金蝶国际：向服务转型

高冬成 《管理学家》编辑

赵斌 清华大学MBA学生

从2008年开始，金蝶的战略发生重大转变，开始向“成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者”这一目标迈进，推动公司从产品型公司向服务型公司的转变，创新中国管理模式，建立管理专家形象。

金蝶的未来是：不仅是一家提供管理软件的公司，还是一家输出创新管理思想的公司，要帮助客户创新管理模式。

2009年，金蝶软件服务收入同比增长30.1%，占比40%。未来四年，金蝶集团董事长兼CEO徐少春希望把服务收入的占比提高到50%。这家原来以为客户提供软件为主营业务的企业，如何实现产品型向服务型转变？

金蝶国际简介

金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月8日，金蝶国际附属公司有专注于中国大陆企业管理软件市场的金蝶软件（中国）有限公司，专注于中间件业务的深圳市金蝶中间件有限公司，专注于为小企业提供一站式管理软件及电子商务服务(友商网www.youshang.com)的金蝶友商电子商务服务公司，为政府及公共部门提供公共管理和服务平台软件及服务的北京金蝶政务软件有限公司，以及专注于除中国大陆以外的亚太地区及海外市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司等。目前集团拥有员工9000人。

金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，在深圳、上海、北京、成都和新加坡等五地设立了研发中心。在中国大陆拥有100家以营销与服务为主的分支机构和2400家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴网络在中国大陆分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及300多个核心城市和地区；集团客户遍及亚太地区，包括中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过80万家。

金蝶国际软件集团有限公司是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件——金蝶KIS的缔造者；第一个JAVA中间件软件——金蝶Apusic和金蝶BOS的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统——金蝶K/3的缔造者和第一个发布基于互联网提供在线管理和电子商务服务——友商网的缔造者。

未来四年，金蝶计划在企业管理软件及服务、电子商务、中间件和电子政务四个产业中占据领导者地位，打造百亿级管理智库，争当世界级软件服务品牌，与中国企业一起推动中国管理模式在全球崛起。未来十年，金蝶致力于成为亚洲第一、世界领先的软件及服务品牌。金蝶的长期目标是成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者，发展成为受人敬仰的公司。

缘起:为何要从产品到服务

从最早的管理软件雏形——会计电算化软件算起，中国管理软件至今已走过了20余年的沿革，信息化的效用已经从单纯的提高效率进化为支撑企业战略落实的有力工具，企业对信息化的理解已经从直觉上的“应该要”，进化成为“为什么要”。可以说，基于信息化前提下的管理咨询越来越成为未来之必须。

如果说财务软件的背后是一套相对成熟的会计准则，软件厂商只需简单交付，企业方就能拿起来应用，那么，当信息化延展到采购、销售、客户关系管理等供应链系统时，就面临着数据接口的整合、集成、一体化问题。需求的服务专业程度和质量要求会越来越高，单纯靠过去产品的价值已经越来越难以满足客户需求。因此，如何为客户提供更多的增值服务成为金蝶国际董事长兼CEO徐少春思考的主要问题。“特别是进入大企业高端市场之后，客户的需求使我们必须要提供更多的管理附加值,比如说咨询、实施、培训和运维服务等。”徐少春说。

时间到了2007年——世界金融危机的前夕，整个市场暗流涌动，增速放缓甚至停滞。客户的需求已经不再停留于一套软件，而是如何帮助创新出一套适合客户自身发展的管理模式，然后不断优化。客户的需求是推动着金蝶转型的关键驱动力。

整个行业也在发生着变化。凡客诚品够在短短3年内做到营收20亿元，背后倚靠的就是信息化与互联网的力量。未来10年将是一个从企业信息化到信息化企业的时代。随着互联网技术对经营和管理影响程度越来越高，越来越多类似的企业将会涌现，“没人上街不等于没人逛街”，服务不一定是在现场。这是一个行业趋势。可以说，从服务内涵到服务形式，金蝶都力求顺应这种变化。

2008年，金蝶开始开始启动服务转型战略，向IBM的业务模式学习，要从传统的软件提供商转型为管理服务的提供商。

其实早在2004年，金蝶就面临着增长的瓶颈。此前，金蝶持续几年保持50%以上的增速，但这一年，增幅却突然止步于20%多。中国软件业似乎忽然陷入一种集体危机感：竞争激烈，价格战已然开始，单纯出售软件无法获取更高的利润。然而，高端管理软件却是市场的蓝海，有着相当大的市场潜力。咨询服务同样也是一块待开辟之地。

事实上，地处深圳的金蝶国际有着天然的创新文化与基因。金蝶国际创造了不少国内第一:中国管理软件行业第一家引入风险投资的企业；第一家挂牌香港交易所创业板的民营企业软件；第一个纯JAVA中间件软件。

所以，从一个较长的历史视角来看，金蝶国际的转型并不突兀。

本质和关键：软件是为管理服务的

2006年12月，中国企业家论坛第六届年会在黑龙江亚布力召开，徐少春借助企业家论坛这一软性因素，第一次提出金蝶要创新“中国管理模式”，这也是金蝶“中国管理模式”的首次公开亮相。

所谓“中国管理模式”，按照徐少春的解释，就是一个三角形的三维度模型：最上面是中国管理哲学，左下角是现代管理科学，右下角是成功的管理实践。现代管理科学不分国界，但是管理过程中的人是有国界的，源远流长的中国历史和哲学思想，形成了独具特色的中国式管理哲学，进而影响到了中国人的管理实践。从这个意义上来说，中国管理模式有迹可循。

中国改革开放30余年，涌现了诸如联想、华为、中兴、招商银行这样的创新型企业，而另外一些企业却黯然失色甚至倒闭，这是为什么？这些成功的企业，总有其成功的管理实践，它们成功的基因是什么？金蝶国际所能做的，就是将不同行业、不同规模的管理实践总结出来，制作成一个个标准化、流程化的案例和模板，让其他企业学习、对标、发现问题和寻找差距，直至最后的改正。金蝶提供给客户的不仅仅是一套管理软件，而是软件背后的一套创新的管理思想与管理模式。

软件是为管理服务的，ERP等管理工具，只有回归到管理本质，管理软件才能释放出其应有的价值。

此后，金蝶国际正一点一滴地从中国优秀企业身上提炼和丰富“中国管理模式”的内涵和外延，以期引领行进中的中国管理实践。这些独特的中国管理模式包括浙江宁波方太厨具公司的“孝悌文化”、招商局集团的“和而不同”集团管控模式等。

目前已经积累的80余万家企业客户，是金蝶提出创新“中国管理模式”的底气所在。这是一个庞大的样本和数据库，在为这些企业提供软件和服务的时候，金蝶积累了大量的管理实践和经验。金蝶国际期望与众企业携手一道，共同设计和打造各企业的管理模式，进一步抽象成行业的管理模式，进而是中国本土具有成功管理实践的中国模式。

转型前的舆论准备:企业文化先行

“中国管理模式”这一概念蔓延开来，引发了外界、媒体的激烈讨论，金蝶内部也通过举办征文比赛之类的活动，邀请员工对此发表意见，说说他们心目中的“中国管理模式”到底是什么。

为了广开言论、博采众长，金蝶国际在企业文化上先行铺垫，于2007年提出一种“没有家长的大家文化”。金蝶早期倡导的是一种创业文化：敢想、敢干、敢当的激情文化，这一切与蛇口作为中国改革开放的敢为天下先的创新基因是分不开的（事实上金蝶董事长徐少春来深圳之初就曾在蛇口工作过）。1997年，随着公司从财务软件向ERP软件转型，不少精英纷纷加盟，于是有了精英文化。

每一次文化的重塑和建设都是以公司的转型为契机。战略文化本身也是应公司转型服务的战略而生。与这次服务战略转型相对应的就是“没有家长的大家文化”。

很显然，随着向服务转型战略的酝酿，需要一个相对开放、民主、全面创新的氛围和环境。对于客户来说，他们眼中的金蝶，其实就是直接和他们打交道的那几个人。此种情况下，就要求金蝶的内部员工要有一定的管理素养，要做管理方面的“大家”，二是更深层次的诉求，就是公司属于每一个员工，每个人都是金蝶的一份子，这里没有家长，只有兄弟姐妹。每个人都强化基于客户服务导向的自我管理。

金蝶内部有每月一次的啤酒会（Beerbust），这是一种只有啤酒没有座位的自由交流聚会，公司提供场地、啤酒和小吃，每次啤酒会有至少一位管理层参加，而且还有主题。主题可能涉及某项重要战略，也可能只与某位员工生日有关。啤酒会的标准动作之一就是畅谈“中国管理模式”，高管们到各地分公司和员工见面需要开“啤酒会”。徐少春和普通员工的沟通方式，也是啤酒会，外加KBA（Kingdee Basketball Association）篮球赛。在金蝶内部篮球赛里，徐少春是前锋，而且与后勤保安、司机同属“后勤队”。后勤服务这个群体在很多企业里往往容易被边缘化，而在金蝶他们则因为服务卓越多次被嘉奖为明星团队。这样的文化活动方式无非就是对外发出一种信号：既然大家为了事业走到一起，就都是兄弟姐妹。徐少春在企业内部的称呼也统一为Rob（徐少春的英文名是Robert）而非“徐总”。这样做的目的是“用Rob消除山头”。

金蝶国际抓住企业转型这一契机，建立起了一个极具人气的WEB2.0内部论坛，员工可以自由发表意见，可实名，也可匿名，也不允许查询留言者的IP地址。员工作为个体，其思想与意志被得到充分尊重和表达。这个近9000余人的公司几乎人手一博客，超过2/3的高管，包括徐少春在内，都是活跃的博主。徐少春是公司最先开博的高管之一，并把博客作为一个畅谈公司发展方向和员工沟通的渠道。通过博客和微博，企业高管与员工分享自己的认知和理念，同时也包容和接受不同思想和不同声音，以及全方位的监督。

一个最新的消息是，2010年春天，金蝶内部进行了一场轰轰烈烈的企业“新文化运动”，从一个更高的层面要求金蝶的每一位员工，尤其是与客户直接接触的一线员工在进行项目实施的时候，必须向对方商谈、探讨“中国管理模式”，谈论中国管理模式的时候，要有一整套“标准动作”和“标准语言”。小至衬衫纽扣、西服着装等细节，均要体现出对对方的尊重，树立管理专家之形象。