏力，使我们国家企业竞争变的更加激烈，在这种情况下广大中小企业融资需求变的更加迫切，同时融资的风险也越来越大。深发展如何在这种条件下科学合理的调整以前的产品标准，为中小企业提供一个专业化的和定制化的服务，最大程度规避这种风险，这是首要的问题。

第二深发展在自身业态发展面的不足，在供应链金融品牌上面，深发展营销还是不够的，由于我们的营销力度不够，在银行和企业间的信息造成不对称，至今仍然有很多企业根据我们调动还并不知道有供应链金融这个产品，这点可以通过深发展总经理助理梁先生的话得到印证：深发展在供应链金融品牌宣传上面、营销上面，几年时间也只发了几百万元。通过这点认为，深发展在营销方面还是做的不够。

第三就是竞争者的跟随以及跟随的成本，我们国家现在打击盗版的力度还是很强的，但是不可避免别人会复制我们成功的经验，毕竟我们现在是行业内的第一，所以我们没有办法避免别人对我们进行复制。自从05年深发展将供应链金融提升为全行业的战略业务以来，各个商业银行也纷纷的推出了自己的供应链金融产品，规模和专业化程度对深发展的发展已经造成了现实的威胁，我们也找了很多商业银行的例子，但是只指出了与深发展同等规模的浦发行，推出了供应链金融整体解决方案，把供应链金融服务，电子服务和离岸银行的服务整个包在其中，目前浦东发展银行提供的供应链金融服务还包括信用服务支持，采购支持，存货周转支持和帐款回收支持等等，民生银行提出了一个战略，走专业化的道路，做特色的贸易金融道路，重点开发机电、石油化工、冶金等等，他们的发展和深发展产品具有高度的相似形，在这种情况下我们没有自身的特色来巩固自身的地位。

我们如何突破这三个方面，我们引入了战略地图做理论框架来分析深发展的品牌拓展，品牌拓展的实质是依托竞争优势寻求长期稳定的发展，继续保持行业内的领先优势，从战略地图的框架来看，我们认为深发展可以从客户角度，内部角度和学习成长三个角度，并且站在战略角度系统角度全面思考深发展所面临的问题。

首先要加强客户管理流程，加强营销的准确投入，加强形象提升，进行品牌推动，内部流程角度设计。从内部角度设计来说，要简化名称，方便客户，提高客户的感知价值，在细分目标市场之后，进行针对性的营销。从客户流程来说，要加大营销的准确、投入运用多种媒体，针对目标客户群进行广告投入，提高品牌的知名度。从创新的流程来说，我们要不断加强产品和业务自身的完善，业务金融创新，丰富供应链产品的内涵。最后从内部学习和成长的设计来说，首先要打造一支高素质的人才队伍，增加人力资本的投入，建设一支高效和谐的营销团队。还要重视客户数据库在营销方面的基础作用，加大信息投入。

综上所述，我们认为利用战略地图来开展有六个方面的细节，我下面对我们设计综合曾是与对策，第一，首先提出客户共享，交叉销售。第二，打造一支专业的团队，第三，需要穿针引线，互惠互利，使银行在整个网络里面起到链接作用，提高价值，第四，构建行业壁垒，加剧行业竞争的程度，第五，加强联系，保持竞争优势，第六创新产品，稳固深发展的行业地位。

今年9月深发展和中国平安成功实现了企业合并，深发展可以利用中国平安庞大的客户数据库资源，从而找到自己的物流行业，深发展不仅仅提升自身的品牌知名度、影响力，同时也提高了客户价值，就客户角度来讲……

主持人：时间到，请评委提问。

黄培伦：我先提一个建议，你们的PPT不是很好，建议利用岳麓书院，建议你们去掉，所有这些东西都不是从岳麓书院出来的，免得形成误导。

另外你们刚才讲的很多东西，在PPT要点显示，假如你们是技术公司为深发展提供咨询，发现你们的PPT可以吗？希望你们设计的PPT重要的内容都要展示出来。

我们案例里面有句话在第三页上：2006年5月16日深发展把供应链金融作为品牌正式推出，其品牌战略正式启动，我请你们针对这个话做个评论？供应链金融作为品牌你们是怎么样看待的，不单是作为，而且是作为品牌战略，请你们就这个话进行评论，包括两个方面，一个其得失，第二个其改进。

参赛者：我首先回答一下，品牌战略包括品牌化决策和品牌模式选择，品牌实地建立，品牌延伸规范和品牌规划，以及品牌连接事件六个方面品牌战略的执行层面需要大量投入，而本案例从公司供应链贸易和融资不能够达到这个要求，我们过去之所以成功满足客户的要求，主要不是品牌战略，是不能够实现丰富化品牌战略，也忽略了信息平台的构建，正如战略地图所描述的，品牌战略无法满足财务和人力资源的指标，所以我们认为这是一个战略问题。

黄培伦：你认为前面的做法是可取的？

参赛者：可取的。

黄培伦：需要大量的投入，但是他们说不需要大量的投入，很低成本就启动了，酒好不怕巷子深。

参赛者：现在因为各家银行都投入到这个行业竞争当中，我们怎么样丰富产品，仅仅是延续过去低成本投入，对于现在竞争市场环境来讲，有一些问题。

黄培伦：你觉得是不是现在想到这个可以作为品牌，你们能够有所回答，因为案例本身没有价值判断，是经验还是教训是做案例的人判断，深发展他们也希望能够更好的挖掘他们其中的要处然后做的更强更大。

参赛者：我回答您开始提的问题，深发展供应链进做的优势，在每次赞助大型尤其像MBA全国赛事，实际上就是低成本，高端路线的品牌推广，随着我们国家MBA教育的发展，众多的中小企业开始读工商管理硕士MBA，对目标客户群起到很好的推广作用。

主持人：谢谢第三组的精彩表演，下面有请第四组华南理工大学星空队，请第五组中山大学岭南Glory做准备。

第四组：华南理工大学星空队

参赛者：大家好，我介绍一下我们的队员。

我们今天案例的主题叫打造中小企业融资第一品牌，接下来我们通过三个模块对案例进行诠释，首先是背景介绍，深发展成立于1987年是一家中资银行，目前发展策略第一面向中小企业，第二面向贸易融资，针对这样的发展策略，深发展在2005年推出了供应链金融品牌，同时我们在这里提出这样一个问题，我们供应链金融能不能成为贸易融资的合力品牌，接下来我们通过品牌塑造和品牌管理这两部分一一阐述。

首先是品牌塑造，品牌塑造通过SWOT分析，品牌定位以及品牌策略三个步骤来逐一分析。首先看一下SWOT，优势：第一具有先行者的优势，第二具有标准化，表现流程标准化，营销话术标准化，第三专业性，团队的专业性，以及后台信息支持，风险控制体系专业性，还有和中国平安强强联合。劣势：在一定程度上缺少个性化，没有办法和竞争对手形成非常明显的差异化。另外银行本身的规模有一点点限制，限制这个产品后期的延续和推广。第三产品宣传资金略有不足。机会方面，潜在目标和客户群体非常大，中小企业数量在全国有4500万家，政府对中小企业长期采取扶持的态度。威胁方面：主要来自同业的竞争环境不断加剧。

接下来是品牌定位，我们可以走逐一推导的逻辑过程，首先目标客户群是中小企业，中小企业的特征是现金流不足，融资困难，长期需要资金支持业务发展。针对这样的需求，我们定出了产品市场定位，有两个，第一要有专业并且便利的审核体系，第二要有灵活而且个性化的融资方案。

综合上面，我们得到了这一次最终的目标，第一要成为行业中的领导者，做中小企业融资的第一品牌，这个就是我们这次案例的品牌定位。

品牌策略目前走是低成本高端路线，首先我们对这个策略是持肯定态度，但是随着竞争环境的不断加剧，未来我们可以把品牌策略更向专精深三个方向做一个延伸，与其它的品牌形成一定差异化，专业形象，精准营销，深化与客户的关系，这部分在第三部分品牌做详细介绍。

品牌管理包括品牌推广和品牌评估，品牌推广首先建议一个好的品牌必须要有一个好的故事去说，就像张瑞敏当年把这么多台冰箱砸掉之后，使得海尔这个品牌被大家传唱为经典，我们建议要打造一个经典的故事，找一个模范的企业和深发展供应链金融相结合，或者是做一个口号。另外怎么样把经典的故事传播出去就是渠道推广，首先会有专业的媒体路线，包括报刊、杂志，另外是学术路线，现在我们也做，出一些学术专著，或者冠名大赛。还有体验路线，做网络虚拟社区，提供金融链产品体验，提供一个交流的平台。深入挖掘现有的客户，包括平安那边的客户资源，如果可以共享会更好。以旧带新，我们通过一些回馈政策和手段，激励现有的企业介绍新的客户，包括上游和下游。最后肯定要升级，供应推广以及回馈社会，建立两个基金，一个是绿色基金，可以长期帮助中小企业做节能减排的方案，同时设立教育基金，目的主要是可以长期培训，提高中小企业管理层的管理素养，保证他们持续健康发展。

最后进入品牌评估阶段，我们每年做一次评估，评估的时候为了让这个评估变的有效，会取用一些量化的指标，比如市场占有率，新增客户量，老客户流失率，投资回报率以及客户调研等等，前面四项指标可以通过银行自身评估体系和数据做，最后一项可以请用第三方专业调研机构做。

回顾整个案例，最终可以得到三点建议，第一个在现有供应链品牌来说，希望在品牌名称上提一个个性化的口号，深化企业形象。第二个对于未来来说，在品牌策略上，希望可以走专精深三管齐下，占据中小企业融资第一品牌的江湖地位。第三个在品牌评估上面，希望结合专业评估结构以及量化指标的设立，建立综合的品牌评估体系。

案例品牌陈述就到这里，请各位评委老师提问。

陆军：前面第一组，第二组都试图给深发展供应链金融命一个名字，你们讲了半天，没有讲怎么样去塑造一个品牌，到底这个品牌名字讲什么故事，现在都叫供应链金融，中信、广发、民生都是，大家都会做，除了讲故事之外。

参赛者：我们首先知道和竞争对手都开展这个业务，但是怎么区别，造成差异化，就从专精深方面来发展，跟他们形成差异性，作为一个品牌主要是有四个方面，一个品牌的知名度，还有美誉度、满意度、忠诚度，让客户传染客户，客户去打动客户，只要我们把客户忠诚度、满意度、美誉度提升上来，他们不会换其它的银行。

黄培伦：个性化口号是什么？还有到底给品牌有没有命名？

参赛者：从真正实践环境中要给一个品牌定名或者给一个口号，需要有更长的时间和资料，在现在时间和资料现状之下，我们认为没有充足的资源做到，只是我们会有这样的建议或者方案。其次我想回答一下之前评委提到的问题，为什么我们没有给深发展改一个新的名字，供应链金融深发展在前期做了大量人力、物力、财力各方面的投入，如果这个品牌深发展希望达成一个品牌，也作出了投入，而且现在上升到战略层面，突然把这个名字完全否定，把原来的策略完全否定重新另建一个品牌，可能要分析一下新建的品牌，最后得跟前期的投入或者是跟旧品牌造成的损失。

我们为什么不换名字，因为前期已经投入很大了，我们要考虑菜单正本。

黄培伦：如果你们去应聘，或者到这里来，这样的回答准备要成功还是失败，把事情做成是值得鼓励，把事情做不成不值得鼓励，不需要评论。请你们做一个评论，我们案例提出了各种各样的说法，你们要做一个评论，在做案例的分析。对为什么对，错为什么错，判断的依据是什么？

参赛者：我们在刚刚回顾与总结里面，已经提到供应链金融有它的不足，以产品代替了品牌名，我们提供个性化的口号是考虑成本，用最少的成本达到最好的效益。

黄培伦：你们为什么不尝试提出一个口号。

参赛者：我们提出了，深入合作，共同发展，深发展。

主持人：谢谢第四组华南理工大学星空队的展示，请第五组中山大学岭南Glory队，请第六组华南理工大学上兵伐谋做好准备。

第五组：中山大学岭南Glory队

参赛者：大家好，我们是中山大学岭南学院Glory队。我们今天将从四个方面开始，产品研读，业务分析，品牌评估和发展策略，只有对产品深入了解，对业务进行周密分析基础上，才能提出建立比较合适的品牌聘雇体系，并且提出有效的发展策略。

早在2000年的时候，深发展已经在广州进行了中小企业贸易融资的试点业务，并且随着产品不断升级，业务不断深化，2005年供应链金融成为全行的战略性业务，06年5月正式推出了供应链金融这个品牌，这是最近三年来深发展取得一些荣誉。从这个可以看出来，深发展是在行业内第一家进行中小企业贸易融资，并且提出供应链这个概念的专业金融机构，有一定先发优势。

我们选取了跟深发展银行规模相似的商业银行，民生、光大、兴业、交通等等，我们仔细探究一下这些品牌包装下有哪些具体产品和服务，应收帐款融资，保底业务是每家标配的产品，现在市场上各个银行基本上在进行同质化竞争。

现在我们用SWOT分析一下深发展银行贸易融资业务状况，首先优势：早专效势，早，他们是业务的先行者，专，有专门的评价体系，专门的审批通道，并且与国内一流的专家进行深度合作，效，有效打开了1+N市场客户，不仅网络了客户，还控制了风险。势，与平安联营，深发展将背靠平安，打破地域限制，扩大其资金规模和客户资源。

劣势：深发展由于其规模不足，核心企业1关联度不够，其实是1+N发展模式也有自身的瓶颈，还有品牌内涵比较弱。

外部机会：就是时与势，时是指现在贸易融资业务处在市场高速发展阶段，商机充裕。势作为目标客户中小企业现在发展势头非常迅猛。

威胁：首先是严峻的市场竞争格局，深发展银行不仅要面对跟其它股份制银行的竞争，也面临来自五大行和外行的威胁，而且可以预见到这种竞争格局将日趋激烈。

还有各大银行的产品同质化非常相似，通过以上业务的分析可以清晰的看到，现在国内贸易融资业务市场正走向市场快速发展中的产品高度同质化竞争阶段，这就是我们现在的市场格局。在进行产品研读和系统分析业务之后，我们与深发展相关业务人员进行了深入的访谈，并对MBA存在的客户群体进行了意向调查，从产品出发到相关业务的路径，最终选择了关于品牌的十大要素，并且以金字塔模型为基础，最终搭建了深发展供应链金融品牌金字塔评估模型，按照四个品牌的价值程度分别填入金字塔模型当中，在如今同质化竞争大环境下，哪些要素是针对这一类金融产品尤其重要，是我们需要不断加强呢？服务和客户使用成本等等要素，极大影响着他们所对应的品牌价值。根据我们前面对深发展的分析以及要素在金字塔当中的分布，我们的品牌目前正处于发展阶段，而当前的任务就是要有效的加强客户对我们品牌的体验以及感知，现在目标明确了。下一步介绍品牌发展策略。

我们在调研中经常可以遇到，深发展对自己贸易融资产品所处的高度同质化和竞争格局，有自己的应对策略，这个策略就是要持续保持自己的创新优势，这样的应对策略怎么样落地，在不同的时间节点里面不同的部门做法是什么。客户需求就是我们的依据，做的好今天早上百度搜索这样五个关键字：供应链金融页面是34万4千，深发展供应链金融页面是13万6千，在过最大的搜索平台百度深发展供应链金融品牌已经占有所有检索资源超过三分之一，这个成果是非常好的，我们应该稳步的前进。

其它的应该快速调整，我们这一次调研不光是着眼于产品研发，还有研究现在市场的格局，去关注客户需求，我们非常关注从产品到客户体验，这样一个过程中品牌内核的延伸和传递。现在需要的调整类别已经明确了，具体怎么样调，最后给出我们的建议。围绕品牌内核的传递，应该在以下三个方面进行重点的关注，第一深发展供应链金融的品牌，传播性是好的，但是直观性和个性化是不足的，在这个时候不建议更换品牌，因为成本过高，应该去选择一个合适的广告语，并且在以后传播途径中，让现有的品牌和广告语进行视觉的捆绑，这样就可以有效弥补现在的品牌万中不足。同时在进行传播的时候，应该有效考虑一下成本。

第二个就是当深发展把金融贸易作为全行战略产品的时候，深发展率先实施品牌战略的时候，的确市场上通过持续创新带来相对竞争优势，现在产品高度同质化阶段，下一步应该怎么样准备动作，让我们再取得先机。今天我们带来了其中一个具体的准备，也就是上BI，我们是哪个思路？当我们的客户考量这个品牌的时候，它的品牌认知就是人，业务展开以前，品牌认知就是品牌联想，所有的客户面对深发展，考量深发展业务的时候就是考量业务人员，对业务人员提供的工具如何，他们的行为规范如何，之后有一个营销库案例库，在工具这一块不错，但是有没有想过去定义和去引领它的第一印象，并且在这一块……

主持人：时间到，请评委提问。

黄培伦：不能讲了，讲了就犯规则了。

姚忠胜：我刚才的问题就是面临同业竞争在品牌上，再问你们深一点的问题，答不出来没有关系，你举一个民生银行跟深发展在供应链金融营销上有什么不同的地方？

参赛者：我从具体业务展开格局来说，举一个实际的例子，我们在这次调研中，采访了岭南学院MBA，就是现在美厨品牌的当家人曲总，你现在有没有用过深发展，他说没有。但是用过民生银行，中国银行的产品，你觉得这些产品有什么区别？我只考量两点，第一点考量跟我接触这个人做小事，做承诺方面的程度。第二点关心我的成本，给我的利息如何，折扣如何。这样的样本给我的感觉，在这一块好像没有差别。

我补充一下，民生银行提出价值链的概念，并且提出要做贸易融资的专家，不光是面向国内贸易，而且也面向国际贸易项目，深发展只是侧重于国内贸易多一些。而且民生银行要做的按行业划分，民生银行有船舶业务的融资，深发展就没有。

慕云五：我觉得你们表现是不错的，有一点，你刚才提到今天早上在百度搜的数据，作为一个论据，刚才在回答这个问题的时候，问了一个人，然后他的个人反映，在你们论述观点的时候，这两个例子都是非常重要的论据，在百度搜这样的词作为一个论据我是觉得有问题，不是特别有道理。另外某一个人的说法也不是太具有代表性，能不能再补充一下论述你刚才的问题。

参赛者：首先我们调查时间有限，确实学识也有限，调查的样本数都是比较具体的，所以最后给出这三个建议，重点关注这三个方面是给出我们的调研成果，深发展在这个案例比赛之后，你们肯定会花出一定的资源，人力物力精力、财力进行深入的调研，那些方向是我们的建议，而我们成果仅供您参考。

主持人：非常感谢岭南Glory作出的展示，下面有请第六华南理工大学上台知识，请第七组广东工业大学广东卓越队准备。

第六组：华南理工大学上兵伐谋队

参赛者：各位评委老师，各位队友，大家上午好！我们是来自华南理工大学上兵伐谋队，

首先看一下深发展简单的历史，深发展成立于1987年，在2006年正式推出了供应链金融这一品牌，我们案例的陈述分为三大部分，五个章节，第一部分是品牌提升的必要性，首先看一下供应链金融发展的历程，在激烈竞争的浪潮下要保持供应链金融领域的强势地位，品牌的建设应该如何深化来继续保持业务的腾飞，这是我们需要思考的。

在接到案例材料以后，我们第一时间就做了一些问卷的访谈，访谈的结果其中一个你是否听说过供应链金融这个品牌？答案是92.6%受访者表示没有听说过。另外一组数据，在2000—2009年深发展金融收入趋势，来自于深发展的年报，是一个急剧发展的过程。同时在十大经理人品牌美誉度调查，深发展美誉度确实是不高的。我们自己调查问卷跟这个结论是吻合的。从2000年深发展进入供应链融资市场，独占市场，到2007年有多家银行一起抢占市场的蛋糕，市场竞争越来越激烈。针对以上的情况，我们得出以下的论点：子品牌的认知度有待加强，品牌的认知度与业务的提升没有及时的跟进，也就是说品牌的建设没有提供业务发展相应的吸引力。还有竞争，其它银行同类产品的竞争迅速竞争，有是合围的趋势。最终得出论点，品牌提升势在必行。

第二部分是产品，从2000年产品导入期，到2001年产品进入成长期，我们的业务急剧的扩张。相应的是不是就高枕无忧呢？里面还是有一些需要我们去做的事情，针对这些劣势，建议有两个方面进行拓展，第一产品的模式拓展，把原来的单纯1+N模式拓展到N+N，1+1甚至更多的。第二个方向依托网购的平台，大力推进线上业务的发展。

我们认为一个品牌的塑造离不开两个方面的力度，一个是产品力，第二个传播力。在品牌推广方面，深圳发展银行供应链金融这个品牌首先进行了品牌要素的标准化，这一点相当可取。之后采取积极主动，及时的传播策略，另外我最欣赏两个特色是，传播渠道的精准和低成本的高端推广路线，这两个特点做到了品牌宣传的有的放矢，而且品牌推广是高效的。这样的推广方式有没有达成我们的目标呢？在塑造市场成长方面，基本达成。在改善经营环境下，深发展的业务为深发展突破了业务发展的瓶颈，这个目标也是基本达成。但是在提升影响力、美誉度方面，结合我们前面的资料，跟行业品牌第一目标的定位有差距，有待改进。

为什么好的推广方式没有取得好的效果呢？除了我们以前提到的认知度不高这一问题外，还出现了另外的问题，就是供应链金融子品牌与深发展的母品牌没有相当高的连接度，我们调查结果显示有44%多调查者认为供应链金融品牌应该属于招商银行，产生的原因有以下几点，第一点深发展在做品牌传播的时候内容缺乏提炼，第二点品牌名称有很多不可取的地方，其实匹配度低的原因是命名混淆，现在有很多银行运用了供应链金融这样的词语。

我们提供的建议第一提炼传播要素，明确核心价值理念，第二个建立组织保障体系，第三个整合传播渠道策略，充分利用企业内部资源，300多个网点，服务射线都是很好深化资源。最后深发展应该两个坚守，两个调整，一个坚持产品市场定位，第二坚持既灵活又严格的授信制度，这样可以规避风险，让企业持续发展。两个调整，广告资源投入必须要向战略业务倾斜，至少按照业务收入来合理配置，巧妇难为无米之炊，母品牌与子品牌协同传播，使二者相得益彰，母品牌反哺子品牌，谢谢大家。

陆军：刚刚涉及到问卷调查，我在百度上查了一下，供应链金融有46万个页面，深发展供应链金融是超过100万，招商银行的供应链金融是46万，我想问一下你的问卷调查的对象是谁？有没有代表性，能不能说明这个问题？

参赛者：我们问卷调查主要针对企业的高管和财务总监，还有一些小企业主，大概有三成是一些小企业主，有三成是企业财务总监以及会计人员，大概40%是企业高管，考虑他们会对品牌认知度以及对供应链金融品牌可以采用的可行度。

陆军：有多少人？

参赛者：调查样本数是100人，因为时间很紧。我们并不否认供应链金融与深发展这个品牌，但是我们从这个调查可以知道，其实深发展还有更大的客户资源和更大的行业资源，也许我们调查的数量没有覆盖到深发展的主营行业，但是必须得承认这一点。

姚忠胜：你们说到供应链金融这几个字，比较难懂，作为品牌不是很合适，又列举有多少家银行都在用供应链金融这个东西，我就在想这个问题为什么银行还要用供应链金融这几个字？

参赛者：我列举一个，您说别的都是供应链金融，我觉得中国光大银行阳光金融链，一下子就记住了，子品牌和母品牌可以得到相互的匹配，因为是光大又有阳光，既可以反映品牌的特色，又有利于品牌的发展。

姚忠胜：就是供应链金融这几个字？

参赛者：供应链金融这个品牌，当时创立的时候是2005年正式提出，肯定符合市场的需求，毕竟我们是先行者，在目前这个情况下，还同样跟一堆所谓的供应链金融的人在一起，怎么突出自己的特色，所以我们提出来一个观点，品牌一定要提升，提升的形象就是名称也是需要做到这一点的。要凸显一下我们的品牌与其它银行品牌的差异性，体现行业领导者的作用。

就是因为你们做的太好了，大家都跟进，供应链金融品牌被你们做成了大家觉得我反而有价值，减少前期的宣传投入。

姚忠胜：这个跟你们调研好像又不符合。

参赛者：大家一说供应链金融不知道是谁的，没有有助于深发展供应链金融美誉度的提升，那么我们深发展做品牌的推广不是很吃亏吗？

慕云五：我想说一个题外话，你们这个队伍是我见到第一个女性队员比例最高的队伍，根据以往的经验，去年大赛的冠军是由4位女性组成的。

参赛者：谢谢，意思就是说我们还差一步。

主持人：谢谢第五组的表现，下面有请今天第七组广东工业大学MBA卓越队上台展示，请第八组中山大学青年先锋队做准备。

第七组：广东工业大学MBA卓越队

参赛者：尊敬的评委、老师，各位参赛队员，大家早上好！我们是来自广东工业大学MBA的卓越队，首先介绍一下我们的队员，我们今天展示的题目是从优秀走向卓越，打造金融界的精品业务，我们将从三个方面来进行阐述，第一个是背景分析，第二个是品牌调研，第三个是品牌的建设。

下面由我来进行背景分析，首先在PPT上面，深发展供应链金融历经了十年的发展，取得了一定的成绩，在密密麻麻荣誉墙可以看到深发展的成绩非常斐然，但是在成绩的背后，不能忽略深发展供应链金融也存在很大的竞争，在供应链金融这个行业除了深发展，其它银行也跟上了步伐，深发展率先推出了自偿性贸易融资授信评级，并用1+N模式。对于N中小企业开展了问卷调查，他们还是比较认同供应链金融的服务，我们也对于1核心的企业开展了访谈形式的调查，我们采访了以钢材贸易为重点的大型商贸企业集团分管业务的高层领导，他们认为在深发展、招行、浦东银行。深发展供应链金融起步较早，拥有一定的市场占有率，但在品牌建设上我们仅处于中上水平，这表明我们还有上升的空间。在谈到如何选择合作的银行，他们给我们两点建议，第一融资成本低，选择贷款利率较优惠的银行。第二服务价值高，在相同的融资成本下，会优先考虑银行的后期服务，比如银行审批流程速度，还有银行网点的铺设和银行的服务态度等方面。

在创新银行服务建设方面，他们给出了三点建议，第一，提高银行服务的效率，我们调查发现，民生、招行他们承办银行承兑汇票的时候从申请到取票仅需要一天半的时间，但很多银行都达不到这个效率。因此在优化银行审批流程，提高银行效率，我们还有一些工作要做。第二，加强集团管控权，银行的职员由银行总部统一调控，可以有效实现资源共享，减少沟通环节。第三，建立一支对客户行业非常精通的顾问团队，我们银行大多懂得放钱、回钱，但是反而对企业运作情况不是很熟悉，如果深发展可以打造一支对客户行业非常精通的顾问团队，在经营管理，资本运营方面给他们提供专业化的服务，这将会成为深发展极具吸引力不可被复制的特色服务。

我们的品牌建设还是要以顾客为关注焦点，如何来打造我们银行品牌呢？我们首先探讨一下品牌名称，深发展将供应链金融业务已经发展了多年，并且取得了很好的经济效益，在同行中引起了很多共鸣，现在很多同业者推出了相类似的产品，导致了该业务目前趋于同质化的竞争，深发展如何将该业务做大做强，做成一个精品的业务，现在已经到了品牌建设的关键阶段。然而供应链金融将它作为深发展的品牌进行建设是不太合宜的，目前供应链金融是一个产品的统称，并没有真正体现出一个品牌的特色，没有反映出深发展的自身特点，而且目前同行者供应链名称也很多，客户不容易发现深发展这个独有的品牌。我们建议深发展可以在原有的基础上，进一步优化原有的品牌名称，建设更加有自己特色的品牌。

我们组也提了自己的建议，叫“融金链“，充分体现了供应链和金融的两大特色。品牌的核心就在两大方面，第一就是专业，第二就是价值。专业的人才，专业的产品，专业的投资，专业的管理，最终给客户带来专业化的服务，同时争取在本行业中要做到最好，就是深发展所追求的，要做第一品牌。第二就是价值，要让客户获得并感受到价值，很多企业都可以做到，但是深发展要做的就是争取获得更多的增值、超值，价值增长相关的消费体验，让客户深深的依赖于我们的深发展。

一个品牌的评估主要通过四个维度，考虑金融产品，第一个是产品的竞争力，第二个传播的知名度，第三是市场的美誉度，第四客户的忠诚度。

要打造一个好的品牌，要进行市场的推广，我们的策略主要体现在以下几点，第一是服务创新，第二是组织创新，第三是传播创新。在服务创新方面，提倡一站式的服务，中小企业融资的特点是短平快，我们如何给中小型企业提供更多的资金，更快的资金，让企业进行扩大生产，就是我们的出发点。我们应该给中小型企业怎么样提供全面的解决方案，最优质的业务。需要专业化的团队，希望建立一个有行业经理、产品经理和客户经理组成的立体式推广队伍，行业经理负责全面行业的解决方案，产品经理负责产品的设计以及优化，客户经理负责业务的拓展和维系。在售后服务方面，我们希望客户经理、行业经理各方面都可以经常拜访我们的客户，帮客户解决融资方面的问题，最终将中小型企业变成是深发展长期的合作伙伴。

组织创新方面，最关键要建立战略性的品牌管理部门，培养品牌经理，统筹品牌定位和传播。

传播创新方面，一个品牌的建立没有广告宣传是万万不能的，但是有了广告宣传至少可以对品牌名牌化形成很好的推动作用。有两大方面，第一就是事件营销，第二个是媒介宣传，本次MBA大赛就是一个很好的低成本推广模式。

我们衷心祝愿深发展秉承敢为天下先的精神，锐意进取，不断创新，最终做大做强，打造金融界的精品业务，谢谢大家。

主持人：下面进入提问环节。

陆军：我觉得你提了一个品牌叫融金链，有点供应链金融倒过来，你干吗不叫金链呢？融金链很容易变成炼烧断了。

参赛者：我们品牌名称取名还是需要多方考证和论证，我们只是一个小组个人的建议，品牌的名称还是希望找专业的广告公司，结合企业的文化，最终打造出更为响亮的名字，可能这个名字只是暂时起的临时名称，可以在大家共同努力下，可以为深发展打造更好，跟响亮的品牌。

夏挺：刚才你们讲的非常精彩，整个下来给我一个感觉，是否可以用一个词来形容就是快，任何东西要做的好，还要保质保量，特别是在金融业这一行，如何控制风险，不能光快？

参赛者：在快方面我们在稳的基础上快，做大做强，先做强再做大。

夏挺：能不能给我几个建议，如何控制风险？

参赛者：比如说1+N金融供应链为什么不钻N，我看过一些资料发现深发展原来一直在钻N，后来逐渐工作运作中发现钻N风险比较大，先通过1大型企业掌控下面中小企业的风险。

夏挺：按姚总的意思我们针对的是中小企业。

参赛者：以1为平台，把上下游的供应链打通，会减少很多的风险，这个包括我们公司也在做一个项目，银行抓住了中间大型企业。

陆军：供应链对银行来讲，比如说钢铁企业，对银行本身来讲有什么风险？

参赛者：以我们现在公司的案例来说，我们现在在佛山有一个基地，现在银行很多要跟基地合作，通过我们这个企业把下面中小企业全部联合起来，通过1来控制下面的风险。不知道这个回答你是否满意？

陆军：没有回答我的问题，对银行有什么风险，比如给钢铁企业融资，上下游。

参赛者：对银行来说有可能放出去的贷款回收不了，这是比较大的风险。钢铁一般都是大型的企业，周期运行比较慢，所以回款对金融流通比较缓慢，这是最大的风险。

我想听听这个老师的建议。

陆军：钢铁企业来讲对银行很大的风险就是价值变动的风险，因为上下游有接货，有收货，问题是价值剧烈的变化，比如说2008年下半年钢铁大幅度跳水，虽然上下游都有人要，但是价格的变动企业很难承受，正好那段时间有很多做物流金融，做供应链金融银行的损失。

参赛者：这个老师也点出现在我们企业面临一些问题，我们在价格下降的时候企业采用一种订单消费，收取代理服务费这种模式来规避风险，在行情上涨的空间，今年上半年存了一定的存货。

姚忠胜：确实有这样的模式，但是并不是所有的企业都是按你想这样去做，也有的企业商品价格波动风险确实比较大，还有企业本身一些固有流动性的风险，客户一些变动的风险，这一块还是可以深入的，并不是追求非常完整的答案，我们每天都在做风险工作，也不是每个问题都有一个标准答案的。

主持人：谢谢第七组的表现。下面有请第八组中山大学青年先锋队上台做展示，青年先锋队做完展示后，比赛进行短暂10分钟的休息，休息之后是第九组广东商学院一队上台展示。

第八组：中山大学青年先锋队

参赛者：链动无限，网融天下，深发展供应链解决方案由中山大学岭南学院青年先锋队呈现。

我们的愿景是透析深发展供应链金融品牌，建立品牌绩效评价体系，紧跟时代深化品牌策略，构筑银行产品核心竞争力，实现立足珠三角领先全国的品牌目标。

我们今天案例分析的逻辑框架主要分为四个部分，首先是品牌绩效评估模型，其次是深发展品牌评估，再次是增强品牌核心竞争力战略策划，最后将对结论进行一些阐述。

下面进行第一部分的介绍，深发展品牌绩效评估，客户对产品的认知度是品牌价值重要的驱动力，所以我们在这里构建了一个品牌绩效的评估模型，这个评估模型主要分为两个维度，一个是品牌价值，另外一个是品牌认知，相应的维度有相关要素，下面我给大家解释一下品牌价值评价指标，我们认为银行在进行金融产品价值评价时，除了使用一些常规的银行业通常使用的指标之外，还应该从以下四个方面来进行评价，第一个是产品差异，第二个是创新能力，第三个是客户关系，第四个是市场占有。产品差异就是深发展供应链金融产品能够提供不同行业的企业以及处于供应链不同阶层的企业，他们需要这种产品的能力，创新能力是指深发展供应链在结合现有经济形势情况下，开发产品的前瞻性以及可操作性。客户是指通过深发展供应链金融品牌通过这个品牌的集聚扩散，以及磁场效应。另外一个是市场占有份额，在珠三角乃至全国供应链金融产品在同类市场中所占的产品份额都是非常大的。

下面我们来看一下品牌认知评价指标，客户对于品牌认知程度是由知晓度、美誉度、满意度、忠诚度四个维度依次构成，我们查阅相关资料，得到了下面的数据，四所商业股份制银行客户对于银行品牌的满意度调查结果，通过这个结果得到深发展银行品牌满意度还是比较高的。由此我们得出一个品牌认知品牌的指标，深发展开展供应链金融在全国属于领军人物，服务和产品非常独特，深受客户的喜爱。因为珠三角区域特殊的经济以及产业模式结构，注定了供应链金融品牌在珠三角地区有比较大的发展能力，所以我们甚为扩大市场，吸引客户，互利互惠以及保护壁垒这四个指标可以来衡量品牌认知的程度。

品牌战略策划分两部分，第一是品牌目标客户拓展方面，建议从B2B电子商务平台达成战略合作关系，B2B是针对企业内部和企业上中下游的资讯整合，通过互联网来进行企业与企业之间的交易。借由企业内部网络建立资讯流通的基础，并且通过外部网络结合上中下游，最终目的达到供应链的整合。由此可见电子商务的供应链商务模式与深发展供应链发展有着非常高的契合度。电子商务平台的资讯流通有助于深发展从中选择其潜在的，核心客户一起上下游客户，并且通过网络交流，使我们的客户更直观的了解供应链金融服务产品。电子商务平台借助其交易记录，而建立起来的信用评价体系，以及其信用数据库有助于深发展减少信贷交易成本，以及提高时效性，并且大大降低风险。同时从电子商务角度来说，供应链也需要深发展为其资金流弥补一定的缺陷，所以这是一个双赢的战略。

银行与电子商务的结合是大势所趋，率先开启网融时代，并且不断深化，非常有助于深发展这个品牌占得先机，并且不断巩固。电子商务品牌的创新使得深发展产生了扩散效应，并且有助于深发展其它品牌也得到深化和扩展，从而使深发展在电子商务市场上确定地位，设置壁垒，有效的减少竞争者的扩散机会。

第二部分是品牌竞争的差异化战略，在市场竞争激烈，产品同质化严重的今天，深发展向客户传递的品牌信息要区别于其它竞争对手，深发展供应链金融这个品牌名称需要有很好的区分度，我们认为可以以一个主品牌为依托，然后根据行业类别命名供应链金融的子品牌，比如说汽车供应链金融，钢铁供应链金融等等，市场被细分以后，目标客户会更加明显，子品牌传递的信息更容易针对于不同产业的客户，以便于深发展为企业客户量身订做合适的产品，并可根据各产业的马上周期或季节性周期来调整客户经理的工作安排，以便达到人力资本边际效应最大化。另外我们也不放弃传统的营销方式，可以参加各行业的博览会来推介品牌，比如说中国国际钢铁博览会，不但可以开发内贸交易的客户，同时也可以开发外贸交易的客户，延伸产业的供应链。

最后总结一下我们的分析，我们希望在价值认知模型的基础上，落地目标客户，通过与电子商务融合，以达到提高深发展供应链金融品牌目标绩效的效果。

主持人：下面进入提问环节。

姚忠胜：我想问一下刚才提到电子商务平台，能够降低银行的风险，我想请你们分析一下怎么样降低银行的授信风险？

参赛者：谢谢老师的提问，从降低风险角度来说，主要有两个方面，第一个方面是电子商务平台本身可以一整套比较可靠的信用评价体系和信用数据库，比如说阿里巴巴有一些诚信通会员有六年交易记录，这些都是非常可靠的记录，从这个角度来说可以减少深发展在这方面信息收集和信息验证的机会，

第二个从会员角度来说，因为通过电子商务平台去运作这些会员，从数量上有一个很好的客户资质群，从这个角度来说，可以优化客户的结构。

陆军：我问一个问题，前面已经问过了，你们回答有一定的优势，但是这个问题挺难的，答不上来也不能说明你的水平低。平安入主深发展，看中银过去是13家在香港，后来大部分都没有了，中南银行，宝生银行，忠诚银行，很多很有品牌的，差不多有百年的历史或者70、80年的历史，后来都没有了，现在平安入主了以后，也有可能出现这种情况，虽然比较敏感，但是这个是有可能发生的，站在深发展的角度，已经获奖好多次了，已经有这个品牌了，如果以后换一个名字，怎么样让人们了解这个产品，深发展有传统的优势，假设叫平安银行。

参赛者：我重复一下这位领导的问题，您是说如果以后没有深发展这个品牌前提下，怎么样能够让顾客还是知道供应链金融品牌？

陆军：譬如说姚总摇身一变变成平安风险部的老总，继续管供应链金融金融，如何让公众知道我们做供应链金融做的最好的？

参赛者：这个问题真的好难，我可以这样回答，刚刚我们战略当中提到两个，第一个与电子商务的合作，第二个就是品牌差异化，以行业来划分，举一个例子，我们现在都很熟悉宝洁，宝洁底下有很多大家都非常熟悉的品牌，就是差异化的表现，有一天宝洁被联合利华收购了，但是海飞丝、潘婷仍然会延续客户价值，对于平安银行和深发展同样也是一样，只要把供应链金融这个品牌本身做扎实了，做好了，在市场上有很好的知名度和美誉度的话，客户主要是看更实在的东西。谢谢。

黄培伦：我跟着提一个问题，提一个比较外行的问题，想起现在供应链，会不会供应链金融是一个核心业务，而并非是一个品牌。问一个比较专业的问题，增强品牌核心竞争力战略策划，把品牌策划，中间加一个核心竞争力，是怎么样想到的？

参赛者：这个问题我们都是队员大家共同努力，以前探讨过类似的问题，像黄先生提到的核心竞争力，现在产品同质化非常严重，大家都在做供应链金融，但是供应链金融产品属性更明显一些，品牌属性老师前期已经建议，我们只能更好的深化，推广，要推广必须有一个核心竞争力，核心竞争力特点比如说不可复制性，差异性。

主持人：不好意思时间到了，非常感谢中山大学青年先锋队给我们的展示，现在比赛进入10分钟休息环节，请嘉宾和评委到隔壁401室进行短暂的休息。

主持人：下面要上场的是广东商学院一队，请第十组组做好准备。

第九组：广东商学院一队

参赛者：尊敬的各位评委，老师们，同学们，大家好！我们是来自广东商学院一队，首先有请我介绍一下我的队友。

今天我们要报告的主题是：供应链金融，我们与您一起深发展。

报告分成四部分进行，首先对深发展的历程和供应链金融的业务做一个介绍，其次对目前深发展供应链金融的业务现状进行深入的分析，找出问题的所在，第三提出我们新的融资模式，最后我们对本案例做全面的回顾。

今天的核心主题是供应链金融，谈起供应链金融我们就会想起深发展，因为年轻的深发展在其12、13岁的时候就是99、2000年就开始推出贸易融资业务，并到今年9月深发展供应链金融实现线上工程的全面运作，让整个业务跟品牌得到业界跟用户的好评。同样提到深发展一样会想起供应链金融，因为深发展已经给在供应链金融链上的中小企业提供融资服务，为中小型企业解决了融资困难。21世纪的今天，企业间的竞争将转变为供应链之间的竞争，深发展在1999年底2000年初开始进入供应链金融这个行业，属于国内首创。此后国内外所有的商业银行都陆陆续续推出自己的金融服务产品，虽然其服务的客户、业务的名称有所差异，但是实质上都是一样的，为中小企业提供融资服务。

深发展如何在高手如云的竞争对手当中凸现出自己，尤其深发展在2007年推出1+N的融资模式，其中的1就是核心企业，很好把1再和供应链上的N就是物流企业、供销商、原材料商和整个供应链相关的中小型企业很好链接在一起，将产供销整个链条更加紧固和顺畅运作，并将信息流、资金流、物流很好紧密结合在一起，结合目前深发展在大力推行的电子信息化平台，将需求协同和供应协同做到同步发展。

我们看到成绩的同时，同样也要思考自己潜在的风险，潜在的风险跟潜在的问题，所以我们通过PEST分析，政治要素、经济要素、科技要素、社会与文化要素来，政治要素、经济要素在迈入十二五时期当中，国民经济持续增长的今天，这些对我们的业务发展相当有利，在此同时必须意识到我们供应链金融同样有两个问题，第一个是同行竞争激烈，第二个是没有加入供应链金融中小企业同样面临这个问题，如何将这个巨大的市场供给，也就是说如何提供服务，这一个矛盾做更好的解决。

我们提出一种新的模式银、政、企，银是深发展银行，政是政府如中小企业发展局，企是两层含义，一方面是指处于供应链上的中小企业，另一方面是处于监管位置上的第三方如担保公司或担保协会，深发展银行与政府如中小企业发展局进行战略性的合作，通过中小企业发展局对供应链上的中小企业进行选择，对有融资需要的中小企业提供优质快捷的金融服务，同时深发展银行又与第三方进行一个战略合作，通过第三方监管或者担保来降低供应链金融的风险，从而为中小企业提供优质快速的金融服务，这个模式的核心就是深发展与政府的战略联盟关系，同时我们认为也是深发展进行一个品牌推广的策略。

最后我们认为，深发展银行立足于为中小企业服务的平台上，它创建和推出了供应链金融这项金融业务和品牌，为创造了60%GDP中小企业提供了一种融资新渠道，同时也解决了中小企业在发展过程中所需资金问题。但是中小企业资金缺口仍达30%以上，如果深发展银行能运用这种银、政、企品牌推广模式，在未来深发展银行一定会为中小企业的融资作出更大的贡献。

英国有位供应链管理学者曾经断言，未来的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，供应链金融我们与您一起深发展。

报告完毕，谢谢大家。

主持人：请评委提问。

慕云五：首先指出来，你们这个队是第一次没有提到主题的队伍，我们听了半天也没有听出来品牌是怎么回事，你们对供应链金融分析是蛮到位的。另外一个问题，你们刚才做的表格非常有意思，在一开始的时候罗列了从深发展第一次有金融创新，后面又有很多银行陆续跟进，发现这个表格有一个规律蛮有意思，一个是最早三家银行全部是总行在广东，这是一个蛮有意思的信号，第二个到目前为止大银行可能只有一个工商银行有这样的业务，为什么其它大的银行不推出供应链金融的业务？

参赛者：谢谢老师的提问。首先我回答第一个问题，刚刚提到我们没有谈到品牌，我们在做案例的时候，分析过很多大学的演讲，希望根据广商一队的经验推出一些与众不同，为什么确实有一些好的idea，我们核心的亮点在于银政企的模式，深发展还没有在这样子做，这个可能是非常好的方向。

我再补充一点，在我们理解当中，当我们提起深发展就会想起供应链金融，想起供应链金融就会想起深发展，这是我们的出发点。

林娟如：你们刚刚做的一个PEST分析，PEST分析告诉我们市场大环境非常好，市场大环境非常好，你也告诉我有很多人进来，我们要看到怎么样应对市场竞争策略，品牌在整个市场竞争里面怎么深化，怎么建立，你们不能够只是执着于提出一个很不错的idea，他们可能还没有想到，我想要听的是你们整体的分析。

参赛者：我们的立足点是这样子的，现在客户群非常多，但是现在很多银行都在做这个业务，我们立足点就是从供需家度，深挖客户群，从银政企角度把所有的潜在客户全部挖出来。

我们对信用的评级包括风险的评估，在这个地方深发展有一个很好的优势就是全面信息化平台，把所有管控的项目，管指标也就是KPI统统纳入系统，整个供应链从核心企业到供应商，到银行、监管企业所有的业务系统纳入这个管控，制定指标，当指标出现某个分为就出现警报，出现某个范围会锁定。

陆智能：你引用的PEST分析，PEST是用在很大行业的分析，你把PEST分析用在这里，跟内容有什么关系？

参赛者：PEST是一个营销策略或者营销手法其中一种，我们把它拿出来主要是对于这个案例环境、政治还有自身的科技，PEST已经把SWOT加进来了。

黄培伦：你们在用理论工具的时候，要知道适用条件和针对性，PEST比较社合于导出一个扩展战略，如果要导出一个竞争战略的话有很多方法，比如说SWOT模型，我们用战略地图是否可以更好解释这个现象，还有你们要留意政治要素怎么把信息化水平填进去，为什么不是一个经济要素，或者是一个科技因素，也值得推敲，还有内需扩大，放到政治要素，政治家是这么考虑的，学者可能不是这么考虑的。

参赛者：谢谢老师的点评，我们看整个十二五发展纲要，把对我们有利的地方抓起来，提到两点，一个是内需扩大，第二个是信息化平台，我们应该把主次再细分一下。谢谢！

主持人：时间到，非常感谢广东商学院一队，接下来有请厦门大学凌云队上台演示，请广东商学院二队做好准备。

第十组：厦门大学凌云队

参赛者：各位评委，各位老师，同学，大家好！我们是厦门大学凌云咨询。

通过对深发展供应链金融解读和分析，我们认为其现在面临的问题有，品牌名称与业务发展趋势不相符，面对激烈的竞争其品牌影响力被冲淡。

我们提出的对策是，品牌名称重新设计，明晰客户群体进行精准营销，实施品牌保卫战。接下来我们将分为以下几个方面进行具体的阐述，首先供应链金融的价值在于银行通过围绕核心企业对上下游企业以及相关的物流企业资金流以及物流进行管理，并且充分进行业务市场开拓。早在2002年深发展进行相关业务市场开拓，然而从03年开始我们可以看到，各大商业银行纷纷加入了这个市场，深发展内贸融资额逐年稳步增长的趋势之下，我们可以看到的是各大商业银行的中小企业贷款增幅也有非常明显和显著的变化，其竞争激烈的程度不言而喻。

我们通过对深发展供应链金融内外部环境以及有利不利因素的分析可以看到，该市场虽然竞争激烈，但是其市场的成长空间是非常巨大的。

我们通过对厦大EDP各企业负责人以及企业主的问卷调查，得到的结果可以看到，超过70%的人没有听说过供应链金融，有听说过的人当中首先想到的是工农中建等国有银行，他们最看中的是一个银行的诚信稳健，资金实力以及带效益。基于以上的分析，我们认为对于一个品牌名称设计应该明晰其品牌发展阶段，首先在市场引入阶段，市场一片空白，需要培育，品牌命名直接明确，可以阐述产品特征，迅速培育市场，占领市场份额，因此在初期阶段，深发展供应链金融很好的满足了这一需求。

然而到了品牌成长阶段，竞争对手纷纷出现，品牌越来越多，这时候品牌需要新颖独特，能够产生积极的联想，易记上扣，能够隐喻产品特点。这里分享一个例子，当年美国米勒集团，最早弹出带品牌，不久之后市场出现了百威带啤酒，现在大众只知道百威，蓝带，带啤酒成为了啤酒的一种，而米勒前期市场开拓无疑成为为其它人做嫁衣。

因此我们对于品牌设计有以下的定义，品牌名称纵横点金，品牌口号：合纵连横，金动天下，品牌标志在原来8字星星的基础上，加入条纹。

借助战国时期的典故，表达和战略合办相互合作，相互依存的关系，也非常契合横到边，竖到底营销策略，点金乃化石点金，很好隐喻业务特点，又表示产品金融属性，既坚固品位、通俗，又便于记忆。

为了进行精准的品牌营销，我们的建议是利用公司现有的媒体广告，进行简单直白，并容易理解的品牌宣传来提高我们的知名度，同时我们可以利用一些层次稍微高一点的消费场所，比如说五星级酒店、机场、高尔夫球场、4S店等等，来提高产品的美誉度，提高产品的美御对最好的方式是通过客户之间的口碑相传，为了做到这一点，我们在右边两个方式，1跟N方面进行有区别的营销方案，针对1要紧紧抓住核心企业负责人，派遣最有经验的吸收经理进行上门一对一进行沟通，抓住N之后向上下游进行拓展，对这些企业进行免费的融资的技巧，领导力的培训，并进行一些效果的跟踪和后期咨询服务。相信这个方式可以提高我们产品的美誉度，以及与将来这些客户的忠诚度。

在品牌保持优势方面，深发展内部培训做的非常好，前一段时间我们打电话到银行那边，问一些相关产品的人，发现深发展在这些方面做的非常好。除了系统培训，保持品牌优势最重点的一点就是网络人才，这个产品跟其它产品稍微有些区别，业务经理的专业性很大程度上确定了营销是否成功，因为周期比较长，其中变动也比较大。除了这些方面之后，我们需要及时更新技术，比如说一些系统的开发，整合企业内部资源，现在平安银行是否有一些资源可以整合。

还可以对一些知名的财经院校，对将来CFO进行品牌的宣传，给他们提供一些助学金，除此之外我们极力推荐各大名校EMBA跟EDP培训推广，可以给他们赞助一些费用等等。还可以提供客户间的交流平台，不但给他们提供扩展门外的机会，同时也增加客户的黏性。我们的方案跟现有方案相比特点，我们可以使这个品牌提高品牌的品位层次，更加便于记忆，而且可以提高品牌推广的效率，保持品牌的持久活力。

这是我们对一些方案初步预算，我们的方案需要这些金额。

不知道姚总那方面有没有考虑，毕竟舍不得孩子套不住狼，相信深发展采取我们这些建议，可以进行合纵联盟，金动天下。关于品牌过渡方面，一下子改名字可能有些仓促，我们建议从此采用纵横点金，深发展供应链金融。谢谢大家。

陆军：我提一个问题，你刚才讲的挺好的，很受启发，你们前面做的调查问供应链金融，一相就是工农中建等大的银行，跟银行本身的名声，大小规模，大银行，好像隐含那个品牌建设怎么搞也搞不过工农中建，怎么看这个问题，你自己在那讲调查的结果，一想就是工农中建，好多人不知道供应链金融，知道的人想起来就是工农中建或者是民生，没有想到深发，在姚总那里增加预算投进去还是不行。

参赛者：我们是在福建做的调查，我们也注意到深发展在福建并没有非常的普及。

姚忠胜：在福建还没有。

参赛者：我们这个调查是反映福建的状况，可以意识到深发展在福建有非常大的市场，还有福建有很多的中小企业。

黄培伦：是以深发展为品牌，还是以供应链金融为品牌？

参赛者：我们最后的建议是纵横点金为品牌，供应链金融算一个品类，大家在过渡阶段，因为之前用的是供应链金融的品牌，所以我们建议在供应链金融之前先加上纵横点金·供应链金融，之后让客户了解了纵横点金这个主要是什么之后，我们再完全过渡到纵横点金。

慕云五：我纠正你的理解，实际上供应链金融不是深发展未来经营的品牌，这个是无法取得商标注册的，现在全称深发展供应链金融才是它的品牌。刚才陆老师已经说到了关于你们调查的问题，这个调查姚总给了答案，是因为这里面没有地，所以才得出的结论，你们得出来结论分析大银行诚信稳定，实际上银行在挑企业的时候，才关心这个事，它是诚信的。

还有一个，你们对媒体广告的理解，在谈到这几种投放的时候，第一个是媒体广告，要用简单直白的方式做，像供应链金融创新产品，简单直白就能够说清楚吗？如果仅仅看到纵横点金，真的不知道怎么回事。另外对你们所谓的媒体是怎么理解的？是平面媒体还是电视媒体？

参赛者：在初期阶段可以利用深发展现在在做一些广告，不管是平面媒体还是电视媒体来推广这个品牌，我们进行纵横点金供应链金融，然后进行一些比较简单明了的阐述，告诉客户可以把存货、票据变成现金，这个就是我们点金的意思。

关于福建的调查，我们所有的调查并不是要否决深发展普及的程度，我们是本着在福建做一个调研，希望这些调研资料可以给深发展一定参考，在福建的市场空间是很大的。

夏挺：我觉得你们预算非常好，但如果是在一个预算的前提下，你们刚才罗列了非常多关于brand的事件，如果只有三件事可以做，最重要是哪三件？因为预算是有限的。

参赛者：最重要的三件事，EMBA和EDP活动的赞助，花费非常小，那些老板不差钱，赞助一些活动，在岭南学院MBA中心赞助一两台咖啡机、杯子等等，不用花什么钱但是可以起到很好的效果。后面是钱多按照钱多的办法，钱少是钱少的办法。我们认为第一个是改名字，第二个是进行推广，第三个是抓住1+N分别进行客户的沟通。

黄培伦：你们希望这些所有的活动目标客户是谁，全中国人民那么多，希望谁可以看到，会不会把钱花到应该看到的没有看到。

参赛者：1+N就是核心企业和中小企业的负责人。EMBA和EDP…。

主持人：不好意思时间到，非常感谢厦门大学凌云队精彩表现，下面有请广东商学院二队，请第十二组请中山大学太阳队做好准备。

第十一组：广东商学院二队

参赛者：各位尊敬的评委，老师，亲爱的同学们，大家好！我们是广东商学院企航队，我们感到非常的自豪，为什么呢？因为我们是广东商学院的首届MBA学员，我介绍一下我们的队员。

广州现在正在举行亚运火炬的传递，我的队友把这只麦递给了我，虽然不是火炬，但是我知道这是队友对我的信任。

我们案例整体分析思路是利用市场营销学最基本的4P，结合分析工具SWOT，综合得出案例分析结论。首先看一下第一个P，产品，产品是供应链金融，在这里首先我们对深发展表示表扬，之后是肯定，深发展供应链金融是他们的首创，在中国市场上具有里程碑的意义。但是中国人们非常聪明，只要这个东西有钱赚，有利可图为什么不去做。当深发展在第一年赚十几二十亿的时候，各大银行随后这几年纷纷推出了一些同质化的产品，也就是说现在的市场同质化非常严重，再加上国家有一个大政策的扶持，虽然现在看到有一些大银行可能没有进入，但是他们准备着进入。

在这种情况下，深发展怎么样才可以突出我们自己深发展供应链金融产品的品牌特色呢？我们有几点建议，第一个考虑加深市场的深化，深发展产品定位是比较准确的，叫行业的领导者，准确的定位能不能从市场细分方面变的更加准确，例如可以加深细分，专为制造业量身订作供应链金融，做好供应链金融的增值服务。第二，从产品来分析，供应链金融是一个非常好的产品，深发展有非常好的专业团队，你们是专家，我们就不敢再这里班门弄斧说太多，我们有一个建议，在数据增值这方面利用和平安的关系，搞一个数据库的共享，你盈利我也盈利。第三，分析一下目标客户的信息接收渠道，心里这个时代信息爆炸的时代，接触点无处不在，谁是我们的目标客户，他们有哪些信息接收渠道，太可以有的放矢提出对策，让目标市场记住我们的深发展，记住我们的深发展供应链金融。

接下来看一下第二个P价格，从案例当中深发展提出一个战略，低成本高端的路线，在这里业务的低成本使得低成本高端服务变为可能，我们非常非常赞同。口碑效应降低了业务成本，现代互联网技术的应用和现代供应链的推出大大提高了业务审批的速度，并且降低了成本。供应链管理能力的提高，以及信息共享和业务协同的实现，为高端服务创造了可能。

第三个P渠道，一个产品它的定位就直接决定了这个产品应该在什么样的渠道上进行生意的扩展，深发展定义是1+N，现在要把中小企业作为我们的主要目标客户市场，是不是1就不要了？不是，核心企业仍然需要，紧抓不放松，因为核心企业是很重要的，据我们MBA最好一个地方就是比普通同学多了一层人脉，和他们聊天，通过想法互相的沟通，其实深发展现在也有在核心企业没有放松过，特别是一些制造业的核心企业，这方面是否可以通过利益的承诺，更好的把他们的心抓的紧紧的，牢牢的，而对于核心企业上下游中小企业也是现在目标市场，应该通过感性体验，谋求与他的合作，如果我们什么都去做，好像没有那么多钱？还是集中到制造业，做好这一块供应链金融，做好这一块客户关系管理，做强做大。

第四个P是品牌推广，第一分析目标市场客户需要什么，他们其实需要只是一个解决方案，就和你进行业务的合作，我们怎么样才能给他一个最佳的解决方案呢？第一要分析需要，分析需求，我们在这里面没有详细的列出来，因为时间是有限的，9分钟而已，但是我们要提出来我们的看法，在这里只有我们结合了客户的需求需要，才可以将产品增值，服务管理和品牌推广各个方面做好，才可以让企业信任和识别我们。分析目标市场客户有哪些信息接收渠道，前面有一个队是MBA案例分析大赛，为什么要改，这里有很多都是中小企业的老板，以前不知道，现在知道深发展原来在供应链金融做的那么好，那么强，而赞助这个活动也是花的钱也不是特别多，但是得到的效果特别好。 有针对性利用信息接收渠道，在成本一定情况下，做到目标客户接触最大化，这个是非常有利的。

我们最后一个亮点是变主动为被动，以前对客户关系管理和发觉新客户都是被动宣传和传播，不妨从广告费里面挪出一部分来定期推出一些中小企业免息项目征集，免息都乐意，愿意把项目拿过来和深发展讨论一下，是否可以和供应链金融合作一下，他主动了解，比我们给他灌输强很多，所以在这方面通过一些免息项目征集，吸引目标市场的客户主动了解深发展供应链金融的品牌信息，这是我们队一个亮点所在。

最后我们的结论是：整合企业资源做好三方面，管理好客户关系，做好目标客户分析，特别是信息接收渠道，最后变被动为主动。如果这些都可以做好的话，我们有一个预期模型，在这个模型目标市场客户从利益中，从情感体验中获得一些他们需要的东西，得到了满足，他们就会根据深发展的优势，从认识深发展里面选择深发展，因为他们给了我们一个品牌推广的机会，他不认识别人，就认识深发展，自然就选择深发展，这个就是深发展创新成就第一品牌的案例分析结论。

谢谢大家。

主持人：接下来进入评委提问环节。

陆军：免息项目征集，还是挺不错的一个想法。

参赛者：谢谢各位评委的肯定。

陆军：我现在问一个问题，你刚才讲深发展应该是细作，我再加上一个深耕，你提了制造业，制造业跟深发展本身银行的特点之间有什么联系？为什么举的例子是制造业。

参赛者：非常明白，评委问我们的问题是，为什么选择把这个市场做细分的时候，把制造业单独列出来。我们是这样想的，深发展做的是供应链金融，对供应链分析来说，物流是一个学业，而制造业是整个供应链里面的核心，所以我们觉得如果要抓住供应链金融的话，要抓住1+N，这个1就是制造企业。

我做一个补充，为什么提到市场细分定位是制造业，制造业是目前中小企业里面比较成熟的行业，一些单据的流转，包括物流的结合是非常成熟的，而我们觉得对这一块制造业跟深发展供应链金融是会很好的结合在一起，有这方面的需求，而且这个需求对他来说能够达到我们深发展供应链金融产品的需求，结合他的需求，所以我们建议细分放在制造业为主。

陆军：制造业本身是一个很大的行业。

参赛者：相对来说比中小企业会小一点。

陆军：是两个概念，中小企业和制造业是两码事。

参赛者：中小企业中的制造业。

陆军：制造业里面涉及到的门类、行业非常不一样，光是讲制造业来讲，还不细，没有讲到细作，还是比较粗？制造业分汽车制造业，广汽、上汽，下面很多加工配套的。

参赛者：据我们了解深发展有在做本田，为什么会现在本田，制造业有考虑进去，而且在制造业有一个很好的地方，我们有同学像二队很好，只不过今天表现有点失常，里边有两个是制造业的老前辈，在这一块他们提出一些说法，这个制造业有一些指标是很容易量化的，风险是比较容易掌控的，对于银行提出金融借贷，但是我们想安心平安赚我们的钱，所以我们选择制造业。

陆军：制造业没有细分，制造业有大的，有小的，有做电饭煲，有做开水瓶的，有做电风扇，也有做汽车的，做航空的，飞机的，跟深发展作为一个银行，是什么样规模的银行，什么样性质的银行，银行本身的特点你们是怎么把它连在一起的，中国整个就是世界工厂。

姚忠胜：我解释一下这个问题，你讲的制造业可能更多的是核心企业，但实际上我们实际授信客户商贸企业占更多一点的比例，以后也可以按照你的建议，往制造业发展，这是下一步的问题。

我想再问深一点的问题，假如一个生产型的企业跟商贸型的企业在供应链金融产品上，你觉得我们银行应该怎么样进行风险控制，或者营销上有什么不同的地方？

参赛者：风险控制你是专家，我就不班门弄斧，但是营销我们每个同学都有自己的想法，特别是你说商贸型企业和制造型企业，肯定是很不同，客户的行为，客户的信息接收渠道也很不同，所以在这个地方我觉得还是要把客户的信息渠道接收渠道很好分析一下。

我认为制造业风险控制主要是放在物流方面，商贸企业主要是放在业务方面。深耕

主持人：不好意思时间到。谢谢广东商学院二队的精彩表现，我们下面有请中山大学太阳队上台演示，请中山大学80年代队准备。

第十二组：中山大学太阳队

参赛者：各位评委，各位嘉宾，各位MBA同学，大家早上好！我是中山大学岭南太阳队，我们今天将从深发展品牌背景介绍，品牌评估，和品牌建设方面给出我们对深发展供应链金融的看法。

首先看一下深发展供应链金融2007年到2008年年度增长，发现怎样的形势非常喜人，甚至在2009年增长幅度超过了当年中小企业贸易增长幅度，用股民的话来讲就是跑赢了大盘，形势非常好。但是我们也要看到跑赢的基础是非常小的，深发展供应链金融服务的业务量仅仅占到了当年中小企业业务量不到0.5%，也就是说我们还有99.5%的空间并没有涉及。同时也看到，银行之间的同质化竞争非常大，深发展相对来讲选取浦发行做比较，深发展资产不是非常优，一旦其它银行加入竞争的时候，深发展将面临什么样的挑战，深发展要怎么样应对这个挑战？

我先给大家介绍一个品牌资产评估模型，深发展自2006年开始着手供应链金融品牌建设，但是品牌建设经历了四年效果如何？我们这里选取BAV模型，从四个角度，一个是品牌差异化程度，品牌关联度，品牌被看好程度和品牌的熟悉度，和客户熟悉度，从我们客户方调查数据进行数据分析，从而得出品牌的资产，这样的评估对深发展以客户为导向的金融行业评估是非常贴切的。通过这个方面在企业资产变化中有几个主要的阶段，我们主要关注两个地方，一个是行业里面的深发展目标和愿景，在目标和愿景情况下，我们深发展要做到四个度都达到比较高的水平，通过我们对银行客户采访和银行里面专业人士电话访谈，发现深发展在品牌关联度和被看好度，客户熟悉度并没有显著提高，同时由于各大银行相继进入，比如说浦发、兴业、华夏进出，银行差异化程度在逐渐降低。

针对这个现状，我们提出了品牌建设的建议，第一个是差异化，第二个是宣传。下面我主要从差异化的角度来增强企业核心竞争力，有以下四个方面，第一从不同行业角度，深发展应该建立更加精准的中小企业信用评估体系，我们这里建议深发展与阿里巴巴、慧聪网等企业进行合作。第二从产品角度，建议提供多样化的供应链金融产品，例如线上的供应链金融系统。第三从企业内部角度，建议优化工作流程，提高放款速度，进而提升服务的水平。第四从客户角度，关注满意度，提升服务的水平。

接下来我们对各银行从07年到09年总资产的数据进行了比较分析，这里选取了09年底最新各银行总资产数据，从这里可以发现，深发展银行总资产规模是最小的，可以反映出深发展银行所拥有的资源优势并不明显，深发展并不适合直接集中兵力大规模争抢新大蛋糕，而是应该采取防守性的策略，通过守住已有客户，培养已有客户的忠诚度，进而增加品牌影响力。这与我们的调查结果是基本一致的，我们调查到客户对深发展忠诚度是比较高，而且客户对深发展服务水平也是比较满意和认可。这与深发展让外围给予肯定和赞扬的品牌策略是完全一致的。

接下来我们对深发展马上融资业务行业结构进行了分析，我们选取了2010年6月底行业的结构数据，从这个数据可以发现，钢铁行业占比较大的比重，将近四成，虽然风险低，但是增长潜能是比较低的，因此我们建议应该关注成长性行业，提高深发展的增长潜能。

关于宣传方面，深发展现有的做法政府、学术、媒体三管齐下是非常恰当的，其中争取政府的支持显的尤为重要，另外应该利用与网络贸易平台合作的机会来宣传自己。最后我们强调做广告，在资料中显示深发展几年下来营销费用才几百万，这样对于深发展一个想要做行业的龙头老大定位相比有点偏低，所以我们建议深发展可以用经济学中广告法则公式，来衡量一下自己的广告投入是否足够，而做广告首先要考虑受众也就是中小企业管理者，他们的特点是多而且缺钱，大部分文化程度并不高，可能对专业的术语有些畏惧的心理，另外他们比较忙，没有来时间对比各个银行之间的细节和差别。

下面分析一下现有的品牌名，深发展供应链金融，现在的品牌名采用公司名加产品名的方式，这个品牌基本上还是OK的，而且对于金融产品来说，银行名字比产品名字更重要，就像我们办一张工行行，谁会在意开牡丹卡还是玫瑰卡。深发展可以开拓一个口号，口号具有很大的作用，可以吸引客户过来，而且让客户感觉到亲切，有可能形成后来者壁垒，我们想到一个口号：做生意缺钱？找深发展呀！虽然这个口号听不是不是很好听，但是正是具有大众风格的口号，可以植入客户的思想和理念，通过之前的三管齐下，在贸易平台上进行宣传的做法，深化这些思想，从而达到屏蔽后来者，使深发展登上领导者的地位。

最后总结一下三条主要建议，一使用BAV模型，二加大宣传力度，三加深差异化建设。最后预祝深发展在品牌建设上越做越强，早上登上行业领导者的地位，谢谢！

主持人：接下来请评委提问。

陆军：我听了你们的建议还是很受启发，我觉得跟你刚才讲的银行名字重要，前面几个也有类似的情况，而且也提问了，银行的名字既然这么重要，工行不关注什么卡，还建设什么，小银行名气赶不上大银行，还建什么品牌，不如把银行做大？你陈述里面是不是有些矛盾？

参赛者：听起来矛盾，实际上并不矛盾，因为做大的话，总要找一个切除点，不是大永远是大，我们可以从供应链金融这个产品上作为我们的切除点，从切入点上逐渐做大，而且可以在行业这个分支上做到最大。

陆军：你为什么要跟慧聪网合作？

参赛者：谢谢您的提问，我们这里为什么说跟慧聪网合作，因为我们是给中小企业做融资，中小企业现在的贸易交易平台B2B，国内除了阿里巴巴、慧聪网都是比较有名的，通过前期的调查，我们也了解到阿里巴巴深发展已经开始合作了，所以我们建议在这一块深发展如果能多找一些战略合作伙伴，把网上贸易平台和自己信用体系建设，做一个很好的匹配的话，以后对深发展的发展，特别是供应链金融产品企业信用为最核心评价产品，发展是很有帮助的，所以我们这里提了一个慧聪网。

陆军：应该多找一些战略合作伙伴，多了就不是，他们之间有利益冲突了，阿里巴巴多了，慧聪网就少了。

参赛者：所以我们这里就提出一个慧聪网，因为慧聪网和阿里巴巴在行业里面电子加以平台做的时间比较长，现在还是做的比较好的。

林娟如：刚刚你们提到因为深发展资源优势相对其它银行可能差了一点，所以你们建议采取防守型的策略，现在来说整个市场是成长型的市场，所以你们提出防守型的策略，是否可以在多说一点，防守型策略在快速发展的市场来说是比较不可思议的做法？

参赛者：谢谢您的提问，我这里的建议主要从钢铁行业一个行业就占到将近40%的比例，对于这样的行业，是一个产能过剩成熟性的行业，剩下那将近60%，有可能饱和性的行业还会比较高的比重，适当提高一个成长性行业的比例，这个比例值应该要根据国家的宏观经济形势来进行考虑，设定一个比较合理的值。对于目前的形势来讲，我们只是希望如果饱和性行业比重过高，贸易融资业务增长潜能可能就会受到比较大的影响，所以有一个平衡点在这里面。

夏挺：刚才看到你们提到三管齐下，挺好的，但是我发现你们是不是过分强调了企业的选择，因为你们最终目标应该是企业。

参赛者：谢谢您的提问，对于企业这方面，我们觉得深发展现在已经做的非常好了，所以我们就略去没有说了，针对企业的建议是可以考虑多做一点广告，就是直接面对企业的。

黄培伦：我给你们提一个建议，你们觉得没有矛盾，其实是有矛盾的，又要做企业的品牌，又要做具体产品的品牌，但是你的资源很有限，又发现人家做好你也做好快，但是你有那么多钱吗？我们在特色上做文章，特色、特别有不同，色是出色好一点，有不同好一点，有所不为有所为，不然的话发现要他做的大而全，又要做小而精，到底可以做什么，发现什么都做不到。你们还是做的挺好的。

参赛者：谢谢您的建议。

主持人：谢谢。下面有请中山大学80年代队上场，请四川大学红色闪电队准备。

第十三组：中山大学80年代队

参赛者：各位评委，各位老师同学们中午好！企业融资不再难，我们与您深发展，第一部分是案例介绍，从2005年深发展开始确定供应链金融品牌，根据核心能力制定产品，提出价值主张的过程，而品牌传播是价值主张进入市场影响客户的过程，今天我着重讲一下品牌核心价值，品牌个性以及品牌辨识。

首先竞争优势决定银行的命运，其本质在于银行争取客户的能力，银行的价值只有通过品牌的形象才能影响客户的最终消费决策，因此银行的竞争优势最终必然集中体现为特定的品牌价值。我们经过与行业内外同行交流，与中小企业或者一些大企业的企业家的沟通，我们得出这样的结论，深发展供应链金融品牌的核心价值在于与企业共生共赢发展理念，而核心竞争力在于新型的风险控制和产品领导者。

品牌核心意味着整个品牌架构，同时塑造了品牌风格，消费者认知程度是从物质外在层面到消费者反映，一直进入文化内涵，通过分析我们认为深发展供应链金融营销的战略中，十分重视文化与企业形象的传播，但是作为不可视化金融产品，在品牌体验方面做的不够，特别是个性。

我们应该怎样评判深发展供应链金融的品牌型体格，深发展供应链金融产品有两个关键，一个是解决中小企业融资难的问题，更重要一点在做差异化的营销路线，开拓新的盈利。但在竞争越来越激烈的今天，产品同质化问题非常研究，我们分析了工商银行、建设银行、招商银行同类银行的品牌营销模式，得出了这样的结论，深发展过于着重传播这个概念本身，而忽视品牌具体形象的建设，有大量供应链金融的产品，但是在营销范围内没有很针对性的客户。我们提出的建议是，供应链金融产品在其产品塑造过程当中，应该赋予更深刻和形象的内涵。

接下来再讲一下命名问题就是个性，深发展用供应链金融这个概念作为品牌名字也有长处，也有短处，长处在于名字直观形象，而且可以显示品牌领导者的定位，对我们将来发展非常好。但是缺点非常明显，概念本身并不能作为产品独特个性的体现。深发展作为目前的中型银行，前期的投入对于概念和传播投入了大量精力和人力，而且奠定了不错的地位，包括获奖和竞争力。所以如果在产品同质化越来越严重，竞争越来越激烈的今天，进行产品名称的替换，这个成本是非常巨大的，也是非常可怕的，因为等同于把我们手头上拥有的优势都丢掉了。我们提出的结论，深发展应该保留供应链金融这个概念作为品牌名，下一步营销战略就在比较大的概念框架底下进行营销产品细分组合，让目标客户产生具体的联想，深化品牌形象。

对于品牌推广，我们希望有一天可以做到羽扇纶巾谈笑间，品牌浑然天成。在这美好一天到来之前，我们险要知己知彼，首先看一下深发展供应链金融在最近三年的发展态势，左边两个柱形图给出以2008年百分之百两个重要的金融评价参数，两者在09年分别增长均超过40%，而2010年至今突破了30%，据总行贸易部邱先生的介绍，深发展供应链金融在所有产品市场占有率也是逐年提升的情况，2010年的数字给出一个估计值。接下来我们将引入波士顿矩阵进行定位，通过上一张图分析，可以看到深发展横纵轴发展态势逐渐增大，于是现在处于成长期，就是明星型的产品，对于这样的产品形态，我们给出了品牌营销整体战略是五维图形，核心：加大投资，支持其迅速发展，同时提高市场竞争力和市场占有率，进一步强化品牌的影响。

在认识完自身之后，看一下竞争对手的情况就是知彼，我们挑选五家具有代表性的银行，发现每家银行在其品牌内容上，都是精雕细琢。我特别想以浦发银行为例，解读一下品牌内涵，贸易两个字是支持品牌形象的关健词，会让人一目了然专注于国内外贸易的供应链金融产品，而其也进一步凸显出在贸易融资方面的领先地位，其宣传口号也是琅琅上口，蕴含哲理，令人印象深刻，这样的形象是一个比较好的。

在知己知彼之后，给出品牌塑造两大具体策略，首先品牌宣传带动产品推广策略，面向受众分为两类，大众和企业，我们以媒体广告为载体，面向大众传播企业文化，同时并不奢望老少皆知，但是我们希望他们知道这个产品的存在，也许就会使用到。与商学院合作和经济论坛合作，突出品牌专业的形象。我今天站在这里演讲，也是为深发展做了品牌的宣传，但是是免费的。

产品推广带动品牌宣传策略，其核心是产品增值和服务完善，在这样指导下，我们的产品为不同的专业客户提供不同的解决方案，同时利用银行的优势资源，优势的自身信息技术平台，为企业提供行业分析报告，还有利用客户关系管理系统，积极与客户进行沟通，了解他们的需求，倾听他们的心声，发现问题，最后完善我们的产品和服务。

我想提醒在座的各位注意一点，今天我们为深发展所塑造的品牌形象，企业融资不再难，我们与你深发展，怎样不再难？就是链通供应商所有企业，风险共担，共生共盈。如何深发展？就是运用我们的财富指挥，敢为天下先。这个就是我们的口号：链通万家，财智天下。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，未来之路，深发展与您携手走过，谢谢。

主持人：下面是评委提问环节。

姚忠胜：你们对深发展产品非常好，请深入说一下未来核心竞争力应该从哪几个方面做？

参赛者：因为我们之前分析核心竞争力主要是在于前期在文化层面宣传比较丰富，在那个层次社会地位已经奠定了基础，很多后来者是没有办法居上的，所以我们应该借助本身的优势再往上发展。现在有很多银行虽然都在用供应链金融，但是在大众层面宣传也是不够的，很多受众的层边没有任何一个对供应链金融品牌有在意的感觉。如果我们利用网络营销，媒体，在大众社会层面奠定基础的话，让大家有一种感觉，这个品牌是属于我们的，我们就可以达到差异化，先走一步的作用。

我还想补充一点，我们认为供应链金融产品本身的质量和服务是品牌推广坚实的后盾，品牌的宣传又是同时为产品大规模推广提供了先锋的作用，两者是相符相称，相互作用，荣辱与共的。

陆军：上午听了这么多场，听了你们这个，在想一个问题，银行具体某个产品的品牌比如说LV的包，CB一样重要吗？可能不一定，我们过去讲工农中建，工商银行不下乡，农业银行不进城，中国银行不上山，建设银行管建筑，我们过去讲花旗，花旗银行的卡不错，但是什么卡不关心，在业主专注上做的确实有点独到的心得，在风险的控制、效率、成本，从你们对案例的分析来讲，现在同质化也很厉害，深发展最核心的内容是在什么地方？

参赛者：我们刚才提出差异化最核心的地方就是，我们是融资业务，业务员会跟各种企业沟通他们为什么要贷款，贷款要做什么，将来发展路线是怎么样的，这是一个很有利的信息资源，把这些资源可以整合起来，可以信号在中国或者在各行各业发展趋势方向分析，如果我们能利用有利的信息资源做一个对中小企业或者目标客户一个指引性行业发展报告，进行产品服务的增值，这将是我们最大的差异化优势。

陆军：你们现在最大的亮点是什么？

参赛者：我们认为我们在整个分析过程中也做了很多的前期调研，那个东西太多了，只能把结论性东西做什么，我们很专注于品牌建设品牌化整个推广，不会分析太多的背景，只针对目前的品牌是怎么样的，将来要怎么样发展。我觉得深发展可以借用我们的口号来使用。

我们刚才提出的两句口号，一个链通万家，财智天下，是针对深发展两种不同的产品，链通万家是供应链包括经销商和供应商两方面的融资，财智天下是针对结算之外汇以及各方面的业务，这两块拆分成一个细的营销组合来做，所以我们提出了刚才那两句口号。

主持人：非常感谢中山大学80年代的精彩表现，接下来有请四川大学红色闪电队上场。

第十四组：四川大学红色闪电队

参赛者：各位评委，老师，大家好！经过上午的激烈角逐，希望我们这个队能给大家带来精彩的表现。我们的参赛主题是：创新开拓世界，品牌赢得未来。

接下来我们将会从对品牌SWOT分析，然后从品牌定位，品牌营运，品牌营销方面来进行一些对策和建议的展示。

先是优势的分析，主要体现在先行者、领跑者、技术领先，创新能力强。劣势：品牌定位提炼不够，客户对产品认知度还不够，营销体系还有待加强、销售体系有待加强。机会方面：市场广阔，中小企业比较多，平安入主，客户共享。威胁方面：行业竞争，大中小银行区域银行的竞争，产品同质化。

品牌定位，品牌的命名，深发展供应链金融这个名字到底是否合适，我们先看一下供应链金融这个名字，首先是一个学术的名词，第二个是产品的品类，从这两点来看，这个是不合适的，首先法律上不允许直接注册，第二容易被模仿，事实上现在也有很多的模仿，当然深发展供应链金融这个是合法的。我们结论是名字不合适，但是问题在于现在还不要改，分析一下现状，从目前来看，深发展在供应链金融已经取得很大的成就，现在的品牌价值已经具有很大的权威性和先进性，在这种前提下，我们改这个名字的话，会产生之前所有努力付诸东流，所以我们认为建议还是不要改名字。

但是要考虑怎么样应对被模仿的风险，我们认为从定位理论来看，消费者对于品牌印象不容易产生改变的，也就是说现在的权威性和先进性在消费者心目当中已经形成好印象情况下，继续保持权威性和先进性。

还有定位UPS提炼，一个成功的品牌和产品有一个特别的卖点，对于深发展供应链金融UPS是什么？我们看一下市场定位，市场定位是领导者，要做第一品牌，案例里面也提到有四个维度支持，专注、专业、认知度和美誉度，认知度和美誉度正因为做的很专业，专业是从专注而来，因为我们很专注，所以可以把这一块做的非常好，深发展供应链金融非常大的卖点我们是很专注的，很专业的。

下面讲一下品牌营运，在深发展方面，深发展对第一品牌的内涵有它的理解，并且对品牌营运有战略方向，就是把品牌营运分解成一系列可以看到，触摸到，感知到的事实，首先看一下深发展现有营运的模块，深发展现有营运模块已经建立起来了，并且非常系统化。应该怎么样优化这个模块呢？最重要提出三个建议，首先缩短营运流程时间方面入手，这样可以让企业更快捷得到融资的服务，第二个建立察看流程状态的系统，企业可以通过网上或者电话来查询，这个流程现在属于什么状态，显的深发展更加专业。最后丰富授信评级系统和产品的种类，因为中小型企业特点不一样，需求也不一样，只有产品丰富太可以吸纳更多的企业。

怎么样可以吸纳更多的企业。首先看一下深发展供应链金融产品的品牌推广、策略以及推广方式，我们已经在案例当中非常明确看到，这里不再一一赘述。下面给出一些我们建议，首先，深发展供应链金融名称也引出很多热议，包括前面几个队伍也进行了讨论，深发展供应链金融和logo已经注册成功，而且在业内有一定的影响力，我们这边是肯定品牌的影响，因为含义可能会有一点模糊，怎么样丰富？我们提出两个建议，一个是设立子品牌，深发展有很多产品和服务包，根据中小企业核心需求，例如融资快速列车等等。另外建议增加一个副标题，深发展供应链金融——您身边的最佳金融融资伙伴等等。在品牌推广上可以做的更加细致化，如何做的更加细致化，我们提出两个建议，第一个在客户群当中可以进行更加细致的分类，一个可以根据行业来进行划分，并且与行业协会进行密切的联合和合作，另外可以按照地区进行划分，同时与地区商会进行联合推广。我们留意到深发展供应链金融这个品牌还有一个比较差异化的特点，是授信体系最早提出试点的，所以我们认为授信体系差异化也能成为品牌推广，作为卖点来进行强化的推广。

在品牌营销当中，从两个方面进行打造，首先我们认为深发展这一块可以更加好的练好内功，所谓的练好内功是打造营销体系，可以把营销体系做的更好，以至于品牌可以得到更广泛的推广。营销体系的打造从五个方面来看，第一个是目标管理，设置目标管理，然后建设一个销售团队，并且进行量化的管理，特别是要对新业务业绩进行重点考核，来推进业务的发展。另外一个特别希望可以做到部门间的无缝对接（会计柜员、理财、公司业务部门），更加好的推广业务。

从外部上可以创建竞合营销，现在和中国平安牵手成功，有很大客户资源。综上所述，特别希望深发展供应链金融能够发展的更好。创新开拓世界，品牌赢得未来，谢谢大家。

陆智能：一个是务虚，一个是务实，你们几个报告里面前面很务实，后面感觉有点虚，特别是讲到在原有基础上提炼价值，专业专注，后面就不讲了，你们专业专注怎么样体现，特别是怎么样外化到宣传上面？

参赛者：这个问题的确有点尖锐，我们在做案例研讨的时候，定位方面进行了很多研讨，首先觉得现在深发展必须要有一个很明确的定位出来，我认为是专业。我们队友就专业和专注通过营销手段，比如说刚才同学说到有关于加强一些营销体系的措施，只是针对供应链这一块，不断加强，让权威性和先进性保持，那些动作都是围绕中心而开展的。

我稍微补充一下，篇幅特别有限，我们原本在设想方案的时候，把如何做的更加专业化，有一些营销方面的设计，比如要跟专业的网站甚至是垂直性的网站做一个专业的推广，以及跟专业的机构合作，营销方面我们没有花特别大的篇幅，所以在最后PPT当中，就把在专业这方面更加深入推广省略掉了。

陆军：我们有一个审美疲劳，能不能告诉你一下你们最大的亮点是什么，跟前面那些组有什么不一样？

参赛者：我看了大部分的队对于品牌命名认为必须要改名字，我们认为不见得，因为现在在行业里面得到非常大的认同，现在改的话牺牲会很大。还有一个大家没有意识到一点，品牌定位的理论先入为主概念，如果现在改变要重新打造品牌，包括平安入主，如果把深发展这个名字干掉，相当于以前做的东西付诸东流，所以我们建议名字不要改。但是需要找一些怎么样防止被人模仿的东西，要考虑这个对策。所以我们肯定这个名字情况下，做一些努力，这是我们的亮点。

我稍微补充一下，我觉得我们方案在整个十四组比赛当中，特别推加了品牌运营的方面，这是可能之前在其它队伍当中更加注重品牌建设推广，营销等等方案当中一些阐述，这是我们跟他其中一个很大的不同点。

夏挺：如果你是一位中小企业的企业主，你最关心的是什么问题？如果想向深发展申请贷款的。

参赛者：跟买东西有点类似，肯定会找最专业那个，但是不一定是最大，比如工行很厉害，份额很大，但是是不是做供应链金融最专业的那一家，不见得。我们认为是可持续性发展。

主持人：时间到，下面欢迎今天上午最后一支参赛队伍，中山大学中西合璧队。

第十五组：中山大学中西合璧队

参赛者：大家好，正所谓好戏走后头，现在好戏开始了，我们是中山大学岭南学院中西合璧队，现在由我们对深发展供应链金融品牌营销案例因为分析和阐述。

深发展供应链金融品牌策略是否有达到预期的目标呢？根据我们调研结果显示，深发展供应链金融产品一直是增长状态，但是在另外两点上还是存在改善空间的，那么突破口又在哪呢？让我们借用品牌策略管理模型来回答这一问题，品牌策略管理包括四个核心方面，他们分别是品牌策略规划，品牌核心价值规划，品牌形象与传播规划，品牌日常管理规划，而我们小组将基于这个模型对深发展品牌现状进行梳理，找出问题，并给出改进建议。

首先是品牌策略规划，品牌策略愿景并不是一句口号，更大的目的在于为品牌策略设计详细的目的、目标、实施的过程和衡量的标准等，为品牌策略实施明确方向、过程和步骤，因此我们也建议深发展细化发展目标及实施过程，采用阶梯性的发展阶段，同时这些过程需要与之匹配的流程、制度来支持，这样太可以成为企业上下员工的共识，以实现我们的品牌策略。

关于品牌核心价值，我们认为品牌核心价值代表着品牌战略的内涵，我们根据着眼未来，指明方向这一原则，将深发展的品牌定位从目前的供应链金融深发展是最棒的，上升到中小企业金融深发展是最棒的，通过提供附加价值的服务，进一步丰满这个品牌的核心价值。深发展做的不单单只是一个融资贷款产品，我们觉得应该通过这一点做一个延伸，为企业提供全面的金融配套方案。

我们采用这个策略最关键的目的是提升客户的黏性，就好象提供24小时的7-11的服务，不单单销售日常生活用的产品，例如快递营业可以在7-11搞定，如果是充值也可以搞定，这个可以全面打造7-11生活便利店很有立体感的品牌形象。

根据我们分析得出的品牌核心价值，我们将深发展的核心品牌形象定义为中小型企业的专业金融伙伴，目前在推进深发展品牌营销过程当中，在沟通传播，客户感知和实际形象这三个重要的维度之间，存在一些偏差，所以我们建议应该以专业+Care作为这三个维度的核心，对这三个维度的策略的制定以及实施进行一个有机的整合。因为对于金融伙伴来讲，他们所需要的不单单是一个金融产品，只有成功的建立起情感上的附加价值，这个品牌才可以走的更远，因为专业更值得信赖，我们用心去Care每个企业，在可以和客户建立起共渡困难，共享成果的伙伴关系。

另外一方面需要在产品名称上下工夫，首先要明确一点品牌名并不等于产品名，供应链金融是一个产品名，缺点在于容易被竞争对手模仿和复制，不能很好体现品牌差异化，深发展供应链金融一方面好处在于为自己提了一个准入门槛，但是缺点容易让客户对深发展形成一个思维定势，品牌形象固化。因此我们推荐使用二阶段命名法，由此设计了深发展结伴行供应链金融，这个名字的好处一方面可以很好传承之前的营销成果，第二方面也是很生动涵盖了供应链金融的产品特点和价值所在。在具体实施方面，一开始用完整的全名进行推广，并且逐渐过渡到结伴行全新的品牌名。

品牌传播方面，现有品牌宣传针对性强，精准度高，但是还是有很大的改善空间。根据我们所了解到的信息，以往的宣传是缺乏整体性和计划形成，因此我们推荐使用三重波效应传播策略，强化宣传效果，可以很形象打一个比方，往水里面扔一个石头如果随机扔的话，最多产生一片涟漪，很快湖面会恢复平静。但是如果有计划，有一定频率会引起共振，涟漪的持续率会很久，也会很大。

最后我们提出来辅助建议，首先我们认为深发展银行是低成本的原则是非常正确的，所以我们还是建议他们继续专业媒体软文宣传和供应商大会等行业活动，比如说今天你们支持MBA的活动就是非常好的。另外一方面强化传播渠道，首先要利用网点的资源，整合内部宣传媒体，比如说宣传单营业厅的屏幕广告，还有一个比较重要的要用专业性网络宣传。

谢谢大家，请评委提问。

夏挺：我有两个问题，我们队伍表现非常好，我们所有的队伍都强调低成本，高效率，如何来确定低成本，高效率？总不可能我觉得这个比赛是没有需要多少费用，所以就认为是低成本，这个是主观判断，必须要有一个标准。或者有没有做调研的时候看一下其它的银行做法，他们在做营销的时候是什么样的做法？

参赛者：根据我的理解，供应链金融是一个专业化的产品，如果大范围宣传的话，一方面是浪费，第二个知名度并不高。另外做广告，不像日常消费品大家可以感知，需要最适合就是公关软文，或者客户之后的口碑宣传，所以这个产品的特性决定低成本宣传是比较合适的。

夏挺：但是你没有让我感觉是低成本的概念？

参赛者：在我们建议方面成本并不是很高，改名字这方面没有什么成本，第二方面在宣传方面，维持原有的策略。

夏挺：我个人觉得如果让姚总来回答的话，改名字是非常大的成本。

参赛者：我们刚才也介绍过二阶段命名推广法，企业在这方面有成本考虑，可能在前期不会立刻舍弃深发展供应链金融的产品，所以我们在中间加入即将持续推广的结伴行这个品牌形象，之前深发展到目前为止也扔了不少钱做深发展供应链金融品牌名，所以我们觉得承继整个路线做新的品牌，目前做的是基础，在既有这条路还可以走出一个新的方向出来。

黄培伦：我觉得你们的探讨还是很有意思的，在里面嵌入一个，而不是换一个，这个风险明显小了。

我们讲低成本，高效率，现在基本上都有一个误解，我花钱少就是低成本，这个是竞争战略，同样是低成本，能不能比别人的成本更低。同样是差异，能不能比别人的差异更大，能不能整合，低成本和高差异如何整合，也有理论模型，但是这里赫尔模型是整合，如果低成本和高差异整合的时候，成功的关键因素是什么？

参赛者：刚才我们在PPT里面也有显示，我们品牌形象的核心，为什么我们推荐使用专业再加Care，亮点就是在于Care，中小企业现在需要钱，也需要银行贷款支持，一般的银行觉得你是中小企业在我整个收入板块当中所构成的比例是很低的，所以他们所缺乏真的有银行Care自己的需要，现在深发展根据每个企业特定的情况做配套的方案，这一点就是我Care客户，根据你的特点去做，这个是竞争对手没有办法复制的差异化精髓所在。

黄培伦：你似乎找到了感觉，但是还没有找到概念，这个意味着什么，从理论上是否可以提炼出？

参赛者：是具体举一个例子吗？

黄培伦：这是感觉，不是概念，如果想明白，想透了这个道理是什么，概念是个什么概念？蓝海战略都知道，核心是什么？

参赛者：听说过，核心概念是发觉未被发觉的市场。

黄培伦：不对，你是跟着感觉走，核心概念是价值创新，这个价值是为买方创造的，通过满足顾客的需要来满足我的需要，我们要把真的把这个东西想透了才可以。

主持人：谢谢大家，今天上午15只队伍的展示到此结束，非常感谢各位嘉宾和评委上午的辛勤付出，现在进入短暂午休时间，今天下午还是2点开始。

主持人：各位嘉宾，各位老师，各位同学，大家下午好！欢迎大家又回到这个碰撞思想，展示策划的比赛现场，在此我再次代表深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南区决赛向大家表示感谢。

华南理工大学黄培伦教授

中大岭南学院金融系主任陆军教授

正略钧策管理咨询公司合伙人、高级咨询总监陆智能先生

《管理学家》执行主编，今天赛事的评委主席慕云五先生

CIMA皇家特许管理会计师公会中国区教育市场开发主管夏挺先生

深发展银行总行风险管理副总经理姚忠胜先生

中企动力科技股份有限公司副总经理林娟如女士

同时我们还邀请到中山大学岭南大学学院MBA教育中心常务副主任胡亦兵老师，对我们的大赛进行指导。

让我们再次以热烈的掌声对在百忙之中给予大赛支持的评委和嘉宾们表示感谢！

由于下午参赛的队伍上午没有到场，我再次宣读一下今天案例大赛华南区决赛的评分细则：

一、对案例中的问题及其产生的原因进行分析，二、提出具体解决方案，三、团队合作精神，四、现场演示与口才、现场应变能力，五、PPT制作水准。

每个团队现场参赛时间为12分钟，其中选手演示时间9分钟，回答评委提问时间为3分钟，评委提问时间不计入3分钟之内，演示时间最后1分钟和3分钟、回答环节最后1分钟会有相应的时间提示，请选手们自行掌握时间，演示、答辩超过时间将被打断并结束，超时、迟到、未穿正装，扰乱会场次序，违反比赛规则或纪律的情形，均会被酌情扣分，但总共不会超过5分。

今天我们将在华南区参赛的29支队伍中出线3支队伍，当场宣布，将直接进入在12月4日举行的全国总决赛，同时本场比赛有幸得到CIMA皇家特许会计师公会大力支持，将特别设置一个"最佳个人风采奖"，CIMA皇家特许管理会计师公会将为其提供价值500英镑的学习奖金，获奖人有资格申请参加CIMA为MBA学生特设国际管理会计资格快速通道，期待着今天各位选手的出色发挥。

深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛华南区决赛下半场正式开始。

下面有请第一组同学上台展示他们的案例，请第二组同学开始准备。

第一组：广外一路飞扬队

参赛者：亲爱的各位评委，各位老师和同学们，大家好，我是广外一路飞扬队。

优质组织，效益管理

首先向大家介绍这个报告分为四部分，背景介绍，组织变革分析，组织架构再造设想，最后是总结。

1991年成立，那时候只有30个人以销售代理为主业的小公司，到了2004年成为了一个拥有自主产品，在市场上具有一定占有率的一家中型财务公司，2004年出现了管理危机，这次管理危机萌生了改革，在改革中，中企动力通过这次改革得到了非常大效益的提高，2004年到2010年中企动力获得了中国IT服务行业10强，以及中国IT外包服务市场前三位，这些成绩的获得都来源于2004年那次组织变革的改革。而今天中企动力面对新的十年改革规划，整合作为关键字眼，而我想现在要做到的整合不仅仅是产品，不仅仅是商业或者服务，以及价值链，也包括我们的组织框架结构。

我们知道从2004年到2010年中企动力就根据内外一些环境要求，进行了第一次内部组织的变革，建立起来通过个人化到职能化专业管理框架，这为中企动力后来几年的高速发展提供了强有力的制度保证。我们知道管理水平跟营运能力要相匹配，才可以实现企业利润最大化，而这两者的进步并不是同步的，企业往往根据自己不同阶段的需求，偏重其中之一，这样就形成你追我赶，不断上升的规律，我们称之为螺旋上升的规则。2010年现今中企动力又提出了以整合为核心的新十年变革，面对这十年将是中企动力实现不断创新，稳定和扩大市场的关键十年。而目前面临市场瞬息万变，竞争日益加剧的这十年，中企动力根据自己的实际情况，以及现在已经出现了外部的竞争环境和市场变化，而中企动力的成绩大家已经看到了，目前要完成这未来十年规划目标，中企动力就面临内部价值链的整合，即组织流程和管理架构的再造，以实现螺旋上升第二次变革。

现在我给大家展示的是我们团队对中企动力新的组织架构设想，我们根据信息行业的特点和中企动力业务特征，将现有的总共管理部下15个职能部门，整合成现在大家所看到的以5个中心为主的新架构，这个架构有四个特征，第一个，强化决策机构，在董事会之下成立决策委员会，决策委员会由董事会以及各中心的核心管理人员，和技术人员组成，主要是对公司的重要经营管理活动，履行行使决策权。架构的第二个特点，抓好一个核心，就是自主研发，所以成立研发中心，研发中心下设研发部和工程部，研发部主要是负责技术创新，产品开发，还有技术支持，工程部主要负责项目实施，售后维护。研发部是由总部进行直接的管辖，这样更有利于资源的调配。第三个，突出两个重点，抓住市场机遇和行业资源，所以成立营销中心和商务中心，营销中心主要是负责市场策划以及产品的销售，而商务中心则是承担和主导行业资源的整合。包括行业合作和并购。第四个，提高管理效率，将职能相近和上下链条相接的工作合并在同一个中心下管理，组成利益共同体，可以将部门外的联系变为部门内部沟通，这样更加有利于消除工作协调上面的障碍和减少内耗，使管理资源效率最大化。

下面给大家展示的是分层组织关系，这个比较直观，主要就是在总部五大中心之下，在大区和分公司分别下设垂直相应部门，总部通过分级授权方式，将经营管理权限下放到大区和分公司。大家在这里没有看到研发部和审计监察部，那个都是在总部直接管辖的。

通过上述的组织架构再造，我们希望达到使部门的职能更加清晰，管理效率更高，创造内部价值链的整合，有效提升企业竞争优势。

相信进行刚才的演示，尤其是3号选手的论述，大家对于我们所准备的有关组织结构再造战略有了非常清晰的认识，我们从公司09年成立，尤其关注04年第一次变革，我们的理论依据是组织变革分析模型，从而产生了组织架构再造的想法，着眼点立足于应用服务，商务服务，价值链的整合。在这三点基础上，我们提出分层组织关系，最终形成最后新十年战略。

下面我把时间留给评委，谢谢。

林娟如：画一组织架构图蛮容易的，但是组织架构图应该服务于战略，以及整合职能和业务流程，不然的话画一张图没有太大的用处。我没有听到你们的战略分析模型，整个职能分布，就告诉我组织要怎么架，怎么变，这件事让我觉得非常惊讶，你们刚刚如果说的确做了组织变革的分析模型，请你们介绍一下？

黄培伦：你们是怎么做诊断的，为什么要改？

参赛者：我们是这样想的，通过企业信息，现在规模比较大，如果要实现链条式的管理，还需要重新整合一下内部的管理资源，原来架构有一些部门的职能是可以相对明晰一点。

黄培伦：你们在讨论的时候，分析原来的组织架构为什么要改，有什么问题？

参赛者：中企动力我们发现有15个部门，而且有些部门根据我们的分析功能蛮相近，而且还交叉，如果单独设一个部门，看上去好像责任分工比较明确，本来应该在一个范围内做的事情，弄成几个部门交叉，造成人员内耗和推诿，但是合并在一个部门，由一个领导牵头来做，内耗肯定小于几个部门多头做一个事情。

黄培伦：这个一定要具体分析清楚。整个你们思路是怎么样展开的？

参赛者：我们是这样子想的，现在中企动力面临的新十年的战略规划，而且外部的市场竞争优势相对而言就像2004年面临要从内部管理要效益的相互促进，螺旋上升的原理，其实外部的竞争优势中企动力是非常明显的，有自己核心产品，而且也有很好的市场占有率，现在内部是不是要同步跟上去，管理水平跟组织架构还有外部营销能力相匹配，才能实现企业效益的最大化，想通过内部来合并外部，相互交叉上升。

黄培伦：你们这样的观点有理论依据吗？

参赛者：理论也是通过实践出的。

黄培伦：现在讲到战略和组织的，在战略管理里面有理论依据，战略决定组织，你觉得这样的观点对吗？

参赛者：根据企业不同实际需求里做适当调整。

黄培伦：应该反过来组织决定战略？

参赛者：我觉得应该从内部到外部。

黄培伦：后十年到新的战略时期，所以要改组织？原来做的好好的，为什么把房子拆掉，这个房子很好。

参赛者：我们没有说原来不好，只是要改进。

黄培伦：发现越改越不好，给你改了不好。

参赛者：组织是暂时的阵痛，好不好等待时间检验。

黄培伦：看到企业越改越差，从盈利的企业改成破产的企业，但是最后也有倒闭的。

参赛者：也有企业改的越来越好。

黄培伦：它走向成功的逻辑是什么，走向失败的逻辑是什么？

参赛者：我来回答这个问题，您提的问题是我们要不要改，我们回答的是要怎样改，至于好坏要看这个结构组织再造过程当中会出现什么问题。

黄培伦：改是手段，不是目的，我问你去哪里，人家去找一条船，要求要走水路，你还是车，为什么你看到人家用那套船就去造一条船？

主持人：由于时间已经到了，非常感谢，相信后面的同学也会陆续领略到黄老师的风格。下面第二组中山大学岭南学院睿翼方略队。

第二组：中山大学岭南学院睿翼方略队

参赛者：各位嘉宾，各位评委，各位同学大家好，我们是来自中山大学岭南学院睿翼方略队，非常荣幸今天能有机会跟大家分享我们动力十年企业战略落地项目方案，今天分为四大块，项目背景，项目目标及理论基础，实施建议，时间规划及项目成果。

从目前大环境来说，我国已经有超过4000多万家中小企业，而且他们为社会经济增长作出了巨大的贡献，另一方面随着电子商务不断广泛应用，越来越多的中小企业意识到电子商务网站的重要性，并且愿意投入。而目前国内中小企业拥有网站不足30%，这些差距为未来网站建设提出了更加多的需求。

中企动力通过几十年的发展壮大，已经为数十万家中小企业提供的支持和服务，1999-2004年是公司创业期，由于忽视了长期的战略发展，公司出现组织架构不完善，没有核心自主产品等问题，2004年中企动力实施了第一次改革，推出了自主研发数字化运营平台，企业进入了快速发展的时期。2009年11月中企动力提出了新十年发展计划，为未来的企业发展指明了方向，究竟我们该怎么样理解这个项目的目标呢？我们提出了动力十年三维战略落地方案，分别是整合型企业，提升核心技术，及服务优势。内部管理提升指的是梳理企业内部管理问题，理念生根提倡企业文化和价值，塑造企业的形象。这三维落地战略还需要两个支持，一个是组织联动，需要公司管理层自上而下的支持，同时时间成果可视化，我们把时点分为不同的阶段，实现三年不同短期目标。

这个项目采取的理论工具包括有KPI指标分解，因子分析法，德尔菲法，标杆基准法等。

接下来我给大家介绍一下三个整合目标的具体实施情况，首先是应用服务的整合，我们在目前电子商务平台上，根据客户的需求建立标准化的接口，实现功能模块化，而对于应用层的服务，标准化的接口和服务的功能化、模块化将会大大提高软件的兼容性，以促使更多和客户相关软件开发。而对于底层基层技术支持，我们将可以减少不必要的损耗，使客户更新主页更加便捷。

第二，针对商务和服务网络从两个方面进行规划，第一个是老客户，第二个新客户，老客户实现差异化客户服务，既满足普通客户对快速消费的需求，又满足高端客户也就是金牌客户对个性化服务需求。而金牌服务当中有提出定期组织对对碰活动，这个可以帮助产业链中的企业之间相互建立合作关系，在普通客户服务中我们有老客户推荐新客户，将给予推荐人以个人奖励。新客户拓展通过三个渠道进行实施，第一个是展会公司，第二个是政府联盟，第三个是新创企业。

最后是整合价值链，传统服务形式是中小企业自身有软件需求，研发团队研发并提供相应的服务，我们的建议是成立中企动力顾问咨询团队，这个团队驻扎在中小企业周围帮助中小企业在市场、人力、财务等方面提供战略支持，以促使他们发觉，在信息系统方面的更多需求，使我们变满足需求为解决问题，变被动为主动，真正成为企业信息化的运营专家。

我们接下来回答一下刚刚黄教授提到一个企业真正成功的秘诀是什么？就是不再存在组织，所有的组织都变成以客户为导向的组织，在未来十年整合之中，中企动力将蓬勃发展，从现在60家企业，变成未来300家公司，这个对整个组织架构提出了非常大的挑战。我们这边建议在未来十年或者未来三年之中，建立以客户为导向的组织架构，使内部的整体组织向前面偏移，最终实现整个组织重心向市场转变。同时也建立一些独立的考核机制，激励整个管理层和员工，希望在企业内部实行二次创业。

我们后面提出几种建议，当企业达到一定规模的时候，整体流程可能会出现一些有余或者不足，我们建议企业内部组织一些流程的团队，通过流程再造整体的步骤，使流程更加顺畅，真正使组织变成以客户为导向的组织。我们也建议在压力传递过程中，也是我们目前看到整个组织架构，如果能把整个组织人人都有指标，人人都有考核的话，未来才能实现以市场为导向的目的。建议未来可以实行三横两纵整个压力传递机制。

最后说软件企业最大的竞争优势就是来自于人才，未来建议在人才整个战略上面可以同人才选育留用四个方面进行整体的规划。尤其建议目前软件人才现在流失率比较高，更应该在留和用这两个方面来真正的增加员工的归属感。有一点觉得比较好，在企业内部实行全员EP，关注员工的工作和生活的平衡，最终有可能实现全员持股，增加盐工的归属感。

下面看一下企业文化方面的建议，在中企动力整个战略规划和落实过程中，我们非常注重企业文化塑造和影响，在企业内部我们首先对企业愿景进行细分，追求卓越的时候成就客户。当然我们争取成为中国的最佳雇主，成大企业责任也成为我们的重要指标，当然企业的价值观将指引员工更好的落实我们的企业战略。在企业文化落地过程中，我们分成三个步骤，文化导入、演变和最后产生动力，三个不同阶段有不同的措施来指引我们的员工对我们企业文化进行实践跟展示。

外部企业形象推广方面，我们在整合现有媒体广告同时，继续参加媒体展览，对客户进行宣传，同时我们…。

主持人：展示时间到。

参赛者：谢谢大家。

主持人：请评委提问。

黄培伦：放一下你们刚才新的组织架构图？

参赛者：我们没有新的组织架构图，有压力传递的方式，从客户端往上传递内部部门，再传递到后面的管理部门。

黄培伦：你们压力传递很有意思，可以在里面解释一下，怎么样以营销为导向，以营销为导向，和非营销为导向，在组织架构上会有区别吗？要发生什么变化？

参赛者：会有区别的。

黄培伦：是什么区别？我现在告诉你，原来那个图就是按照这个来做的。

参赛者：对，这个就是目前正在实践的图。

黄培伦：看一下他们的图，他们的发展是什么概况，你们说的对是什么，做案例研究分析，要合理解释，还有什么地方值得改进的。

参赛者：非常感谢黄教授提的问题。目前中企动力现有存在一个组织架构，我截取的是总部整个架构，这个架构已经是一个成功的架构了，因为存在一定有存在的道理，目前也接受实践的检验，开始盈利，并且盈利很多。我们未来如果要是在组织架构上进行变革的话，一个要得到领导的首肯，我先说一下我们的愚见，未来会在一些生产部门或者前端部门，在他们的级别以及整个流程包括相关性上面，要做一个提升，也就是说未来像市场部相对来说做一些扩展，并且看一下市场部的支撑归到市场部，这是我们没有做过任何调研一些想法。

黄培伦：这样做有很大的风险，换个头头就不好看了，我把它通了一个叠罗汉就好了吗？组织变革依据是什么？存在的都是合理的，那就不要改了？

参赛者：组织变革依据管理层未来会最怕进行一些变革，第一个依据是幅度不能太大，因为现在不清楚总部管理会有多少人，如果从管理幅度来说，最多的管理幅度不能超过15个人，这是第一个。第二个就是效能上来说。

黄培伦：不要讲15个人，15个人多了还是少了，看什么时候说。

参赛者：在高智商部门来说最好不要超过15个人。

陆智能：关于流程变革的问题，前面要发生一些改变，有一个客户流程，我的问题是你的流程再造对我们组织架构有什么样的要求？

黄培伦：基于流程再造的组织怎么样转型？

参赛者：我们未来建议一些关键的流程可以考虑按流程来设置岗位，按照流程可以更顺畅设置一些这样的岗位。

黄培伦：你给我们上课还是干什么的，我们要企业咨询方案，我们告诉你们怎么去做，至于怎么去做你们自己去想，要有很强的针对性，要有针对性做一个诊断和对策。

参赛者：有一些内容是我们确实没有做到，以后我们一定会做的更好，如果有下次机会的话。我最后再回答大家一个问题，我们这里面更多想战略如何落地，并没有想到具体的执行。

主持人：不好意思时间到了，非常感谢睿翼方略。下面有请第三组广外星火队给我们带来的展示，请第四组做好准备。

第三组：广外星火队

参赛者：尊敬的各位评委老师，各位同学，大家下午好！我们是广外星火队。

中企动力于去年发布自己新十年战略，如何落实这一战略，打造智慧型企业，下面请听我们队的分享。

首先看一下本次案例分析框架，我们将从现状问题，战略核心和战略支撑三个方面来分析。

在进入战略模块之前，先回顾一下中企动力的变革发展与现状，中企动力在2004年启动了第一次战略变革，分为四步进行，经过战略变革之后中企动力已经得到了跨越式发展，现在成为本土的IT服务知名品牌，连续六年蝉联本土外包服务第一名。目前中企动力已经形成了以数字商务、数字通信、数字管理云平台和相关产品的配套体系，并且形成基于SAAS业务模式，集聚了研发、销售和服务的能力。也是基于对IT外包市场的长期看好和对自己自身优势的充分信心，中企动力提出了新十年的战略，这一战略主要从信息化运营和本地化服务两方面入手，致力于为企业客户提供一站式的解决方案。

如何才能实现我们的战略，使我们中企动力成为企业信息化市场的领导者呢？我们从战略核心和战略支撑两方面进行分析，首先在战略核心上从产品、营销和流程整合入手。产品方面，目前IT市场上的产品主要有四种，中企动力要整合以上众多功能，可以采用分步走的策略，首先整合运营平台，中企动力已经成功的推出了Z+企业网站平台，和Z邮局企业数字通讯运平台，考虑到中企动力在SAAS模式的领导地位和人才优势，我们建议集中力量整合运营平台，实现内部和外部的一体化。第二就是在中企动力旗下一大把网站上可以构建网络直销平台，吸引银行、支付系统的加盟，扩展代理商网络等方法，扩大影响力和自身品牌。第三，价值链整合，中企动力要成为领导者价值链整合势在必行，我们建议中企动力从内部提升和外部兼并两方面，内部可以提升核心技术能力，积累各行业的服务经验，达到不同产业，不同行业的垂直整合，在外部通过并购其它IT服务公司，形成互补优势，达到延伸横向整合，第三是模块化细分，要高效精确的服务目标客户，中企动力在积累服务经验的同时，还应该定期将其产品信息进行模块化细分，完善各类产品的业务模式，应用模式，建立相应的行业指示体系，最后完成更好的个性化服务和一站化解决方案。

有了好的产品，如何将我们的产品推向市场呢？我们之前已经确定了中企动力整体目标，但是提出建议方案之前，我们要有一个可量化的执行标准，现在把目标设定为在新十年要在全国300个城市设立分支机构和50万个顾客，中企动力已经拥有了30万的顾客，要怎么样发展50万？确定一下目标顾客，回顾十年中企动力的成功在于避开一些大企业，垄断企业，以数以万计中小企业为主要服务对象，取得优异的成绩。中国现在有4200万家中小企业，预计到2021年将会达到5000万，我们还是以中小企业作为主要目标客户，发挥本土化的优势。既然这是一个很大的市场，也会吸引大量竞争者，现在外资和本土高端服务竞争者非常多，需要我们把竞争重点放在优劣势分析上面。

中企动力的优势在于低成本和专业，劣势在于人员和内部发展，我们机遇在于提高服务，因此我们为中企动力制定了一个营销策略，第一个市场渗透方面，主要强调要以客户维护为主，可以利用高科技信息产业置换成本，如果我们所有员工都熟练使用我们的技术平台，他们要换到另外一家公司的时候将会付出很高的置换成本。市场开发战略，要研发新的产品，吸收细分市场上的目标客户。差异化战略要以客户为中心服务的差异化。

战略制定了如何实施？新十年营销组合，依然保留个人对个人，以及企业对企业传统直销模式，未来一定要把口碑做好，提升前线销售队伍的总体素质，提高他们对公司品牌的认知，通过6000人进行推广。另外我们工作重心将会移到关系营销和数据营销，关系营销就是强调售后服务，当客户使用我们技术平台，遇到的问题可以得到及时有效的解决。数据库营销建立顾客的资料库，运用这些资料为顾客进行定制化的设计和生产。最后提高我们的品牌知名度和顾客满意度。

鉴于我们新十年战略，将从流程上做扁平化管理，以公司总部为龙头，区域总公司，工作模块化，责任中心上移，在关键环节实行标准化，同时我们将着重在销售、研发和服务团队上，做一些人才建设，以保证新十年战略。加强基层人员培训，提升服务能力，形成人才储备机制，完善绩效薪酬体系，建立人才晋升通道，整合人才梯队建设，来实现人才策略。当然要实现新的十年战略，需要一定的财务支持，中企动力目前财务状况，盈利能力方面不容乐观，主要是因为行政性支出和其它经营型支出比较大，还有销售收入没有提高上来，造成经营利润有亏损。可以看一下长期营运能力还是比较好的，流动性还是比较好的，所以这方面对于战略还是有一定的支撑。

我最后提出一个建议，扩大销售产量，增加经营收入，减低行政性开支，压缩经营成本，适量增加融资经营活动，必要时可举债。谢谢大家，这是我们的案例分析。

陆军：你们的案例很紧凑，后面财务报表还不错，前面那部分内容讲到企业的战略，给人的感觉有点象望空打卦一样没有什么依据，现在企业碰到什么问题，最大的挑战是什么？比如说像企业发展到这个阶段，巨大的问题是什么，挑战是什么，跟同类型的企业相比，比如说国内或者国外的，只有根据这个才能提出相应的对策。我觉得财务报表还是比较不错的，但是财务报表只是看到短期的，是一个长期的发展战略，下一个十年怎么走。

参赛者：谢谢评委老师的提问。第一个问题我们是鉴于目前中企动力在管理上的问题，对于中企动力和其他企业比起来为什么在2004年需要做相应的变革，因为在战略上不够明确，在管理速度上有一些不明确，所以我们针对中企动力存在这些问题做一些大胆的设想，产品、营销、人才、建设以及流程管理方面只是做一些假设，因为时间有限，没有做大量的调查。

我们认为刚才假设那些人员已经是中企动力目前的现状，我们认为现在可能存在的问题服务相对欠缺，这方面在人才建设上可以增大人才方面的储备，增加培训机制。

陆军：你们刚刚没有做调查可能是问题的所在，应该对企业在深入调查的基础上，再提出一些建设性的意见，否则的话针对性不强，另外一个企业发展涉及到太多方面，面面俱到的话，都只是蜻蜓点水。

黄培伦：案例里面写到未来的战略规划，你们有没有想过，这个战略规划对不对？

参赛者：战略规划核心是整合，提高自身整合能力。

黄培伦：我们讲他们都是对的，你们跟着去做，战略管理最重要的意义解决做对的问题，做好是常规环节，怎么样体现战略性，你们讲的营销也好，人力资源也好，怎么样体现战略性？

参赛者：我们理解战略是一个方向性的指引，中企动力自己对他们的市场最为了解，他们分析的市场向价值链整合的方向发展，我们主要的案例分析就是依据这个战略提出落实的方案。

黄培伦：我有一个建议，案例写的是，在此之前做了一个战略变革，这里面你们去做一个分析，对错在哪里，有哪些地方需要改进，对于我们以后有什么启示，我们新十年的战略有什么启示，当然新十年谁也不知道，但是可以根据第一次战略改革来判断，提出建议，根据你们以往的经验或者教训，首先要做什么，接着做什么，每一步可能遇到什么样的问题，情况会不会变化，这个就是我们要考虑的问题，一个战略的依据是什么，企业的宗旨会不会变化，面临的态势会不会变化？企业由此相关其它的定位会不会有变化？

参赛者：谢谢老师。

主持人：非常感谢广外同学。下面有请第四组湖南大学2009年春MBA组。

第四组：湖南大学2009年春MBA组

参赛者：各位评委，各位同学，大家下午好！我们是湖南大学中企动力队，请允许我向大家介绍一下我们的队员。

接下来进入案例分析与陈述，我们案例分析的题目是中企动力快速发展之路-基于客户价值的战略变革。

我们对中企动力未来战略实施的脉络如下，第一章，根据案例相关信息对中企动力背景做一个简要分析，第二章，根据中企动力过去十年变革历程，分析成功的原因，第三章，针对中企动力战略目标，利用战略地图理论，分两个层次形成我们对中企动力变革的思路，其中第一层将从客户维度出发，将品牌树立客户资源管理两个方面提出我们的设想，第二层站在其设想基础上，从企业内部学习和成长维度出发，整合职能变动，整合企业内部资本和人力资本，从而实现我们的设想。

下面进入案例分析第一部分，中企动力变革背景分析，中小企业中国国民经济发展的重要组成部分，到2008年底其数量占到全国企业数量99%，中小企业迅速发展需求，为IT企业提供了广阔的市场前景。其次在竞争方面，根据ITC多年的跟踪调查结果显示，截至2007年末排名前10位的企业仅占市场总额18.1%，未形成行业的主导企业，一方面反映出市场竞争的激烈，另一方面也投射出企业在该行业中具有进一步扩展的空间。第三在政策扶持方面，十二五计划已将企业信息化作为政府的重要工作之一，提上了日程，这也为中小企业信息化过程提供了有力的支撑。基于以上三方面的原因，中企动力作为IT服务的企业，更是凭借着管理者睿智和对市场敏锐洞察力，利用准确的市场定位，走出了一条面向中小企业以软件服务方式和本地化服务为主的服务模式。

根据第一部分分析，我们认为中企动力成功的原因正是归结于客户价值理论的正确应用，即满足中小企业信息化客户希求，提升了客户价值。正如案例中所描述的，中小企业信息化需求的特点，资金匮乏，缺少IT专业技术人员，业务多变且需要有效性和安全性的保障，中企动力正是抓住了这些关键点，以面对面的服务，云平台的推广，增加产品的推出，给了顾客解决问题的方法，创造了客户价值，如何将客户价值进行到底，引导中企动力走向进一步成功？

中企动力从企业初创到十年前发展飞速，再到未来十年的宏大构想，客户价值创造都是其战略规划与实施过程当中，一以贯之的核心理念。所谓客户价值创造包括两个方面，对客户而言就是客户从企业所提供的产品与服务中得到需求的满足，而对企业而言，则是指企业从客户的购买中获得收益，客户与企业高度依存，客户价值决定了企业的成败。具体来看，客户价值是指客户感知利得与客户感知成本之差，要使客户价值最大化，进而实现企业价值最大化，就要尽可能降低客户感知成本，提升客户感知利得。中企动力在其未来十年发展战略中，强调三大整合，即整合应用服务、整合商务与服务网络、整合价值链，正是着眼于此。中企动力过去的成功源自于变革，而未来战略的实施也必然与变革紧密联系。

究竟如何变革，战略地图理论可以帮我们理清思路，企业在财务层面所要实现收入的增长和股东价值的提升，需要落脚于客户层面的变革，而客户层面的变革又是由内部运营层面和学习成长层面支撑而得以实现的。在客户层面，品牌是是企业与客户联系的关键纽带，中企动力定位于信息化的运营商，为了更好树立这一良好的企业形象，我们建议可以考虑通过微创新来提升客户的体验价值。大家一定知道这样一个例子，千千静听采取边听歌，边看歌词的方式打败了windows Mediaplayer，这就是一个很好的例证。其次是为客户的管理和开发，客户应该成为企业的核心战略资产，按照行业规模客户生命周期加以分类和管理。深度挖掘客户的需求，创新企业所提供的产品与服务，建立其符合企业特点的核心竞争力。对于行业可以开展横向和纵向的，对于客户资源的整合，在横向上我们发现中企动力已经借助其母公司中国数码集团旗下的适化国际金融信息公司和大地时代文化传播公司相关资源，对金融、传媒行业进行了客户资源整合，而这还可以进一步延伸到教育、能源、医疗等其它的领域。在纵向上中企动力则可借鉴IBM与新奥燃气，神州数码与香港八大通的战略合资，进行股权结构的变革，还可以考虑在延长客户生命周期方面做进一步的努力。

最后我们想从两个方面来对中企动力进行分析，包括组织结构和人力资源，在组织结构方面，我们看到中企动力当前所实行的是总公司、区域公司和分公司的三层结构，但随着客户数量的不断累计，企业规模不断扩大，中企动力亟待调整，下沉渠道，拉近企业与客户之间的距离，提供更为细致的服务。对此我们建议中企动力可以建立起总公司、区域公司、省级公司、地市分公司四级结构，着力强化分支机构对于客户的服务功能，对于客户的需求予以更全面，更快速，更准确的把握。

同时要减少部分职能部门，在与分分支机构设置，弱化其管理性，而提升其服务型。与服务人员实行本地化，便于客户的沟通，建立起更为完善的，将研发往前端转移也非常重要。

IT企业营销目前存在着这样的特点，就是懂技术的不懂营销，懂营销的不懂技术，为了更有效的关注客户的需求，我们建议要着力推行技术人员营销化，营销人员技术化，使产品的研发与营销服务紧密的结合，对此凡是一定级别以上的客户，企业可以采取1+1的营销模式，及营销部门与技术部门同步介入客户产品开发与服务，要加强对企业招聘人员的专业知识培养，提升相应的技术和营销素质，要改变现有的分配激励体系。

中企动力中国的企业提供持续信息动力支持，你我的信息之源，谢谢。

主持人：谢谢湖南大学中企动力队，下面进入提问环节。

陆智能：你们刚刚提到组织层级，有三级有四级，三级变为四级，相当于信息链就长了，你是怎么样看待信息链和快速提供服务给个户的关系？

参赛者：当时考虑渠道下沉的时候，考虑到是不是跟组织品牌化的问题有矛盾，我们当初设计这个问题的时候考虑到，渠道下沉主要还是针对营销网络的铺开，渠道下沉到四级着眼于服务和营销职能的下沉，管理只能是往上抬，这样的话可以有效解决您提的这个问题。

前期经过我们对中企动力客户访谈和中企动力分公司的调研活动，我们也发现中企动力目前存在的问题，三级结构导致地市级市场没有营销人员介入，通过四级结构深化营销和服务提升我们的价值。

黄培伦：我觉得你们还是做了很多工作，整个做的相当不错，特别是基于客户价值还有引用了战略地图，我们现在讲搞成三级，原来有一个说法原来是金字塔型，何不搞反金字塔型，你们有没有思考过，或者你们对倒金字塔型有一个什么看法。还有你们刚才讲怎么样缩短管理路径，三级搞成四级怎么样响应？中企动力你们知道是做什么的吗？扁平化就是要靠这个来支持的，在帮别人扁平化，自己去搞成金字塔型，你们觉得会不会在形象上落差比较大？

参赛者：我们主要是针对营销网络的下沉，这一点也是当中反复提到的，营销网络的铺开主要还是服务和营销，而管理是往上抬，营销网络贴近顾客，应该不至于导致您说的快速响应，铺开的前提就是要达到快速反应。

黄培伦：有心做好事的人是很坏的，好心做坏事的人是很多的，一方面下沉，一方面要往上，这个就拉派了，倒金字塔型为什么成为可能？7-11把店铺作为精兵强将往上面去，发现你不是最上面，是最下面的，所以为了要跟前面一线联系，也要靠前一点，那就不是拉长，而是贴近。我们给企业出了一个误导，不要误导，因为我们的误解对企业造成了误导，我不是说你们误导，可能还是觉得有思考改进的空间。

参赛者：我再补充一下我们队的拙见，营销市场前端化，对于IT市场最重要是客户服务，是我们的产品，我们的产品来自于研究部门对于前沿市场的准确把握，所以研究部门市场化，把我们触角伸到市场，我们快速的服务是靠我们伸出服务，这是我们提出四级架构的一点理论基础。

陆智能：我有四个问题，刚才看了你们的战略地图，上面是股东的权益回报，这样只有两个维度，只有收入跟成本。

参赛者：我们说战略地图是一个简版的概念，这里面提到是股东的回报，下面有两个，一个是生产率的提升，一个是收入的增长，收储的增长涉及到很多方面，具体划为客户价值的提升引发的收入增长，是基于这个角度作出案例分析的思路。

陆智能：这个是关于利润率，收入增长了，但是滚动的概念没有，一个项目做下来是一年时间，按道理应该是半年做完，一年把它做完。

参赛者：您说的是比较详细的财务范围，这确实是我们当初考虑不够详见的地方，谢谢您的指点。因为我们主题是以客户价值为导向，如果客户价值提升了，收入自然就到了，内功再练好应该就可以了。

陆智能：因为你的财务画的不对，是追求股东的权益，后面所有的策略是错误的，少了一块全部都少了。

主持人：谢谢。下面有请中山大学岭南大学学院营销队，请第六组做好准备。

第五组：中山大学岭南学院营销队

参赛者：各位品位老师，同学下午好！我们是来自中大岭南学院营销队，很高兴和大家分享关于中企动力战略变革一些思考。我们思考模式借用FAST思考模式，即聚焦战略变革，加速产品整合，加强组织建设，和综合实施战略。

首先战略变革最重要的是什么，对时机的把握，2004年中企动力在反思集聚扩张之后，进行了战略变革，这次变革是适时的，也是成功的，通过这次变革企业实现了企业文化从“群狼”到“狼群”的转变，组织架构搭建起来了，管理完善了，整个企业核心竞争力也提升了。另外一个得益是自有产品的觉醒，中企动力不再满足于代理产品，而是打造自己的核心产品。这次变革也存在一些失误，最主要管理团队方面，在用人方面没有做到任用器材。

通过对企业变革后SWOT分析，在今后战略实施过程中，企业要注意的问题有两方面，一个是组织架构的完善，像一个“盾”为企业持续发展保驾护航。另外是产品质量和服务品质不断提升，像一个“矛”，为企业创新发展披荆斩棘。

我们现在看一下中小企业的情况，资料显示中小企业数量多，信息化程度低，业务发展快，市场整个呈现了成长性的趋势，问题多，变化快，机遇大。任何一个企业要想在这个市场获得成功，必然面临一个突出的问题，即数量庞大的客户使企业倾向于集中通用化的产品，可以降低成本。但通用和的产品无法满足广泛客户需求，这就造成了进退两难的困境。借鉴国外成功的经验，提出落地的解决思路，横向通用化，纵向专业化，纵向同产业之间建立差异化的服务，在横向用标准化的接口来进行金融，最后形成完美的整合。这个对企业化运行提出更高的要求，如何来做到这点，我们提出精品策略，沿着横向通用化和纵向专业化两个思路层层推进。精品是什么？我们认为精品是标准化的接口，个性化的模块，高效、简单、稳定，产品不在多在于精。另外企业其它产品可以做，这个是稳定的现金流，而电子商务企业在这方面有多少的积累，可以考虑在某个行业做深入定制，或者往云平台整合。

基于我们提出的精品战略，企业要达到三个转型，第一个从一次盈利模式转变为多次盈利模式，抓住产品升值机和用户增值服务两个点。第二要从单一服务提供商转变成为联合网络提供商，软件开发商的企业联盟，切实打消企业对安全的顾虑。从销售导向龙头企业来成为行业的制造者，制定行业准，掌握绝对的话语权，甚至是定价权，这一点是根据中小企业的特点纷繁复杂提出的，最终实行从服务商往运营商转变，我们要做中国移动而不是诺基亚。

如何做到这点？三点，第一研发能力不遗余力来进行研发投入。第二个端正运营心态，潜心持久服务。第三个建立良好商誉，持续打造品牌。

2004年变革促使我们在组织管理上上升一个高度，现在公司站在这个台阶上思想已经走在了前面，为了实现前面加速行动方案，我们分别从组织和人才两方面提出改进计划，首先第一个优化措施成立卓越中心，目前中企动力的优势是网络和销售，但是关键的市场信息在组织内部纵向和横向并没有得到充分共享，再层层过滤到总部，导致总部并没有办法为地区提供及时高效的支持。而卓越中心在总部能够把相关联职能部门整合成一个组织单元，提供供需预测、销售、定价、产品组织策略以及相关的业绩评估工作，最终高效提高运营能力和客户满意度。第二个完善内部体系，强大分公司体系建设是未来十年的核心，而我们过去十年的发展在很大程度上是得益于强大的前端销售，但是改革和发展也造就了不同的利益群体，而且他们的力量不一，如果在未来使分公司的业务活动能够服从于总部的整体战略，如何平衡销售人员和后台支持人员的关系，如何以销售为中心，转变为客户为中心的企业文化。

带着这些思考，我们针对组织现有的薄弱环节提出了以下一些改良措施，以此来加紧团队合作，能够以可靠的执行力保障战略落地。除了组织优化，还在人力资源方面做好规划，大家都知道中企动力前面十年的发展从基层提拔起来大量中层管理人员，他们目前的能力是否真正达到中企动力用人需求呢？针对他们的发展我们提出相应的计划，而且这将是未来3-5年人力资源工作的重心。

第二要明确中企动力所需要的关键岗位，通过对这些岗位进行后备人才梯队的管理，使公司未来五年重心放在保证合格的人才充足供应，在此我们提供了一个积累人才矩阵，以帮助我们做好人才盘点，科学的衡量目前的团队实力，来制定相应的招聘计划和培训计划。最后为了实现新十年规划，该做哪些专业人才储备呢？技术管理人员的储备，复合产品走向规划战略性人才是未来中企动力发展必不可少的一分子。

展望未来的十年，中企动力的愿景是成为中国企业信息化市场的领导者，如何实现？我们主要是从用领先的产品攻城掠池，用强大的组织巩固后方。其实中企动力已经看到了在未来企业信息化产业发展会是一个先整合后细分的趋势，产品上持续保持行业领先地位，将是整个战略实施的重中之重。此外随着企业不断的扩大发展，随着产品和服务的创新以及提升。一个好的组织团队，一个强大的人才力量将无疑会成为开启中企动力未来成功之门的一把钥匙。

以上是我们小组对于中企动力战略实施一些思考，谢谢大家。

黄培伦：你们对这个案例本身还是做了比较好的解释，我现在问的问题是，从服务商到运营商转变，依据是什么？为什么更为适合中企动力？第二个你们讲卓越中心，卓越中心设计的依据是什么？

参赛者：谢谢评委的提问，首先我们认为从服务商转化为运营商是掌握中小企业IT外贸市场主导权一个必由之路，这三点是根据我们前面一次盈利模式转变为多次盈利模式提出的，从企业研发，运营心态和企业品牌三个方面来着力。

第二个问题是关于中心的问题，我们通过前期对中企动力的顾客和员工的走访，认为第一次战略变革以后组织结构存在一定的问题，现在对它进行大的变革，时机并不合适，所以我们整个方案建议微调，保持现有架构基础上，我们成立这个中心的目的，希望对资源进行重新配置和效率的提升，而没有想在这个时期进行大的变动。

一个战略的执行关键的要素就是组织要明确决策权，另外竞争市场的信息，能够从庞大分公司到达总部，总部来快速为下面提供支持，而卓越中心这样的成立在IT行业很多标杆性的企业得到很好的实践，比如说东软、联想还有IBM等等，但东软更加偏重于技术，而中企动力已经有自己的技术中心，但中企动力目前来讲，怎么样深挖客户需求，因为我们已经有庞大的客户群体，在这一块希望微调总部，在一个产品策略还有客户服务，结合前端销售来整合这一部分的组织单元成立卓越中心。

黄培伦：请最后一个同学总结一下他们前面讲的。我觉得他们的团队很好，一个一个传下去，没有往下传，应该给最后一个同学。

参赛者：我们有两个大的方向，第一个就是产品，第二个就是组织，在产品上面要保持领先地位，对中企动力现有的产品进行了矩阵的分布，保持保值，发展优势产品，组织上面看到现在的状况，现在的问题，希望是解决问题，但是同时也考虑到一个盈利的组织，而且是一个庞大的组织，如果对他进行大调整的话，反而会带来不利的因素，所以我们想要微调，想到卓越中心，希望通过这样的中心消除一些不利的因素，继续发展它的长处。谢谢。

主持人：谢谢，下面有请来自澳门科技大学代表队。

第六组：澳门科技大学代表队

参赛者：各位评委，各位嘉宾，下午好！我们是来得澳门科技大学的Number队，把握天时，选择地利，依靠人和。

中企动力未来十年整合分为三个部分，整合应用服务，整合商务和服务网络，整合价值链，我们将会对整合价值链进行具体的分析，究竟该如何整合，整合又会碰到什么问题？出现这些问题又会采取什么措施，我们将会从天时地利人和三个方面进行具体阐述。

首先看一下中企动力的天时，中企动力主要的目标市场面对中国的中小企业。中国的ICT服务市场规模不断增大，由最初的136亿增至683亿，并且每年还保持20%的增长速度。根据官方数据统计，中国的中小企业在2012年将达到5000万家以上。政策方面商务部等相关部门出台了相关政策支持中小企业开展电子商务。

中企动力拥有70家分公司以及覆盖全国的主要城市，还有长达11年的品牌积累，这些都是他们的地利优势，也就是营销网络，产品方面基于云平台，为中小企业提供信息化运营一站式服务，在为中小企业降低了运营成本的同时，也满足了中小企业对电子商务的需求。这里提一点中企动力产品，他们对中小企业的需求是非常了解，这个也是地利的一点。还有中企动力拥有品牌美誉度很高，获得了很多国内的奖项。对于中企动力天时地利，在这么一个大好环境下，在未来的十年内是否能落实新的十年战略，我们将通过整合价值链来提高中企动力核心竞争力作出分析。

接下来我们看到人和，具体解决中企动力遇到具体问题时的解决方式。人和我们是由内部和外部管理两个方面，在制定企业战略时，从内部整合看一下，中企动力因为是隶属于中国数码，中国数码旗下不只有中企动力IT行业，还有一把网等等一系列关于IT与之相符的渠道，所以我觉得中企动力在内部可以通过相互之间供应链相互组合，拓宽自己的市场。另外从微观方面，有组织文化方面，第一个组织架构方面，朝着扁平化改进和有一套行之有效管理方式，这是整体内部管理方式。第二个从外部企业管理供应链服务，也分为两个部分，第一个部分是上下游供应链服务，第二部分就是管道营销供应链服务，上下游供应链服务也分为上游，就是合作伙伴，在合作伙伴有一种方式就是实力的强强联合，如刚开始中企动力和google之间相互合作初期达到很好的效果，google在中企动力达到目标客户群，中企动力也利用google让自己市场接受率有所提高。但是由于后期google退出了中国市场，导致整个中企动力营销模式不一样。

另外一个模式规模不是很大，但是存在价值并形成潜在竞争威胁的就吞并。IBM在2002年根据中心整合业务分析一些不挣钱，或者正在出现一些问题，或者盈利不是很高的业务划分出去，或者放弃掉了，中企动力也可以利用这一点，对于上游合作伙伴，比如说一些小型的网站可以进行吞并，进行自己中企动力的自我宣传。

下游目标客户，中企动力有30万中小企业客户为我们潜在竞争力，所以我们在这一块非常有优势，可以从强调客户服务，包括对客户价值整体提升来让客户确定在中企动力不仅仅可以得到全国最好的服务，也可以将自己的品牌打入市场非常好的媒介。

还有管道策略，这个跟第一点上下游服务相辅相成，共同的价值策略观，下游对于目标客户的衔接，对于我们目标客户首先要让他建立一个中企动力就是最好，成为一个中心，使这些中小型企业对中企动力品牌形成一个忠实客户，这个就要求我们培训人员不仅一开始对自己的产品具有足够的信心，也要将这个信心传递给客户，以及整个行业。管道的行销策略，有两点是比较好的，第一点是整体的企业文化大型宣传，第二点就是整个管道嫁接策略，管道嫁接由于企业随时发展强大，企业不断形成一些多元化策略、方针使企业在原有客户需求上发觉新的客户需求，在这些新的客户需求上满足一些原先没有的利益点，将我们之前中企动力在07年的时候就已经大力推广一大把的网址，使原先有B2B面向B2C的行业，令原先一些老的中小企业由于自身分布多，成长快而导致不能够随时为他们服务，变成为中小企业全方位提供资讯、交流、企业管理的营销模式，使很多新型企业在中企动力帮助下都得到了非常迅速的发展。这也就是我们通过把握天时，选择地利，依靠人和对中企动力未来十年规划作出一些细节上的阐述。谢谢。

主持人：请评委提问。

夏挺：各位选手对整个案例已经做了非常深刻的调查和研究，在中企动力产品结构方面有什么问题，包括对以后十年应该怎么样修改，或者怎么样调整？

参赛者：我之前看到中企动力有一个新闻，在产品客户这一边一直保持在全国同行业水平的前端，我觉得中企动力这样做有一点很像微软公司，微软公司就是整个领导企业的前端，目前中企动力我个人觉得在国内已经没有对手了，对手就是IBM和惠普，这两家公司进入中国本土市场，发现他们研究的东西不能很深入融入中国本土化，所以目前觉得中企动力要继续加强SAAS平台还有Z计划，Z计划包括管理这些平台，更加的深入进行高端。

夏挺：这里面有产品结构，平台，第二个是数字语言工具配套。

参赛者：在产品方面我想做一点补充，之前提到谷歌宣传有可能退出中国市场，中企动力会不会考虑其它的合作伙伴，比如说百度。还有在中企动力主要是以关键字宣传，有没有在线下也做一些销售宣传，这一点可以加入整个运营当中。本来中小企业就是不太懂网络那一块，还有从网络搜索关键字，不能通过其它的方面，其它的管道做一些辅助的宣传。

夏挺：中小企业不太懂网络。

参赛者：他们缺少网络人才才会选择外包，我们为他们服务就是弥补他们这一点。

我们之前案例有点紧没有详细展示出来，我们有一块是专门针对管道营销，上下游，google有退出中国市场消息传出，对中企动力有一定的影响，我们想说自己可以吞并一些小类似于搜索引擎或者宣传的公司，把它包装，去利用自己通过数码IT行业领先优势，配套一个专门的部门或者一个专门的系统，为中小企业他们的信息、商务、企业交流，相当于有一大把网站的平台推向整个客户面，专门成立一个部门管营销，和一大把网子公司一起合作进行对客户整个公司运营，每个客户除了最开始接单时……。

主持人：时间到，非常感谢澳门科技大学，下面有请今天下午第七组四川大学雄鹰队上台做展示。

第七组：四川大学雄鹰队

参赛者：各位尊敬的评委，各位亲爱的老师，同学们，大家下午好！非常高兴今天我们为大家做中企动力战略变革案例分析，我的演讲题目是：稳步前进，十年铸剑。

中国古语云：十年磨一剑，中企动力也是要做这样子的磨剑。首先介绍一下我们的团队成员，从这张图片可以看到，我们的背后还有一个强大的团队在支援我们。

我将从以下几个方面做进一步阐述，中企动力背景介绍，行业现状分析，中企动力及竞争对手对比分析，企业战略，具体实施方法。

04年开始那场改革令我们取得了辉煌的成绩，我们拥有了雄厚的资金，先进的技术，训练有素服务人员，林县的运营实力，我们在全国设立了70余家直属分支机构，员工总人数超过6000多人，专业研发队伍1200多人，拥有30多万户企业客户。

成绩只属于过去，继往开来，我们又制定了新的十年战略规划，使之成为中国企业信息化市场的领导者，成为推动中国信息化的主力军，任重而道远。我们应该怎么样才能实现我们的目标呢？

面对高速增长的市场需求，我们有足够广阔的发展空间，首先看一下行业发展的现状。我们的目标是为中小企业提供信息化外包服务，令人振奋的是，目前中国中小企业超过4500多万户，09年中国云计算市场达到了403.5亿元的规模，IDC市场规模达到72.8亿元人民币，预计在2012年中国SAAS市场将会达到580亿元。面对这么好的场景，我们非常乐观的认为，未来的IT服务外包将是不可阻挡的趋势。

我们再来看看中小企业的情况，目前企业信息化市场真正所在是中小型企业，他们才是最大的金矿。中小企业的信息化实现并不容易，不过我们非常了解他们，比如说数量众多，遍布全国各地，对信息化缺乏了解，因此他们需要本地化，面对面，顾问式的服务。还有资金匮乏，IT预算有限，缺乏IT专业技术人员，业务多变，对于有效性和安全性有一定的需求，赚钱第一，管理他们是其次的。

整个外部环境以及竞争对手分析，知己知彼方能百战百胜，我们有必要对自己和竞争对手做一个全面的对比分析。先看一下自己的优势，资金雄厚，中小企业客户众多，我们是香港上市公司直属子公司，超过了31万家中小型企业，另外我们是IDC托管业的一个领先者和先入者，连续五年进入IT服务企业十强，在IT服务外包市场已经连续六年获得本土市场第一名。本地化，可实现面对面服务，硬件配置比较高，服务台每天24小时受理终端客户技术服务。

当然我们也存在仍然需要改善的地方，比如说咱们的品牌知名度有待进一步提高，盈利相对较弱，市场份额相对较低，从这张表看到，07年所占的市场份额仅达到0.8%。缺乏有竞争的核心产品，营销策略相对单一，管理方法仍有改善余地。

我们面对的竞争对手以及我们的外部市场，竞争依然激烈，已经有50余家规模企业加入，并且还会有更多的企业，对手加入。虽然说阿里巴巴的google也准备退出，比如说神州数码、华为、东软，他们是非常强大的对手，所以我们不能忽视他们，当然也不要过于担心，机会和挑战总是相伴而行的。我们面临的是中国前所未有的经济飞腾时代，中国的中小企业正在蓬勃发展，所以市场非常可观，我们是IT外包市场先入者。

我们制定了未来十年战略计划，而且是分段实行，前四年尽可能扩大市场占有率，稳固现有客户，并在此基础上开拓新客源。中三年和后三年引进先进的管理办法，流程创新，以及培养专业人才，研发新技术产品，打造核心竞争力，拓展营销渠道，以及做好相关政府公关工作。

有了很好的战略，还要配置可以执行的具体实施办法和措施，在市场营销方面，我们将主攻中小企业，依托IDC市场为基础，大力发展SAAS业务，扩大代理商队伍，迅速扩大市场占有率，通过并购延伸产品线及发展差异化服务。我举一个例子，苹果电脑最初是业界的翘楚，但是后面随着IBM和戴尔电脑的加入市场受到冲击，到了最后濒临灭亡的边缘，在关键时刻发展了IPAD和IPHONE，这两个创新的产品迅速为他们扭转了局面。在产品方面，发展技术，建立客户档案库，研究客户消费需求倾向，研发新产品，实施6西格玛先进管理模式，进行流程和产品创新，满足客户的需求。

为了减少协调环节，提高沟通质量和效率，我们需要在公司组织结构上尽可能做扁平化的处理。同时合理控制营运成本。有了上面的战术，战略以及我们的方法，我们只要坚定的执行，我们的目标就一定会达到。

在即将结束的时候，我想起凤凰卫视一个广告词：潍柴动力，给你一颗奔腾的心，我也想借此机会，对中小企业说一声，在信息化领域，中企动力将为你插上一对飞翔的翅膀，谢谢。

黄培伦：我们雄鹰展翅，我想问一下后面的三位，你们里面有一个图，你们看到这个组织图，觉得组织图需要什么改进？

参赛者：这是一个组织架构图。

黄培伦：董事会管企业？

参赛者：董事会负责，由各个职能中心负责。

黄培伦：这里怎么统筹的，董事长在哪里，董事会一年开几次？

参赛者：这个是我们一个流程创新。

黄培伦：再问第二位，你对这个方案有什么补充？

参赛者：我先简单讲一下，首先我们出发点是这样子的，所有的出发点都是为了提高市场占有率，提高市场占有率，所以我们对流程进行了一下简化，我们也看到中企动力整体理论架构比较多，为了市场占有率的提高，把所有对外部门与客户接触的部门都划归为市场营销中心，会减少协调，提高执行力和效率。

黄培伦：现在做业务是哪个中心？

参赛者：营销中心。

黄培伦：其它的都不是了，经营中心做什么？研发、技术其它一大堆在哪里？

参赛者：研发技术在技术中心，经营管理中心负责战略实施。

黄培伦：这个流程怎么走？

参赛者：如果公司大的战略，经营日常事务由经常管理中心负责。

黄培伦：业务流程怎么走？不是哪个部门干哪个事？

参赛者：由经营管理中心统筹所有的事务。

黄培伦：经营管理中心单从哪里来？慢慢来，每个人都要发言，因为你们是一个团队，怎么样形成合力，合的最优大于最优的合，一个个分开是最好的，合起来未必，因为还有一个默契配合，讨论一个方案你们去想，当你们看出这个东西，不知道谁想出来的，怎么样去完善，起码要明白这个东西是什么，为什么把CEO、总经理都去掉了。

参赛者：从这个角度来讲是这样的，我是参照美的集团，这个组织架构就是这样的，下面首先是事业部，事业部上边分成几大经营管理部，上面只有一个CEO，就是一个人，所有的人对他负责，他也是董事会的成员，就是这样扁平化的架构，从以前到现在取得非常大的发展，包括今年同比增长60%，而且今年销售额超过了1000亿，我认为这种架构也是经过了实践。

黄培伦：美的的架构是经过实践检验的，但是你所描述的美的的架构没有经过检验，而且得不到验证。不要你以为只有一个人了解美的，美的也不是他们说什么样就是什么样，美的不是他们自己想的。

姚忠胜：美的是上市公司，不可能有这样的架构，这是不符合公司法的。

黄培伦：现在企业制度是什么？美的不是一个寻常的企业，你知道美的吗？你在美的里面就知道美的了，你知道什么叫当局者迷吗？其实我刚才问你们的问题就是对这个方案有什么看法，发表你们的见解，怎么样去支持它，没有支持它，就只好撤退了，但是我们支持它都上去了。

林娟如：我想问一个问题，为什么你们认为中企动力的竞争对手会是神州数码、华为、东软这些公司呢？

参赛者：因为这几个企业主营方向跟中企动力有一点类似，所以我们认为这几个企业是我们的主要的竞争对手，如果是其它企业主营业务不是这个方面，就不是我们的主要竞争对手。

林娟如：我可以理解，从刚刚到现在大家对于这个产业的理解可能都有一点困难，这个产业比较复杂一点，针对的对象群有很大的差别，提供的服务、产品也是不太一样的，所以列成直接竞争对手是一个非常奇怪的，未来业务转型可能还不一定能够直接打这一块，这样子的信息没有办法看到IT市场很大，感觉到是同类的服务就列为竞争对手，但是你们其实是可以分析哪些人有可能进出这个市场，而成为未来中企动力的竞争对手，这个部分你们有分析过吗？

参赛者：这个是根据不同发展阶段来确定主要竞争对手，目前主要是这个主营方向，随着时间的发展，如果其它的企业也有，也是以这个为主营方向的话，就可能有更多的竞争对手，如果转型的话就也不可能是竞争对手了。

主持人：谢谢四川大学雄鹰队。今天下午的比赛进入一个短暂的休息。

主持人：下面有请下一支参赛队伍澳门科技大学斯思派客队上场。

第八组：澳门科技大学斯思派客队

参赛者：各位评委大家好！我们是来自澳门科技大学思派客队，今天我们的主题是战略落实计划。

主要内容分成三个部分，第一市场分析及售后服务，第二对内对外传递新战略，第三变革管理。

首先我们来看一下第一部分市场分析，中企动力拥有30万家客户，强大的网络营销和丰富的用户经验这是中企动力的优势所在，但是中企动力的产品线相对单一，主要是以中小企业建网站和建立邮箱为主，外部竞争激烈，阿里巴巴收购了中国万网，IBM、HP都提出要面向中小型企业。

基于内部和外部环境的分析，中企动力制定了新的十年战略计划，如何落实新战略的过程，也就是变革的过程，领先的产品是未来十年战略核心之一，领先的产品必定要有领先的售后服务，售后服务的变革也必不可少，我们一起来看一下如何提供领先的售后服务，主要有以下四点切入。

1、被动服务转为主动服务，由主动和客户沟通，了解客户需求。2、24小时电话紧急支援服务，第一时间给予客户最贴心的服务。3、服务承诺的反映时间，根据问题的情况划分等级，并定出相应服务承诺反映时间，比方说小问题可以1小时之内解决，大一点的问题是一天或者是更长时间解决。4、完善客户售后服务管理平台。

主要要建立强大的售后服务网络，当售后服务管理平台接收到来自客户的主动或者被动的服务，售后管理平台对信息进行处理分析，并指派相应的技术工程师，并在承诺的时间内解决。这是售后服务流程图，当售后服务平台接收到客户售后需求，就会对客户进行分析，并分配内部资源，指派指定的技术工程师派单，并在承诺时间解决，完成售后服务，反馈总部。领先的售后服务有助于中企动力腾飞。

接下来我想讲一下我们核心内容，我们核心内容也是变革管理，分三个部分，第一部分就是提出一个战略，现在已经有一个十年的战略，第二部分就是如何落实，第三部分怎样控制落实的方案。我先讲一下新的十年战略，未来十年整合的内容核心也是在整合，在三个方面，整合应用服务，整合商务和服务网络，整合价值链，我们也可以先看一下企业的组织架构。如果要进行变革的话，从内部公司方面，要进行沟通和传递新战略的信息，还有外部，客户尤其是大型的客户也要传递一个新的战略信息给他们，还有沟通。

我们看一下组织架构图，中企动力的组织架构图总部管理部是比较扁平的，这个模式应该可以改变，还有其中几个部门，功能上有一些是重复的，如果可以合并的话，对于信息传递是比较好的。

对外部的信息传递和沟通，因为公司内部的变革对外部的客户可能产生一些疑惑，公司干吗要变革？所以我们就要跟那些客户尤其是大的客户进行沟通，或者让他们给一些意见应该怎样变革。因为客户投入的话，增加投入感和增加对公司的忠诚度，这样对公司长远的发展是有利的。

接下来如何变革？刚才谈到了沟通，沟通就是为了要，麦肯锡7S模型分析，我们有了一个共同的价值观，有了新的战略之后，就会影响到结构、系统、风格、人员还有技能等等。所有5个远路都会随着新的战略变动而变动，比如说企业组织架构，总部的企业组织结构过于扁平化，不是很适合整合的战略。

作为一个领导者，我之前也是有做过，整个变革的过程是很艰难的，因为变革那一步对于员工来说会造成一定的不安、困扰等等，所以我们建议要有一个专案小组，或者变革小组来管理整个过程。这个变革小组最好由外部咨询公司，因为由外部的人来解释外部危机对于企业的影响，对自己员工来说说服力会更强。变革小组必须要包括从总部管理部、区域管理部和公司管理部，只有这三个层次人员都参加了，变革才会成功，而且有了科学的变革管理，才会使整个过程变的更顺畅。

谢谢！这是我们的介绍，我们的团队就是Spark点燃激情，谢谢！

林娟如：你们刚刚提的逻辑架构，一开始先讲了售后服务的环节，内容讲的还不错，接着再讲战略，再来讲变革，整个案例分析的逻辑是什么？

参赛者：我们的分析是按照三个层次，首先要有战略计划，战略的落实，最后才是战略的回馈，回馈可以根据做一个控制。刚才所问战略落实里面，我们有对内外部的分析，整个落实的过程就是变革的过程。

陆军：刚才我听了你们的介绍，感觉像一个管理学学生在听课，企业到底在未来十年里面，特别是当前面临哪些挑战？挑战迫使他要进行改革？比如说在组织架构，在营销，在产品，到底问题存在于哪里？如果做的很好，一切OK为什么要改？

参赛者：刚才我们队员也讲述了外部形势的分析，有一个危机自身结构才会改变。

陆军：是有危机，这个是比较空，比较抽象，至于对公司来讲，到底危机在什么地方，那个组织架构怎么样不适应？有没有具体的说明，你现在了解这个了解，到底这个组织架构什么样的情况，什么样的反馈，什么样的流程，存在什么问题，才能够有的放矢，有针对性提出一些相应的建议。

参赛者：问的好，问的好，我举一个例子，公司的架构太过于扁平化，我们的建议是客户管理部或者是呼叫中心都可以归纳于营销部门，因为他们的功能是属于整个营销的管理。

陆军：呼叫管理部是营销吗？

参赛者：呼叫中心如果是客户打进来的就是营销的部门，如果是投诉的就是另外一个范畴。整个公司架构要有一个长时间一个月两个月真正了解才可以说出比较适合的配套。

林娟如：你的理由是什么？

陆智能：为什么是扁平的就要改？

参赛者：从管理学角度来说，一个部门管理到6-7个部门是比较适合。

林娟如：我已经听了好几个小组这样说了，我想要补充一个你们没有的资讯，在总经理之下有几位副总，几位副总分管几个部门，所以不会有所谓管理幅度没有一个总经理管十几个部门这件事，营销副总，或者是服务副总，每个人自然会管几个类似职能的部分，所以不会有这样子的问题。

参赛者：那个只是我们的误会，不好意思。

黄培伦：还有一个这个图不是现在的，是2005年，这五年又过来了，现在新的十年战略计划要告诉他，可能会遇到什么阻力、问题，但是你们没有写，我们看一下当初他们遇到了什么问题，当时他们是怎么解决的，这个是否可以被我们现在所接受。

主持人：时间到，谢谢澳门科技大学。接下来欢迎中大大学酬勤队为我们展示。

第九组：中山大学酬勤队

参赛者：各位老师，同学大家下午好！我们来自中山大学岭南学院，在新经济时代信息产业已经成为中国世界和世界第一大产业，电子信息在各行各业广泛渗透，网络门户，电子邮件将在十年进入迅速扩张的发展阶段。

中企动力根据自身的企业特点以及行业发展特点，已成为推动成长型信息化主力军为目标，制定了新十年的发展战略，我们认为中企动力新十年的发展战略应该通过以下三个阶段来实现。第一阶段形成具有竞争力整合行体系，第二阶段优化核心竞争力，第三阶段巩固市场领导地位，然后我们通过四个模块内容来为中企动力发展战略进行具体的实施，包括人才储备体系建立，总公司建设，商务和服务网络整合，以及价值链整合。

下面具体阐述一下人才储备体系的建立，我们认为完善的人才储备体系，是中企动力未来发展核心力量。公司应该根据自身的特点在市场技术和管理人员三个方面加强人才的培养和建设，人才的主要来源有三个途径，第一是根据区域的高等教育体系建立区域人才储备基地。第二是利用区域产业集群的优势，来吸引专业化人员。第三从企业内部进行筛选企业骨干人员。

人才储备体系包括以下几个方面，首先要明确所需要岗位的性质和人才条件，第二要建立职业技能培训机制，通过各种职业技能培训，以轮岗和换岗的方式来落实职业培训的效果。第三建立人才培训的体系。第四建立激励和引导机制，通过把人才储备体系建设成为一种仅次于晋升的褒奖制度，来激励员工努力工作。最后一点建立人才档案库，我们认为建立人才档案库可以提供人才的使用决策参考，主要是由人力资源来源做相关的具体建设，这就是我对于人才储备体系建设模块的具体分析。

中企动力是由71家分公司，6000名员工组成的大型企业，随着其规模不断扩大，在发展过程中很容易有以下病症，具体概括为信息不畅，机体僵硬，机构庞大肥胖吃，职责不清，决策复杂"迟钝症"，安于现状，墨守成规的"思想僵化症"，针对这些问题我们采取三方面措施，削减机构，裁减冗员，处理好集权与分权的关系，建立勇于创新的企业文化。同时我们认为在总部建设过程中，如何达到有效的控制及管理各大区域及分公司也是我们关键性结点，采取五方面的管理控制，包括财务管理控制，统一品牌战略控制，管理模式标准化控制，资本投入的风险控制，分公司管理层的任命和考核机制。在五个控制过程中，又采用一套包括目标管理过程跟踪，及结果考核的保证机制，通过这两方面的配合达到总公司对于各大区域和分公司的配合。

这是一份中企动力近四年的销售表，通过对行业和竞争对手的分析，我们认为可能导致这种情况的原因主要有以下两点，第一同质化的产品竞争激烈，新进竞争对手加剧，导致销售额和利润的下降。客户群主要以中小客户为主，利润和投入的比率比较低，根据这个情况，我们制定了一个目标。在未来十天实现网络服务高覆盖率，使中企动力成为电子信息化的平台。中心思想：整合协作，优化指导，细分分配。具体的整合实施步骤，2010，2013年提升直销网络的效率，发展代理商，商务服务网络要覆盖到中西部一二线城市，这个目标就是扩大优质客户的积累，发展地区内优势市场客户。2014-2017年集中在优化上面，优化市场渠道，优化资源配置，提高企业利润空间。目标新客户销售占总销售额30%以上，扩大核心业务的销售。2018-2020服务标准化和行业专业化，对代理商实施FD管理模式，搭建中企平台，为中小企业提供更多的产品和服务。

接下来介绍一下价值链方面，价值链的整合将从两个方面来进行阐述，第一个是上游价值链的整合，我们认为中企动力仍然应该以自主研发为主，对接业务合作伙伴为辅，可以通过合并、收购以及联盟等方式来进行上游供应链的整合。第二下游价值链的整合，中企动力经过八年的耕耘，已经成为SAAS模式供应链较为完备的供应商，但是随着市场不断扩大，将会有越来越多企业从自身优势角度切入到这个市场，面临日益竞争的市场格局，中企动力最核心的应该是进行下游价值链的整合，及客户资源建设，云平台信息化运营最大的问题不在于技术而是在于人，即客户的意识和态度，而这种态度和意识对于理解中企动力战略整合以及与外界客户的交互是非常关键的，所以在整合过程中，中企动力应该更加时刻注意保持与客户发展维度耦合、对接以及利亏平衡。在推广过程中可以通过广告宣传、培训、个性化沟通等方式来引领客户的需求，提高客户的信息化意识，从而实现从被动选择到主动选择的转变，主导客户的消费链，并且可以通过老客户通过云平台珍惜的受益引领以及吸引更多的新客户，加入进来，从而形成规模效应。

以上就是我们的对中企动力战略实施方案的分析，最后我们祝愿中企动力能够在未来的十年以及更长时间取得更大的成功。

主持人：下面是评委提问。

陆军：刚才我们看你们讲几个病，你们的依据是什么？

参赛者：中企动力目前有70余家分公司，对于总部管理来说存在非常大的问题，而且组织过于庞大。

陆军：不等于信息不畅，花旗银行全世界106个国家有他们的分支机构。

参赛者：中企动力是刚刚建立起来一家公司，机制方面还不够完善，对于危机应对速度也不够快。

陆军：证据是什么？

参赛者：随着规模不断扩大，会存在大企业病的现象。

陆军：可能，任何事情都是有可能的。

参赛者：我补充一下，中企动力现在是三级管理模式，总公司下面是区域公司，分公司，三级来说在信息反馈方面，分公司直接管理没有直接团队负责信息板块，我们以这个结构来假设。

陆军：都是可能，都是假设，没有证据，我们需要的是证据。

黄培伦：我提醒一下你们，这个是新一年的，还有再新一年的，再再新一年的，要通过跨国公司，层级不是三四级，可能六七级，你觉得跨国公司一定死定了。

参赛者：要分很多事业部、事业群，有横向的部门进行沟通。

黄培伦：你的判断都是应该根据案例来实施，我们根据案例里面哪几句话可以实施。

参赛者：案例里面有一句话，随着企业发展有一些不合适的人在这个岗位上。

黄培伦：那是2004年，要是你这样说以为是的了不治之症，我们还是回来，现在问你们，像这样一个公司，公司总部它的角色是什么，总部的功能是什么？

参赛者：应该是战略方面和产品方面。

黄培伦：战略方面角色是什么？产品方面是什么？

参赛者：战略主要一个是云平台，另外可以做电子商务。产品方面可能会倾向于以后做电子商务。

黄培伦：下面那么多公司为什么需要什么样的总部，你才知道大了小了多了少了？

参赛者：根据这个案例，我们看中企动力是有意向于发展行销模式，在分公司底下还会增加一些相关的销售团队，所以我们觉得总部建设要对包括分公司控制以及代理商控制做一些相关的调整。

黄培伦：你们确定他们是直销模式吗？

参赛者：我们在案例里面看到有三个整合的目标。

黄培伦：三个整合就是直销模式啊？还有一个把新的十年战略分为三个阶段的依据是什么？前面三个依据是什么，第一阶段，第二阶段，第三阶段核心，他告诉你一开始就是核心能力，为什么要做这件事，整体型企业核心能力优化，如果不是为了核心能力优化，核心都没了，还搞什么搞？

参赛者：第一个阶段有些整合，有一些新的业务有发生有增加。

黄培伦：案例是什么，是实事求是，案例提供的事实是，告诉我们在这里面战略核心有两个要点，领先的产品和强大的分公司体系，如果你们认为有不妥的话可以提出。在这里面要整体型的体系其中包括三个整合，都是围绕中企动力将企业的核心能力定义为整合，包括三个整合，你们是想表达什么意思，企业就知道可以做什么。

参赛者：这个整合阶段应该是3、5年。这个是时间轴的过程，做完第一步整合有些资源进来了，还会有些资源分配出去，在第二个阶段确定很重要一些产品线，还有重要的服务网络，有轻有重，强化了产品和强化了网络之后，在第三部分就是搭建平台，形成你的标准化和规模化，然后达到盈利。我们目标是根据时间轴来发展的。

黄培伦：不太明白优化核心竞争力是什么？

主持人：时间到，谢谢中山大学酬勤队，接下来有请华南理工大学新锐队。

第十一组：华南理工大学新锐队

参赛者：各位评委，各位观众下午好！下面是我们华南理工大学新锐队，对如何落实中企动力未来十年战略计划做一个阐述。

我们的题目是步步为赢，将从以下五个方面介绍，首先先对中企动力背景做一个简单的回顾，中企动力成立于1999年，经过十余年的发展无论是在产品创新，还是在市场网络建设上，都已经取得了相当不俗的成绩，特别是在基于云平台的数字商务、数字通讯和数字管理几大产品已经成为中企动力自主核心产品，占销售额的70%。中企动力经过这三个阶段的发展，在2004年第一次十年战略成功实施之后，已经打下坚实的基础。从这个图表侧扁看一下中企动力目前所处在行业的状况，中企动力在ITC排名第六，市场份额占0.8%，排名第一的IBM市场份额占了5.3%，从这个图表上可以得出一个结论，目前市场并没有绝对的领袖企业，各个相关企业市场份额比较接近。第二个从数据上也可以估算出来，整个市场规模从2005年60多亿美元到2006年80多亿元，2007年105亿美元，每年以20%的增幅在增长，整个市场增幅迅速，商机无限。但是我们也不得不看到，中企动力面临的竞争对手包括IBM、惠普、华为等国际国内的巨无霸企业，他们实力强劲，可以说中企动力目前在新十年的发展战略机会与威胁并存。

现在中企动力面临什么样的环境，我们首先看一下外部环境，中企动力面临市场机会是相当巨大，中小企业现在在中国是蓬勃发展，并且由于互联网网络应用B2B、B2C等等网络运营增加，中小企业的信息化平台需求越来越大，外在的威胁中企动力面临的威胁很大，从技术上来说，这个行业的门槛并不是很高，因为主要从硬件和软件方面，软件有很多强大的软件公司，硬件也有硬件商和运营商，他们的强强联合随时可以进入利润丰厚的行业和蓬勃发展的行业，所以产品可替代性相当强，并且同业竞争现在很多，将来也相信会越来越多。

从内部环境，中企动力本身来看，中企动力有30万的企业客户广泛基础，从运营平台上来讲，中企动力有70家分公司，从人力资源上来讲，中企动力有4000人销售团队，还有1200人的研发团队。从产品技术来讲，中企动力目前的产品实现了模块化，并且实行了菜单化供应和管理，赢得了国家专利，在这个行业已经是处于领先地位。劣势：相信所有同学在做这个案例的时候，可能初期给我们遇到一样的问题，我们花了很长的时间才弄清楚中企动力到底是做什么业务的，在行业内的品牌有一定的知名度，但是针对广大的中小企业也就是中企动力的目标客户群，他们怎么获取中企动力的信息？中企动力客户的接触面非常窄，而且客户对中企动力的认识非常之少。

针对外部和内部中企动力大的环境，我们研究了四个方面的战略，首先防御性，现在我们有30万的客户，并且有成熟的技术，可以在现有的体系上进行维护和提升，从而巩固现在市场。这是一个饱受的做法，对于信息化的企业来说，这种做法是没有办法生存十年的，有可能两三年之内就会被取代。我们是不是可以开发有强大的技术研发团队，是不是可以开发一些优势领先的产品来充实市场，丰富这个市场，增强自己的竞争力。我们最后推崇的是增长性的战略，提升市场份额，加强产品研发，只有通过这样的方式才能够实现最终的十年规划。

我们十年的规划就是做企业市场信息领导者，如何落实呢？首先一个企业的战略要有一个公司的群众基础，这样的战略得到公司所有员工认同的，希望每个员工把这样的战略跟自己的日常工作结合在一起，我们这边的关健词是整合，从两个方面分析，首先是产品，第二个是资源。产品公司内部要压缩代理业务，专注于自主的产品，内部产品研发和创新不断满足新老客户的需求。外部方面产品兼容性强，并且跟一些行业应用软件可以结合，这样的话有一些潜在的客户需求可以满足。资源方面，内部方面组织架构提出大区平台，最强化的作用，同时培养人才梯队。外部资源方面，要利用行业间的资源，同时帮我们现有的客户进行整合。从产品方面我来说，优异的产品是市场稳固增长的基础，产品整合区分为核心产品和潜力产品，核心产品放在市场渗透策略中，市场开发策略还有产品延伸，这三个模块都是以现有产品满足，现在市场非常广泛，不存在非常恶性的竞争，等于各个厂家之间是一起共同，把这个饼做大，同时再考虑多向化的经营。另外一个就是资源整合，分为内外部的整合，内部完善自己的组织架构，外部寻求战略合作的机会。

中企动力是最适合中小企业云平台信息化模式，所以我们把这个理念推给别人，虽然自己内部有推广平台，所以我们要建一个大区销售平台，大区销售平台确保各个区域间能够协调顺畅，同时在外部方面寻求上下游的结合，上游可以跟一些企业带产品开发等方面得到一些合作，下游会跟一些消费者做体验。

所以中企动力在未来十年成为信息化行业的领导者是有可能实现的，这个有赖于商业上合理性和制度上的允许性，再结合目前的策略……

主持人：时间到，接下来是评委提问环节。

夏挺：我有一个问题，刚才你们提到要重点发展自有产品，压缩配套产品，第一点我非常赞同，以现在中企动力这种情况，们盘非常低，可替代性也是非常强，但是从配套产品角度来说，如果单纯从案例角度，好像没有什么产品可以压缩的？

参赛者：我们当时提到配套产品是指目前中企动力在做google代理关键字，代理对于企业来讲自己可以控制，可以操作的能力是非常弱的，而且在这一块也有可能随时被别人取消，我们建议中企动力还是要压缩这方面的成本。

夏挺：问题是这边开发的企业数据云平台都是跟这个直接相关的，如果把这块去掉的话就达不到，要为中小企业达到的信息化运营和本地化都没有办法达到？

参赛者：应该采用战略是压缩，压缩甚至在中企动力十年规划有提到一点，要准备发展代理商销售网络，我们希望这一块能够压缩，交给未来的代理商网络来做。

夏挺：我个人觉得这个理由很牵强。

参赛者：我们是想突出自有产品研发，把握能有话语权的产品，压缩并不意味着取消，当自有产品足够强大的时候，别人就会需要自有产品。

夏挺：因为现在从三类产品角度，第一类产品和第二类产品，自有产品没有完全发展起来的时候，我们更加要求配套产品销售达到非常好的点，这样的话才有后续资金来支持研发，如果在这一块没有考虑的话，很有可能两边事情都做不成？

参赛者：我们从中企动力整个业务构成，70%是中企动力的自有产品，压缩是一个趋势的过程，所以我们提出来后期会跟上下游有一个更好的配合，我们很希望把代理这一块通过上游合作商研究商除去，更加专注。中企动力从最初的信息化到后期专业化，我们专业化还有一个精细化的过程，可以完全专注于自己核心这一块领域。

夏挺：从另外一个角度，看一下配套产品域名、通用网址、验证服务、google关键字、搜索竞价排名，这个基本上都不需要用到人力，都是电脑完成的，根本不提到站用很大空间、时间和精力，因为这些都是电脑问题的，有必要压缩去人脑，没有必要压缩电脑。

参赛者：谢谢老师。

林娟如：刚刚听到你们谈到一下代理，这个想法的起点是什么？为什么你们觉得必须要发展代理？

参赛者：从两个角度来分析，首先是市场规模，现在多数中小企业还没有运用这些信息平台，市场空间非常大。另外我觉得中企动力也是有扩张的意思，现在已经到300家公司，300家公司还是满足不了大平台的需求，从公司服务能力来说，我们希望有一些代理商在里面，可以把服务做的更好。

主持人：谢谢华南理工大学新锐队。下面有请中山大学RMA岭南红灰队。

第十二组：中山大学RMA红灰队

参赛者：大家下午好，我们是中大岭南红灰队，今天我们想与大家分享的主题是：成就中国信息化运营服务的领导品牌。

我先介绍本次汇报的框架，首先我们会通过行业和企业的分析，中企动力现在在哪里？接下来我们会对它的十年战略进行梳理，知道中企动力将来要去向哪里？最后我们会结合战略实施举措，来告诉中企动力如何去到那里。

中企动力现在在哪里？我们可以通过SWOT分析，看到中企动力的优势、劣势以及市场带来的机会和威胁，通过这一系列分析认识到，中企动力目前处于一个有着巨大潜力市场，但是需要加强自身建设，以应对未来的挑战。

下面就看一下中企动力想要去到哪里？我们对十年战略进行梳理，不仅需要整合应用服务，整合商务服务网络，还是到最后的整合产品链，最终可以把这一列的内容归纳为一句话：中企动力的当务之急在于着手整合内部价值链各核心环节。

中企动力在哪里？又知道将要去哪里？现在我就来回答中企动力如何去到那里。这是中企动力内部价值链，发现中企动力需要整合的需求，贯穿于价值链的始终，进行我们的分析，我们认为中企动力整合的关键在于有五部分，首先是一个产品方面的整合，其次是一个营销推广以及渠道建设，最后我们会通过优化服务交付体系来完成整个价值链的整合。

随着中小企业业务的发展，类似于普通网站这样的单一功能已经没有办法满足企业网上营销的需求，这部分的企业特点又是信息化认知程度低，企业规模比较小，并且他们的变化比较大，特点决定了所需要的产品一定要简单操作，成本低，并且灵活的，整体解决方案，这种解决方案的实施，一定要依赖基于标准化接口，兼容性比较强大，同时又能够拓展的平台，在这个领域中企动力已经抢占了先机，为30万客户提供整体解决方案，赢得了市场占有率和品牌知名度。

展望未来中企动力希望加强平台和接口的开发，更多借助外部应用模块，随着企业的发展能够及时提供更高层次的应用服务，对于一些短期内无法通过自身研发，但是对业务又是有协同效应的产品，我们建议通过兼并收购降低时间成本，提高市场先入者相对的优势。有了一个强大的平台，中企动力可以从两个方面来延伸产品，首先是横向的延伸，主要是针对客户群体实际的运营状况，我们要根据发展的步骤逐步来开发和满足需求。从最基础的应用功能，到以营销为导向的网上展示、交易的功能，再到以管理为导向的多种应用功能延伸，纵向的延伸主要是针对行业的特点。我们要以行业为切入口，细分产品，尽量开发贴近行业运营模式和发展的标准化产品，尽可能快速、精细满足客户需求，达成客户的群体化。

在市场营销方面，我们中企动力市场营销战略分为两个方向来分析，其一是营销推广，其二是团队建设。营销推广在日益激烈竞争环境中越来越重要，我们结合中企动力特色推出了以下三个方面的要点，其中我想强调的是政企合作方面的战略，十二五国家颁布重点要中小企业信息倾斜政策，各地的政府有非常迫切的需要，要推进这个战略，他们也急切的需要寻找一家权威的企业帮助他们来推进，我们完全相信中企动力能够把握这个机会跟政府形成良好互动，同而形成信息化建设，与此同时我们广告和展会也会同步实施，从而形成多层次，多角度营销架构。

接下来看一下渠道建设，在此我们结合中企动力十年渠道建设目标，建议企业能够以重点发展分公司的营销网络和升级网络为主，方向就是要重点发展大客户的直销和服务。在具体实施方面，可以看这幅图，对于成熟的地区进行深耕，有潜力的地区尽力开发，对于这些暂时还不能覆盖到的企业建议企业进行直销网络来进行弥补和覆盖。同时还发现中企动力企业信息平台非常先进，着眼于远期，中企动力可以在进行模块化运营的时候，适当发展一些经销商网络。

随着市场的发展，中企动力对于营销和渠道投入的加大，必然出现客户数量迅速膨胀，这样的情况对中企动力服务交互能力构成巨大的压力，提升中企动力服务交互能力关键点无非是从人和体系着手，如果只是通过的简单增加人手来提高服务能力的话，只会大幅度增加人力成本和管理成本，所以提高服务交互能力要点在于优化服务交互体系，我们建议优化服务交互体系的重点在于三个方面，加强虚拟团队管理，优化服务交互业务流程，以及提高接触点的服务效率。

我们针对中企动力新十年战略规划重点实施方面，包括产品、营销、渠道以及服务体系的建设等等五个方面的整合，提出了我们的看法。企业的资源跟精力是有限的，不可能在同一时间把这么多事情做好，我们建议中企动力考虑向项目实施的迫切程度，难以程度两个维度对项目实施的顺序进行筛选。迫切程度考虑的是对应收和利润贡献的利润影响，建议中企动力近期聚焦与扩张公司网络，建设网络直销平台以及加强营销推广，剩下就是中期和远期实现的计划。

我们希望中企动力通过新十年战略规划的成功实施，在赢得客户，赢得市场的同时，成为中国信息化运营领域的领导品牌。以上是我们的报告，谢谢大家。

主持人：下面是评委提问时间。

林娟如：我想请问一下我们都在讲信息化运营服务，你们所理解的运营服务是什么样子的概念？

参赛者：就我们目前团队的理解而言，中企动力信息化运营服务应该是帮助客户把IT部门玩转，帮他解决IT方面的问题，整个以后的运营由我们来解决。

林娟如：我问这个问题是因为你们刚刚提出了一个观点，交互环节，我觉得这个观点是不错的，但是你们里面提到的内容是完全不对的，因为里面谈到了项目、做法，中小企业跟大企业IT业务定制不太一样的，所谓的运营服务为什么叫模块的产品，是可以快速交付，相对来说大规模定制的概念，不是项目制思考的方式，是一个运营服务的模式，就是我们在做SAAS服务，开封需要哪些功能，需要哪些模块，开封组装就可以使用了。整个加强交付环节跟所谓的运营服务概念刚好是完全相抵触的。

参赛者：我们理解的方式不一样，为什么会提交互的环节，我们考虑到通过前期的调查，了解中企动力客户群体跟我们普通想象比如说惠普、IBM是完全不一样的，只是我要，但是要怎么样用，怎么样实现不太清楚，也有可能提出了一些要求，在实施过程当中，确实是外行，提出了那个对于一些技术研发人员，可能会觉得不是很好，能够用标准模块，满足他的需求，针对这一块提出了交互的概念。

陆智能：我留意到刚刚有一个矩阵，一个是基于行业，一个是基于服务延伸，这个矩阵，服务的延伸理由是什么？

参赛者：我们这个服务延伸也是通过跟中企动力公司走访的信息，了解到目前中企动力的产品着力点，就是对于服务客户着力点是网上营销的概念，原来你有一个平台，比如说ERP软件开发理念走，可以把产业上游东西加进来，扩大产品线，但是近期因为客户的需求还达不到这样的境界，所以中企动力目前专注还仅仅是营销模块这一块，可是远期随着客户受教育程度提高，需求可能要增强，这快是我们的优势，可以在现有基础上开发这一块。

慕云五：你们意思说现在中企动力控制这些客户还没有成长到用ERP，等过三年这些客户成长到那个份上了，你们就可以用ERP了，除了中企动力之外，别的公司什么都不干似的？

参赛者：如果说是往深层次讲，横向来说，还可以着重于现有客户的深层次的需求挖掘，我们刚才说到中企动力有一个优势，我占有了30万企业客户端这个群体是很大的，如果这部分客户继续成长需要这个模块我们可以加进去，对于其它还没有进入这个领域公司而言，会是一个优势。

慕云五：不会介入，如果现在做ERP的话，竞争对手可能是哪几个公司？

参赛者：是软件而言还是平台而言？

慕云五：就是提供ERP服务，尤其在网上模块化的服务。

参赛者：如果提到竞争对手的话，确实比较难回答，目前客户群体不是以管理为驱动，而是以市场为驱动的。我们认为中企动力目前主要客户群包括目前要开拓的客户群，这些客户群有一个共有的特点，这些客户以业务为驱动，我进行信息化建设，首先要考虑解决业务推广的问题，管理方面的问题是更滞后的，或者现在这个阶段并没有……

主持人：对不起时间到。接下来有请中山大学智囊团，请华南理工大学飞跃队进行准备。

第十三组：中山大学智狼团

参赛者：尊敬的各位评委，各位老师，大家下午好！我们是来自中山大学岭南学院智狼团，在台上就是四位智狼，现在开始今天的案例分析，仰望星空，脚踏实地，中企动力辉煌新十年。

下面我们将从几方面进行深入探讨，仰望星空这个词大家都非常熟悉，这是敬爱温家宝总理的代表作，仰望星空就是我们理想的追寻，而脚踏实地就是追寻理想的路径。为什么我们用这个题目，这个题目对今天案例非常契合，我们的案例主角中企动力1999年开始只有几十人小公司逐步发展，经过十年来发展，已经成为有70家分公司，6000名员工以及30万优质大型服务客户，并且连续五年成为中国本土IT服务外包市场第一名。过去的成功并不能代表未来的成功，正如温家宝总理所讲，一个只关心脚下的民族是没有前途的，对于企业同样如此。因此就在去年中企动力提出了以整合价值链，整合应用服务和整合商务服务网络为核心，已经成为中国信息化市场领导者为目标十年战略发展目标。因为我们中企动力已经开始仰望星空。

下面我们看一下面临的市场环境，分为内部和外部，首先从外部环境来分析PEST模型，无论从国家对信息化行业支持，还是高速发展社会经济体系。无论是从日益普及的互联网网络，还是日新月异的技术进步，各方各面都对信息化发展提供了强大的支持，我们从外部环境来看未来的十年是企业信息化建设非常大好的十年。

外部环境，中企动力最重要的拳头产品有两个，一个是云计算，另外一个是SAAS模型。云计算市场分析，2009年中国云计算市场规模已经超过400亿，全国中小主要已超过4200万户，全国域名总数超过1500万个，年增长率超过60%，我们认为成长性企业市场潜力巨大，常委效应非常明显，所以云计算一定能大展宏图。

另外，看一下SAAS模式，在中国有众多的运营商，但是大家普遍存在一个问题，就是同质化竞争非常严重，利润水平很低，因此行业的整合早已经开始，以阿里软件、数码在线为代表已经退出这个市场，而风云再现、用友伟库也普遍存在应用不足的问题，但是我们要问是不是SAAS模式就不行，当然不是。我们看另外一个案例，已经成功由SAAS转为PAAS模型，因此我们认为中企动力应该由SAAS转化为PAAS模型，向更高等级和上游更好的PAAS进军。

逆水行舟不进则退，因此中企动力必须掌握核心竞争力，才能够在未来竞争中脱颖而出，才可以成为企业的领导者。

首先看一下SWOT分析，中企动力在未来竞争发展中已经有了足够的原始积累，我们拥有覆盖全国的直销网络，以及30万优质客户资源，还有强大的服务运营体系，这些都是我们的比较优势。但是同样我们面临着产品线单一，市场单一，高级销售人才缺乏的问题，我们是机遇与挑战并存，优势与劣势并存，我们该何去何从。我们提出三个关注，在企业信息，专著云平台，专著企业服务，专著直销平台，在此基础上提出两个问题，如何让我们服务更加契合成长价值，并提供高附加值服务，如何SAAS模式如何过渡到PAAS模型。

仰望完星空之后，看一下如何脚踏实地。紧接着对于中企动力未来十年策略进行一个分析，整体策略是基于中企动力在过去战略变革成功基础上，把未来十年三个主要的整合划分为产品、渠道和品牌，这三个策略完全符合整合所有内容。首先看一下产品品牌策略，现在的产品需要的在已有建站、邮局、SAAS，打造一条中小企业发展完整的，适应企业发展的产品产业链。我们建议采取战略OEM或者是并购的模式，而不采取开发，市场是瞬息万变，而且是迅速发展，我们希望快速切入市场，抢占市场，同时建议先进性中小企业OA进销存等子系统。启动了咨询服务，从而促进整体SAAS销售，在开发新产品的同时，注重SAAS向PAAS模式的转变，也就是产业链上移。

在新产品市场，要为客户保持一个意向，我们的方案是随需而变，动态的解决方案，可以解决目标企业特别是中小企业各个成长阶段面临所有的问题，新市场和新产品方面，矩阵我们里面希望能够利用本地的优势，比如一些企业需要一些东西，但是又不能提供，就需要做一些代理的模式。

渠道策略上，渠道为王，通过社会影响力，地方产业机构。另外对于大客户重点关怀，提高单位产值，渠道建设是对直销的补充，在渠道建设里面选择一个区域性的渠道和行业性的渠道纵横交错的模式。最后一点品牌策略，这是中企动力在过去一段时间取得非常重要的成功，最重要成为中国企业信息化企业领导者，最强调三点，第一社会责任感，中企动力有它的使命。另外要与地方政府进行政策的倾斜，还有一个是从SAAS模式向PAAS模式转变，要构筑整个中小企业信息化的标准。

有一个长期的规划，可以看到打算有一年三年五年的时间完成以上三个战略，到2020年成为整体成长性企业的领导者。

最后我们前面队员提出了两个问题，我们看一下对这两个问题如何解决。首先如何留住客户，在单位里面挖掘更大的价值，首先要提出伴随成长型企业始终的全套解决方案，包括成为大企业同样可以为他服务。用户黏性，不仅成为信息化专家，也要成为企业成长专家，范围不仅包括IT，也包括整个管理。高附加值我们为企业成长各个阶段，要提供咨询与培训各个阶段的服务。

另外再看一下SAAS向PAAS转变，分为三个大的步骤，首先通过SAAS抢占市场，抢占市场前提通过战略OEM的方式快速抢占，通过依靠本地3500名营销人员提供顾问式营销。在行业里边要立足优势行业，突出品牌效应。要针对行业的特点进行划分模块，寻找行业的合作商、外包或者用客户慢慢通过模块化模式实现SAAS。SAAS到PAAS实现转变之后，所有的功能莫普化之后，最后为客户提供服务，采取合作伙伴、客户和自身，不做交互，这是最理想状态，从而可以进入咨询与PAAS相结合。

由于这个案例时间比较短，我们战略分析从上而下，再到上面的过程，我们只是管中窥豹，偏颇之处，在所难免，请各位批评指正。

林娟如：你们的提纲让我觉得非常亲切，因为你们的汇报风格在台上感觉非常像中企动力公司的同事在台上的报告，我有一个问题，你们刚刚在讲从SAAS到PAAS模式，为什么你们认为必须要做这样子的转变？

参赛者：首先感谢林总的提问，我们定出这个方向是有一定依据的，我们认为PAAS这个行业是偏重硬件和计算机网络资源的，而SAAS是侧重软件和应用，在软件和应用这一块中企动力现在与同级公司当中没有特别的优势，在PAAS行业硬件建设这一块，中企动力已经投入了几个亿的资金在IDCT房，这是你们巨大的优势，同时在整合计算机资源这一块，在未来的行业当中你们也是有一个非常好的平台利用PAAS，结合系统集成商往渠道下方基础供应商铺垫，所以我们认为中企动力先往上游PAAS走，在整个产业链基础行业，终端客户整合PAAS上游之后，应用这个平台可以快速的推广，把基础整合掉。

SAAS模式适合快速切入市场，我们可以看到国际顶尖行业已经从SAAS转变为PAAS，就如同今天看到的蘋果苹果商店一样，我们各个开发商下游可以把产品进行模块化划分，这个平台有几百个模块，客户一选我要做一个呼叫中心，把这个模块一拖拽，自己可以做现在，我们有本地顾问可以告诉，这个该怎么用，该怎么做，这个是打造PAAS最关键的概念，大家所有接入要有一个标准。

林娟如：如果分析中企动力核心能力的话，是借助在SAAS上面，不是PAAS，再仔细分析背景资料，我们有另外一家集团公司专注于做PAAS服务，在这样子过程里面，我已经建设这么强大的销售团队，基本上业务模式就是往这个方向走，不能告诉因为有人从SAAS转向PAAS很成功，所以我们也要进行转型。

参赛者：我们渠道优势很明显，就像您提到的，要提供高附加值，做PAAS一定要有本地的咨询顾问，这点是将来中企动力业务增长大点，我们是伴随着中小企业从小到大成长起来的，只有我们才了解企业历史和将来的发展。

中企动力在目前处于SAAS这个行业包括产品应用，我建议在自主研发产品方面，是以SAAS为基础，但是在研发过程当中，考虑未来向PAAS转移过程当中一些系统兼容性问题。

林娟如：你建议我们放弃这么PAAS这么大一块市场。

参赛者：我觉得是没有冲突的，相辅相成，共同推进的。

主持人：谢谢中大智狼团的精彩表现，接下来有请华南理工大学飞跃队。请华南理工大学华南虎队进行准备。

第十四组：华南理工大学飞跃队

参赛者：尊敬的各位评委，各位老师，各位同学，大家下午好！我们是华南理工大学飞跃队。

我们的主题是新十年战略打造信息化市场的领导者，首先回顾战略背景，通过外部和内部分析，确定要落实新十年战略的战略差距，从而确定后面实施的策略，以及各个年度的计划。

中企动力从1999年建立起来发生了飞跃的变化，无论是分公司的数量还是员工的规模，还有营业收益，连续五年成为中国中国IT服务市场的十强，以及连续十年是中国IT服务市场本土第一。在2004年中企动力进行了变革，从注重短期资本积累，过渡到长期的竞争优势建立，在变革之后，五年回顾来看，这个变革获得了持续的成功，为了延续这种成功，中企动力建立了新十年战略规划。

新十年战略规划核心建立领先的产品和强大的分公司体系，围绕这个核心我们需要有三种整合的能力，就是产品、服务和价值链。我们分析的时候就是通过外部的差距和内部的弱点分析在产品、营销以及组织策略方面的措施。首先看一下外部行业的整体情况，在信息IT服务这一皮整体规模是257亿人民币，市场潜力是非常巨大的，整个行业特点来看，不同的中小企业行业特点有很大的差距，制药行业和医疗行业信息化增长速度非常快，所以我们需要特别关注这两个领域的需求。再看一下整体所处的阶段，整个中小企业大概有56%处于信息化基础阶段，有26.9%处于现在有系统建设的阶段。

在这个阶段我们中企动力核心业务是现在主营的方向。后面我们需要特别关注系统业务的建设，同右上图可以看到各个IT系统建设的重点需求。

刚才我们通过对外部的分析发现，无论产品在IT行业的定位，或者中国现在成长型行业对IT，对信息服务的市场需求是很大的，还有现在是领先于这个行业，有这么好的机柜我们为什么不把握呢？还有一个我们的企业在04年发生过一次变革，变革成功了说明这个企业的价值观是支持变革的。在同类跟其它行业竞争的时候，有变革有了一定的基础，这是我们的优势。同时我们也要想到存在的威胁，行业的门槛不是很高，很容易被别人复制。我们的不足就是在04年很多管理人员，都是从技术岗位、业务上提拔上来到管理，他们的管理方向、理念不同。

通过SWOT分析发现一个问题，我们市场很大，战略制定也对，但是组织能力，软实力跟这个战略发展如果不匹配的话，就会阻碍和影响发展。要打造组织能力，提出了在三个方面，员工的能力是否符合，是否可以达到，还有员工是否愿意干，员工愿意干了，员工能力达到了，但是公司流程，一些信息不允许他干，所以要解决这三个问题。第一个问题很容易解决，公司多给点钱就愿意干，再给点钱愿意把脑袋里面的知识贡献。第二个问题员工能力通过知识管理，打造学习型企业，我们现在还没有上市，可能最难的比例是公司结构方面，我们是这样想的，因为我们04年发展的时候，每个公司是参次不齐的，不能一刀切，之所以要变革，变革的架构在04年改变是因为存在问题，现在各个区域的问题是不同的。

我们有两个方案，第一个方案公司层级比较弱按照原方案去干，如果公司层级不是那么好的，根据各个区域公司现状来进行部长，公司比较强的话，就采取二级半的战略，总部继续做强的情况，弱化区域管理总部和职能的影响，区域管理总部只做资源倾斜。

最后我们制定了行动计划，从近期到长期方向，这个及九也是根据不同的区域，不同的公司根据自己的特点去发展，优化组织架构，营销网络，最后到自主研发，这个逻辑先整合再细分的方向。

在营销上从关注高增长行业，医药、医疗行业。在中长期人在国际化，本地人才国际化，拓宽海外市场和融资渠道。

我们的介绍完毕谢谢。

主持人：接下来请评委提问。

林娟如：你们刚刚组织架构我们刚刚在讨论，为什么商务部在财务部之下？

参赛者：因为商务部和订单和开发都是跟财务部有很大关系，所以就直属财务部，主管会更加合理一点。

林娟如：但是不能因为是赚钱的部门，应该归属财务部之下？

黄培伦：财务部是管钱的，商务部是赚钱，也是用钱的，另外类似的问题研发部，为什么产品生产力信息部，如果都是经营，研发是做什么？

参赛者：开发新产品。

黄培伦：这个希望你们改进，这个改进很容易，不要去想，造成实际情况，其实我们做企业的管理，做企业的咨询，一定要从实际出发，不是随便拍脑袋拍出来的。

参赛者：谢谢老师。

黄培伦：你们在考虑战略，你们做一个SWOT分析，在新十年战略提出一个东西，你们能不能对他做一个评价，我们案例里面在第6页里面对新十年战略有一个描述，这个跟SWOT分析怎么样对的上？

参赛者：首先要发挥自己的优势，我们要成为行业领导者，现在行业领导者不是我们，是一些国际的大公司，IBM，我们现在要抢占他们的市场，比如说人员在本地化做的很好，但是要国际化，把我们的人员培养起来，用一些国际化的人才，才具备跟IBM、HP竞争的实力。

我们理解后面战略的时候，是通过前面的数据，比如说行业细分需求，由这个图可以看出专业软件的需求，分散的比较零散，我们中企动力在内部网独立运营，企业邮箱方面是整个基础或者主营业务，在其它业务软件，比如说财务系统，SCM等专业软件是我们后面要主动建立整合的，要分工就是我们的产品，这个地方进入门槛比较高，比如说财务系统是需要通过合作的方式，对进入门槛比较高，但是有实力的OA系统，通过并购自主研发，对进入门槛比较低的，比如说HR系统，视频会议系统可以马上投入研发的。

主持人：时间到，谢谢华南理工大学飞跃队。下面有请最后一支队伍华南理工大学虎队进行展示。

第十五组：华南理工大学华南虎队

参赛者：尊敬的慕主席，各位评委，今天你们辛苦了。我们是来自华南理工大学华南虎队。

我们今天的案例分析分四个部分，首先讲一下发展历程和战略回顾，中企动力的发展历程大的方面从这三个方面来看，一开始从配套产品，之后企业的网站，包括数字通讯，在目前这个领域推行云平台基础上，这样的话已经在行业领域里面做到了非常高的高度。接下来在四个方面，中企动力现在在基础架构已经做的非常好，我们会在推出云平台结合IT软件服务，以及高端业务已经对出了SAAS企业IT战略和IT运营服务。

接下来是SWOT分析，从优势、劣势、机会和风险。分析之后我们坚持本土化IT外包服务，包括整合云平台商务服务网络，以及在SAAS企业战略和运营服务体系下做很好的选择，这样确定在战略的选择。

在SWOT分析之后，看是否有哪些因素影响我们达成这个目标，政治因素、经济因素、发展因素和内在一些因素，在前三个因素通过评估，现在东风是蛮不错，国家的政策希望我们推进这一块，但是究竟我们的企业能否吃掉这一块蛋糕。在这个部分落实战略的建议，首先要锁定目标，通过计算以每年大概20%的增长，十年后大概现在的业务5倍，究竟我们有没有人，有没有这样的财力可以支撑，我们达成这个目标。我们想达成这个目标还是要，要的话必须要同四个方面非常务实作出一个具体的计划，包括研发，人才，融资，整合。总的方案叫做一个纲领，两个整合，三个阶段，一个纲领是基于机制建设完美的体系，通过人设计一个管理系统，通过系统可以监控人的整合，包括五个部分，服务、坚持本土化的服务，基于制度的提升，还有很具体的行动，通过总部跟分公司的网络，预计在十年之后最少在150家分公司，在这里面信息化执行力度如何快速在一分钟之内知道终端的问题，我们后面会有解释。资源，两个整合，一个内部一个外部，最后我们希望构建一个整体一体化的信息化解决方案。

我们统称SMART智慧型模型，坚持本土化服务，制度化管理提升，提升执行力度，以人力资源为核心内外资源整合。一个是外部整合，分成两个模块，第一个批量业务已经是我们的强项，包括网络、B2B、套装软件，而且现在成本非常低，已经很成功，所以另外一块究竟如何在未来十年可以达成最终30个亿5倍的业务，还需要突破性的个性和的业务，因为我们已经拥有了30万的客户，当中可以优选一些业绩比较适合，能付的起咨询一些业务，包括第一阶段有5-11营业额的客户，还有第二阶段到2016年的客户，考虑一些成长和竞争的情况，第三阶段扩大这个业务份额。

在内部具体怎么将这个业务作为一个重点，人才的优化以及管理的优化，怎么通过这一块的优化来支撑，我们稍微做了一个改善，从04年中企动力已经进行了改革，蛮成功。所以我们将对外的业务成立一个营运中心，内部资源中心，还有很担心一个问题，因为这一个公司要发展十年，甚至二十年，三十年，政策的延续性还有判断机制，当换老总的时候怎么办？或者当分公司很多替换的时候怎么办？这个时候需要决策。

另外在支撑5倍的增长，在2010年达到30个亿业务增长，需要大量的人才，我们考虑到在分成三个阶段，人才的战略包括分成计划，限制新股权计划和期权计划，具体的方案我们做了一个目标导向反向思维，确定了十年之后一定达到这个结果的，必须要考虑五年三年一年，季度月周日怎么做，具体都有，结合行业的周期以及经济周期的引路。包括最终端的日报。现代的管理已经可以做到在一分钟之内就知道150家或者200家分公司执行情况，现在已经很流行一个叫颜色管理，将KPI数据变成百分比，变成图形最后变成颜色，承担者只需要看黄色、红色就可以了，其他都不用看了，因为已经达成目标了。

业务增长量看到分成三个模块，开始头三年资源整合的时候，相对增长的百分比稍微调低，并购期会比较高，还有一个稳定的发展期，最后达成30亿未来十年的目标。分成人才培养期，并购整合期，稳定发展期。

至于每一年具体的计划，因为分公司非常庞大，中国的版图也非常大，具体抓住每个终端，每一天发生的事情，需要通过财务的绩效，业务的流程的绩效，学习以及成长绩效，客户的绩效，做一个双向及时反馈，才可以令到在总部管理中心迅速知道前线发生什么问题，不达成目标怎么办，立刻采取应对措施。

这个就是SMART模型，希望我们携手共进，谢谢大家。

主持人：接下来进入提问环节。

陆智能：你们刚才提到一个很好的地方，把十年的计划分到每一年，十年计划每一年的划分依据是什么？

参赛者：首先因为我们在做实验的时候，要确定目标是什么？之后确定手段以及速度，我们首先考虑未来十年要达成什么目标，达成目标之后，确定后面在这十年里面一些数据，包括这个，我们考虑是倒过来考虑，因为要达到这个，每年的增长量，头三年大概是15%到20%，在中间发展期大概25%左右，在后期是可以达到30%的增长。

陆智能：为什么是这个增长率，而不是其它的增长率，有没有考虑竞争对手增长率是多少，是你追赶竞争对手，还是竞争对手追赶你？

参赛者：我们也考虑过，在前面这一块，当时讨论蛮多究竟每年多少增长量才是比较合理的，我们翻了很多资料，现在国内由于执行力度，信息化的情况，太快并不代表可以达成十年的目标，太慢其他竞争对手会吃掉你的蛋糕，大概在15-20%是比较合适的，而且也符合上市前提条件，令到股东有一定的吸引力，这一块比在短期五年可以达到500%的增长量要来的更好看一点，或者更实在一点。

慕云五：这个案例提供写，我发现今天讨论很多队伍都有给出十年具体的分期办法，你这个是最详细的，居然到日报，十年战略有可能给出一个否定的回答，我是无法预料十年是什么样子的，这种情况对于大多数企业来说，可能是一个正常的现象，尤其是这个行业，所服务的对象变化是非常大的，这十年无法预料，无法预料成为一个客观的话，我们企业会怎么做，着也是有办法的，而不是说必须拿出一个落实到日报，这个东西显然是不可能的，根本不真实的。

参赛者：我补充一下，我本来做汽车行业，是做丰田汽车的，它的规划方面达到30年到50年，这一点是比较特别，倒推到日报，因为现在的管理已经到达颜色管理的方式，总部老总只需要判断是红色还是黄色，立刻可以到达分公司怎么样改善，绿色可以不盘。

慕云五：相当于内部有这样最好的信息反馈，但是外部和技术的发展是无法预料到的。

谈我一直从事IT行业，怎么达到这个目标，包括外界整个市场在变化，但是客户的成长以及客户的规模在中国来讲，积累以及我们在不断的变革中，已经结合行业的周期和经济的周期特点，可以按照一个正常的稳定步伐达到我们十年的规划，无论是销售利润都可以实现。

慕云五：当天做BB机那个企业他的客户是非常多的，但是这个企业没有做手机一下子失去了所有的客户，再去找用BB机的人，买点吧，技术真的是变化太大了，你们也不用太多解释，就是想提一点，虽然我不是根据这个题目来的，不要最后形成一个不真实的结果。

参赛者：我们结合用户这一块，结合企业，我们很大的数据参考，也参考了一些IBM在中小企业的发展战略……

主持人：对不起时间到，谢谢华南理工华南虎队的精彩表现，下面请评委将手中的评分表交给我们的工作人员。

下面我们组委会将非常紧张的记分环节，请几位评委走到台前给今天一位的参赛队伍做一个点评。

首先有请主办方代表之一案例企业代表深圳发展银行总行公司风险管理副总经理姚忠胜先生，针对今天上午参赛队伍进行总体点评，时间是3分钟。

姚忠胜：这个效率太高了。今天一天听下来，我早晨致辞的时候也说了非常紧张、充实，也是一个学习的一天，今天我觉得就我们深发展供应链金融这个案例来说，确确实实学到了很多东西，我们从2000年开始准备做这个产品的时候，没有想到十年后我们会做到今天这个样子。

主要的优点按主席评委的要求，广工先行队目标客户深耕细作方面解决方案比较好的，华工劲草队在行业细分跟个性化命名方面也是可以探讨的。华工星空队比较好打造经典的故事、口号，还设立了两个基金。中大岭南Glory队优势方面分析的也比较好，劣势也非常的不错，广工卓越队创新的银行服务建议和行业经理，产品经理加客户经理营销的规划也是挺好的，我们做市场的时候，也有一些这样体系的安排。岭南青年先锋队根据行业细分品牌，广东商学院一队在产品分析方面做的不错。厦大在品牌保持策略方面提的挺好的，也提出了纵横点金的品牌。广商二队今天是明星，项目的征集得到评委一致的认可，有点象澳洲大堡礁世界上最美好工作的征集，确实应该有一定的营销上想法。岭南的太阳队提出关注成长性的行业，提出钢铁行业市场占比偏高，有是提的非常到位。中大80队在口号方面提也挺好，链通万家，财智天下。川大在授信体系的差异化宣传，这一块提的还是有一定的价值，岭南中西合璧队两阶段命名推广也是值得我们学习借鉴的一个方法。

这是我今天各个队提的比较有价值的，比较好的，也是让我有所学习和领悟的地方。

我自己感觉有一些可以改进的地方，第一个调研这一块不够翔实，分析方面逻辑性不够。第二个我们在供应链金融是一个行业的领跑者，我感觉十年来在做产品的时候，并不是那么过多的关注于竞争的威胁，还是有一种社会的责任感，或者对企业不大满足成功的喜悦，在驱使着我们把这个事情做的更好。我们同学在这一块讲的比较少，像沃尔玛、万科他们在价值方面都有自己一些更高的追求，我觉得这个是一个品牌的持续成功的动力之一。这方面说的也比较少。第三个对品牌推广点出比较多，但是对基础产品，核心的竞争力这一块分析的不够，在创新、科技动力方面分析的比较少。在客户需求方面分析的比较少，这些应该也是我们品牌持续成功一些比较重要的因素。

在供应链金融领域，我们面临着很大的竞争，但是我们并不畏惧竞争，竞争本身也是给我们提供了更好的前进的机会，如果把供应链金融产品做的更好，在产品创新，产品运营管理，产品科技动力方面，我们如果能凸显自己的核心竞争力，一样会给行业树立一些标杆，我们愿意继续让同行跟我们竞争，继续推动我们向前走，就一定能够利用产品给我们社会创造更大的价值。这是我们职业经理人也好，还是一个企业家也好，我们最终的价值。谢谢！

主持人：谢谢姚总。接下来有请案例企业代表中企动力科技股份有限公司副总经理林娟如女士针对下午参赛队伍的表现进行总体点评，时间3分钟。

林娟如：今天提的最好一个问题不是由在座的同学提出来，而是由评委刚刚最后一个问题，为什么是十年的战略，在这样子一个IT企业，怎么去谈十年的战略，我想要把背景跟大家说一下，中企动力提出十年战略，其实是在去年，也就是中企动力十周年的时候，十周年的时候，我们提出来现在十年了，10岁了，做的还不错，接下来十年我们会怎么样，基于这样提出来的。

如果说04年的战略改革是我们不得不做的，为了求生存而不得不做的变革，那2010年提出来的十年战略变革其实思考的是如果我们十年做一个想象，可以更大，有300家分公司，我们的客户有多少，我们的服务企业情况是怎么样的，我们的营业额怎么样的时候，就考虑现在的组织能不能做到，现在的服务在哪里需要加强？所以我们后面的十年战略是这个样子的。

我可以理解大部分的同学们对于这个产业的理解是有些困难的，而且你们可能也没有办法非常充分的收集到一些资讯，因此在整个汇报过程里面有比较多的误区存在，包括市场份额的引用，市场潜力的划分，很多人举的例子是整个IT服务企业市场有多大，但是IT服务企业里面其实存在非常大细分市场，而中企动力在其中一个细分市场，但是显然不太了解，因此没有办法给出一些非常有针对性的建议，在整个逻辑下来的时候，不是一个听起来很顺利成长的逻辑，很可能前面的分析是一块分析，到了整个SWOT或者你们所做的任何分析工具应用的时候，跟前面的市场以及后面建议又没有关系，分析做出来，后面的建议又是很多天马行空的想法。

虽然这样，我觉得还是不错的练习，中间有很多的点对我来说是一个蛮可以参考，具备参考借鉴意义的。举例来说像广外队提出关系营销和数据库营销，这些也是我们在考虑，认为是必须要好好想的。湖大部分提出来创新，客户资源整合，这个部分对我们来说也是我们公司内部一直在讨论的议题。岭南凌霄队提到横向通用化和纵向的专业化，还有一些卓越中心队的意见，也是蛮值得我们借鉴的。雄鹰队是一个比较多可以多讨论的，显然对于IT企业也比较了解的，能够有更多的想法分享。还有包括像智囊团、飞跃队大家都有不错的建议，对我来说也是一个学习的过程。

回到我刚刚讲的，为什么你们没有人提出质疑，为什么是十年战略，而且刚刚在谈的过程里面，几乎没有任何团队一开始在告诉我，你们都是拿了一个比较空泛的数字告诉，这个IT服务市场有多大，没有真正讨论真正的客户需求在哪里，客户它的行为是什么样，有什么样的要求，很多的建议到后面变的无法串联，讲一个最简单的例子，很多人都认为我们要做多元化，可能要包括发展ERP，发展CIM，但是就拿一个最低阶的产品企业网站的产品，这样子的产品中企动力现在的市场占有率有多少？我们预估大概1%-2%，而且我们已经是全国最大的，其它的所有竞争者都是占市场上非常非常小的不规范的服务商，如果是这样一个市场情况的话，你认为我们市场机会有多大？我要考虑拓展不是并购，也可能是并购，但是要考虑是怎么样尽可能去接触到更多的客户，让他们买我的产品，这样就会不断成长上来。在这个环节里面可能产生运营化的服务，也就是说当今天我的规模越大的时候，成本就越低，规模越大，成本越低，就具备完全不可抗力的优势。

很多人没有真正理解为什么我们成功，我的成功模式在哪里？如果你拿的数据不对，就无法真正去做深一层的分析，这是可能我在这边要提供给大家一点建议。我当然理解这个产业比较困难，还有很多复杂、技术的词可能不容易理解，我也想跟大家分享就是这一点，因为我自己念了EMBA，非常理解做案例过程里面，必须要从方方面面考虑，要考虑前因后果的逻辑性，这个部分是我认为在座很多团队可以共同再加强的地方。谢谢。

主持人：谢谢林女士很中肯的评价。下面对于今天大赛结果，整个评委团需要进行15分钟的和议，请评委们到VIP室进行和议，请老师和同学耐心等待。

主持人：下面对激动人心的时刻到来了，经过评委们差不多15分钟激烈讨论，最终健谈的评选出今天比赛最佳个人风采奖，获奖者将获得由CIMA皇家特许管理会计师工会提供价值500英镑学习奖金，同时将有资格申请参加CIMA为MBA学生特设国际管理会计资格快速通道。下面我们将有请CIMA皇家特许管理会计师工会中国区教育开发市场主管夏挺先生宣布获奖选手，并颁奖。

夏挺：我个人觉得这个奖应该是黄教授的，但是我相信黄教授有这么精彩的发言，当然也有非常高尚的品德，所以这个奖项肯定要让给在座的哪一位同学的。

我也不想把这个秘密保持太久了，我现在宣布我们"最佳个人风采奖"获得者广东商学院罗赟。

罗赟：非常感谢黄教授把这么好的奖项让给了我。

主持人：下面有请黄培伦教授宣布获得三等奖的参赛队伍，同时有请陆智能先生上台为获得三等奖的队伍发表获奖证书和奖金。

黄培伦：我觉得很多队都应该得，但是目前来说三等奖只有一个，这次三等奖的获得者也是所有参赛队光宠的代表，三等奖获得者湖南大学2009春MBA组。

我有一个建议，你们应该去取一个名字，把MBA班变成一个组了，应该改成2009春MBA班，同时你们也是代表了这个班。

主持人：恭喜湖南大学2009春MBA组。下面有请林娟如女士宣布二等奖获奖队伍，同时有请慕云五先生为获得二等奖队伍颁发奖金和奖杯。

林娟如：我们就不要留太多悬念，二等奖是由广东商学院二队，恭喜你们。

主持人：恭喜广东商学院二队，下面有请胡亦兵老师宣布一等奖的参赛队伍，同时有请姚忠胜先生为一等奖队伍颁发证书及奖金。

胡亦兵：深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛一等奖获得者是智狼团，中山大学岭南学院。

主持人：恭喜智狼团、广东商学院二队、湖南大学2009春MBA组，期待你们在总决赛中的精彩表现，最后让我们再次以热烈的掌声感谢今天的评委和嘉宾们的辛苦工作，今天的比赛到此结束，谢谢大家！