深发展供应链金融：决策与竞争

邓中华 《管理学家》编辑

童罗兴  清华大学MBA学生

从1999年开始试点摸索至今，深圳发展银行（下文简称“深发展”）供应链金融业务发展已十余年。截至2010年6月30日，其授信余额增至1454亿元，不良率仅维持在0.35%，所涉足的行业已涵盖钢铁、汽车、油品、煤炭、有色、矿石、橡胶、塑料、工程机械、装备制造、化肥、纺织、水泥、纸品、电子、电器、电线电缆、通信/IT、食品、农副产品等十余个行业，已开发了覆盖供应链全程的融资产品。

深发展认为，供应链金融是指对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算、理财等综合金融服务。

供应链金融业务是一项与银行传统业务有较大差异的创新型业务，主要表现在三个方面：①对供应链成员的信贷准入评估不是孤立的，银行首先评估核心企业的财务实力、行业地位以及对整个供应链的管理效率；②对供应链成员的融资严格局限在其于核心企业的交易活动；③供应链金融还强调授信还款来源的自偿性，即引导销售收入直接用于偿还授信。

供应链金融中多种基础性产品的出现，远远早于供应链管理思想的萌芽。其中保理在几个世纪以前的西方国家就已经很常见。现代意义上的供应链金融概念，发端于20世纪80年代，深层次的原因在于跨国企业，特别是世界级企业巨头寻求成本最小化冲动下的全球性外采和业务外包。这之后，供应链管理一直集中于物流和信息流层面，直到20世纪末，离岸外包引致的供应链整体融资成本问题，以及部分节点资金流瓶颈带来的“短板效应”，抵消了生产的“成本洼地”配置带来的成本节约，由此，财务供应链管理的价值发现过程开始深化，供应链金融的概念浮出水面。

深圳发展银行简介

深圳发展银行股份有限公司（简称：深圳发展银行，股票简称：深发展A，股票代码：000001）是中国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行。深发展于1987年5月首次公开发售人民币普通股，并于1987年12月22日正式成立，总部设在深圳，目前在北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉等20个经济发达城市设立了300多家分支机构，在北京、香港设立代表处，并与境外众多国家和地区的600多家银行建立了代理行关系。截至2010年9月底，总资产达6751亿元。

2004年，深发展成功引进了国际战略投资者——美国新桥投资集团（Newbridge Asia AIV III,L.P.），成为国内首家外资作为第一大股东的中资股份制商业银行。秉承“专业、创新”的客户服务理念，深发展有效结合国际先进管理技术与本土经验，在经营理念、风险管理、财务管理、市场开拓等各个领域取得了长足进步。

2010年6月， 中国平安保险（集团）股份有限公司及其关联公司通过受让美国新桥投资集团持有的深发展股份完成过户和认购非公开发行股份成为深发展第一大股东，持股比例为29.99%。

截至2010年9月底，深发展总资产达6751亿元，总贷款3984亿元，总存款5367亿元，前三个季度实现净利润47.34亿元，年化平均净资产收益率达23%。资产质量保持在很好水平，2010年9月底，不良贷款率仅为0.57%，资本充足率和核心资本充足率分别为10.07%和7.00%。

在公司业务方面，深发展确立了“面向中小企业，面向贸易融资”的发展战略，在全国率先推出围绕核心企业、开发上下游企业的全方位授信模式——“供应链金融”，并保持在国内同业间的领先优势，品牌价值持续提升。同时，国际业务、离岸业务稳健发展，作为国内首家获得离岸网银业务资格的商业银行，深发展已为公司客户搭建起跨时空、全方位的银行服务体系。

自2005年将零售业务作为战略转型的方向以来，深发展坚持客户为中心、不断创新产品和服务，构建起了零售银行的产品和服务体系。针对中高端客户的专业理财品牌“天玑财富”不断提升产品和服务能力，获得更多客户认可。信用卡业务继续推行环保、时尚的核心价值定位；面对房地产调控政策密集出台，市场波动加大的局面，个贷业务继续调整结构，增加高收益业务的比重，积极拓展个人经营性贷款、汽车贷款和无抵押贷款等。

资金同业业务在多领域展开与中小金融机构合作，新获多项业务资格，金融产品链进一步延伸。同时把握国内市场阶段性盈利机会，取得快速发展，同业市场份额稳步提升。

深发展在国内率先建立了财会、信贷、稽核垂直管理体系，积极引进现代企业人力资源管理方法。在系列改革措施的推进下，深发展不断完善公司治理结构，提升科学决策能力，全面加强风险控制，资产质量明显提高，资本实力显著增强。

深发展通过业务和管理的发展不断提升企业品牌形象，并积极履行社会责任。多年来深发展积极履行和实践企业社会责任的价值标准和行为准则，坚持诚信合规经营，维护客户利益，为社会提供优质金融产品和服务，保障员工合法权益，注重环保、热衷公益、回馈社会。

2009年，深发展董事会荣获“最佳战略决策董事会”和“最佳社会责任董事会”；深发展荣获“中国最受尊敬银行”、“最佳企业社会责任奖”、“最佳社会责任企业”、“最具成长性银行”、“最佳供应链管理服务银行”、“最佳零售银行”、“最佳投资者关系”等殊荣。

“试验田”：广州、佛山分行

由于没有大股东、大集团的背景，作为中小型股份制银行的深发展很难拉到大型贷款项目，即使能拉到这样的项目，由于受到资本金的限制也很难提供项目所需当量的贷款。对此时的深发展来说，单个项目最大贷款额度只能在10亿元左右，因此优质大型贷款业务对深发展来说基本上是封闭的。可以说，深发展，不管网点，资本，还是人才队伍，跟工商银行、建设银行等大银行均不在一个等量级上。深发展面临如何找到适合自己发展的方向和道路的问题。

另一方面，“银行追着大企业跑，中小企业追着银行跑”，这是我国银行业的现状，也是众多中小企业发展过程中面临的难题。在我国，占企业总数99％的中小企业对我国GDP贡献超过了60％，税收超过了50％，提供了70％的进出口贸易和80％的城镇就业岗位。然而，融资问题却一直是制约我国中小企业发展的瓶颈。

在当时的市场条件下，中小企业融资渠道狭窄，其发展主要靠自身内部积累，即内源融资比重过高，而外源融资比重过低。此外，虽然这些中小企业拥有稳定的业务，但由于受到企业规模、信用、资产规模等条件的限制，很难长期获得持续的银行等金融机构的支持。这是因为：（1）中小企易受外部环境的影响，经营存在很多的不确定性；（2）中小企业实物资产少且流动性差，负债能力有限；（3）中小企业一次资金需求量少，但资金需求频繁，导致融资成本高；（4）中小企业信息透明度低，银行无法对企业信用状况做出客观的评估。

1990年代中期开始，为了缓解中小企业融资难的问题，我国政府采取了一系列旨在支持中小企融资的政策。如1998年6月中国人民银行发布了《加强对中小企业信贷服务的通知》，通知要求各商业银行成立中小企信贷部，并三次提高中小企业贷款利率。在此契机下，深发展开始尝试对中小企业进行研究。研究发现，大多数中小企业都与大型企业存在交易关系，伴随着大型企业的持续发展，这种交易关系是非常稳定的，并且是不可或缺的。但是由于在供应链中处于弱势地位，大型企业往往将资金、库存的压力转移给上下游中小企业，造成中小企业短期资金周转的困难。

既有威胁，又有机遇。深发展有探寻自己作为中小股份制银行合意定位的诉求，而中小企业又面临着大银行惜贷的现实。很大的市场，对深发展来说，既是诱惑，又是一次“摸着石头过河”的尝试。

1999年，胡跃飞调任深发展广州分行行长。其时的广州分行，客户经理也好，支行行长也好，分行部门负责人，都还是习惯于过去的那种传统业务，‘酒精含量很高，技术含量很低’。显而易见，这是一条与其自身资源条件不相匹配的路子。因为面对同质化的银行竞争，深发展没有优势。

“重视产品创新和贸易融资的根本原因在于，我们的发展还是相对困难的，比别的银行更困难，也可以说是被迫之举。”深发展贸易融资部副总经理邱巍回忆道。

深发展供应链金融首席风险评审官姚忠胜曾经在佛山分行工作，他的经验是，“当时我们做这个业务的环境，说实在的，也是被逼迫的。”当时的华南地区属于央行划分的“高增长，高风险”地区，民营企业、中小企业众多，深发展出于自身发展和竞争的压力希望为它们做融资但是找不到很好的担保方式。传统从企业主体、从财务、金融方面审核，一是信息不对称，二是比较难以获取这些信息，企业本身没有特别多核心竞争力，经营状况也不是很稳定。姚形象地形容自己当时“对着资产负债表在发呆”。

适逢1999年中国人民银行鼓励商业银行使用银行承兑汇票，承兑汇票由于能够在背书中清楚地注明交易对象，使得对资金的使用得到了保障。1999年，深发展广州和佛山分行开始试水票据贴现和货押。传统的票据贴现是作为贷款在银行操作的，而深发展广州分行率先把票据贴现买卖的操作模式进行运作，它以票据买卖的概念代替了传统贴现贷款。这虽然只是观念的改变，却大大简化了票据贴现的流程。

2001年，深发展广州分行推出动产及货权质押授信。与传统以不动产为抵押标的不同，深发展该项业务以存货类动产设定动态的抵/质押，在保持存货流动性前提下，允许企业随时赎取部分抵/质押物用于销售。在当时而言，不动产（如土地、房产等）几乎是实践中唯一被银行等信贷机构认可的抵押物，而中小企业恰恰由于企业规模、资产规模的限制无力提供必要的抵押品，导致中小企业无法获得银行的有效资金支持。在提出货权质押后，深发展广州分行首先在汽车行业进行了尝试，效果非常理想。邱巍作为广州分行货押中心的第一任主任，他说：“这个现在看来是很熟悉的业务，在当时看来是非常不可思议的一个业务，但是最终因为分行发展面临巨大的困难，领导就决定尝试一下，结果效果非常好，当年10月份定下来这个事儿，当年就做了十几、二十个亿，觉得非常出乎意料，我们领导就开始重视这个事情。”

针对票据贴现业务，深发展先后推出了大票开小票、小票开整票、背对背开票等一系列创新产品。2003年，深发展在总结票据贴现业务的基础上，推出“深发票据CPS”（以票据为载体的企业短期融资方案），并在行里进行了巡回演讲推介，虽然反响不大，但是总行对区域性分行的成功做法表示信心、推广的一个起点。随着票据贴现和货押业务越做越大，深发展适时提出了“自偿贸易融资”的概念，就是通过交易的回款来规范银行的贷款。2003年，后来被广泛宣传的“1+N”模式也被提炼出来。

要做第一个吃螃蟹的人，并不容易。先锋未成先进反成先烈的例子也不胜枚举。

银行业的产品创新活动与普通行业的产品创新活动大有不同。除了面临遭遇市场冷遇这样的风险，监管部门对它的关切更为敏感，因为银行的产品创新与经济大势如是管理，如次贷危机，若不是监管部门任其发展，未必有“金融海啸”的巨浪滔天。深发展广州分行的产品创新低调，“走得非常小心”，战战兢兢、如履薄冰，尽可能避免出案件和摔跟头。否则，这项创新性业务很可能就会夭折于襁褓之中。这种风险很可能也是其他同业一直观望的原因。实际上，广州分行内部对此也并不是一开始就一致同意。

“我们不敢直接对这种流动资产贷款，因为流动资产贷款后钱怎么用我们没办法监控，而且以前银行出现过贷款被挪用导致不良资产的问题，”胡跃飞说。在起始阶段，广州分行并未大张旗鼓推广其业务，只是在十几家支行中选择了一家支行来大力推广。一方面，未必所有支行都能及时认识到供应链金融业务的市场潜力，因此动力不足，即便是分行强力推行，也未必佳，必须要树立起一面旗帜，以发挥其示范效应；另一方面，出于安全的考虑，即便是失败，也是战役的失败，而不是战略的失败。

创新有风险，责任在领导。“当时领导这种的决策的勇气也是能走到今天这一步的关键。”邱巍认为。也是要尽可能地规避银行创新的风险，再加上是先行者，深发展在此项业务的风险管理是从严从紧。而且，这种传统一直延续下来。

产品创新的概念的源头来自客户，经由客户经理，到产品经理，再到管理层。深发展供应链金融的相关负责人都认为，在2005年之前，供应链金融的各项创新是自下而上的。

值得一提的是，据深发展公司产品管理部总经理金晓龙回忆，当时许多业务上的探索和尝试，按既有的风险评估体系，并不合意：“当时，总行对分行的管理并没有一刀切，分行有一定的自主权。因此，即使分行主体评级比较低，但是我们认为实际风险比较低，分行主管信贷的行长同意融资。尽管有人质疑这么低分还做，但是一年两年下来没有出现问题，这就让我们反思打分体系是有问题的，实际业务是没有问题的。”

战略提升与“南京会议”

2004年12月30日，四家国有股股东与美国新桥投资共同宣布，卖方转让给买方的深发展股份已完成过户手续。至此，深发展也成为中国第一家为外资控股的股份制商业银行。《华尔街日报》称：1949年以来，第一起国际投资管理团队接管一家中国商业银行。

新桥的偏好无疑对深发展的发展产生了重要影响。“（它的着眼点）更多不是在做大，而是效益。”深发展贸易融资总监马黎民认为。

说新桥塑造了深发展供应链金融，有些言过其实。但是，深发展总行对广州、佛山的供应链金融业务的总结，其所取得的业绩，为进一步强化贸易融资业务在深发展的战略地位，奠定了基础，新桥资本作为大股东的偏好与深发展相关业务的努力的吻合，无疑助推了其战略地位的提升。不是一开始就有清晰的战略图景和路线图的，而是逐步摸索，渐次反应，逐步强化的。

2005年4月，胡跃飞从广州分行行长到深发展总行担当副行长。这背后的考量清晰可见。截至2006年10月底，深发展贸易融资业务授信余额近700亿元，不良率约0.4%。广州分行的试点无疑取得了成效。

当年，深发展研究了中小企业的存货及应收账款数据，大约是3.3万亿元。据国家统计局公布的数字，2005年的GDP 为182321亿元。这无疑坚定了深发展大力发展供应链金融业务的信心。此外，解决中小企业融资难问题，亦吻合了国家服务中小企业的政策导向。

“我们想要把它视为未来深发展的长期战略。可能十年、二十年、三十年，我们都会沿着这个方向，对准这个战略目标，一步一步地去接近发展目标。”胡跃飞说。

2005年，深发展组织全行在南京召开会议，研究在全行内部推广广州分行和佛山分行的业务模式，同时讨论贸易融资风险防范难点和要点。会议提出，银行传统的授信评级注重的是授信主体的财务报表，而按照当时的评级体系，分行和支行的信贷部和市场部都比较看好的企业得分却很低，评级过不了。而事实上这些企业有很好的交易，值得银行授信支持。为解决这一问题，深发展在研究《巴塞尔协议》的基础上，采集上万案例，提炼出了“债项评级数据模型”，实现了从看客户（报表）到看生意（做什么业务、和谁交易、业务如何）的转变，也避免了依靠区域分行领导的自觉性、决心和魄力对中小企业授信的问题，并建立了风险管理制度。在“南京会议”之前，由金晓龙、邱巍、梁超杰等组成的团队就供应链金融发展的未来规划写出了一个纲领性文件，这个文件提出了“面向中小企业，面向贸易融资”的公司业务发展战略。

有六十多人参加的“南京会议”吵吵闹闹，争论激烈，但最终达成了一致。其结论是，“面向中小企业，面向贸易融资”，摒弃传统授信评级体系中的“当铺心理”，按债项评级的方向走，但是“风险评级和相应的风险管理制度没有被确认”。之后半个月，金晓龙等又组织市场条线和风险条线的专家二十余人研讨，最终发现深发展在“南京会议”上所确立的框架与《巴塞尔协议2》的相关条款“不谋而合”。最终，“南京会议”一个月后，在总结既有业务实践经验、参阅相关监管条例的基础上，深发展的贸易融资风险评估体系最终出炉。这为全行推广贸易融资业务奠定了制度基础。

深发展同时运用企业主体评级和债项评级两种信贷评审技术，评估中小企业信用并作出信贷决策。其中，自偿性贸易融资授信评级、授权管理系列制度由其独立研发，将中小企业置于供应链之中考量其供应链交易结构、交易细节，分析其债项信用等级的信贷评审技术。

与注重资产负债表分析的主体评级技术不同的是，自偿性贸易融资评级紧扣供应链商品交易的自偿性特点，正视多数中小企业的财务缺陷，不单纯考察受信人自身的财务报表和担保手段，转而考察供应链交易方式、交易商品的价值、变现能力、自偿程度、交易双方的交易纪录、双方处理交易瑕疵的能力等债项信息。自偿性贸易融资授信制度切合了《巴塞尔新资本协议》关于“专业贷款”和“商品融资”的要求。表1是深发展2005年时对应收类的评级表；表2是《巴塞尔协议》的相关规定。

表1 自偿性贸易融资评级表（应收类）

表2 监管当局对商品融资批露的评级

——《巴塞尔协议》（2004-6）

2005年是一个分水岭，是一个里程碑。之前，创新方式上，实现了自下而上、局部自觉、为了脱困而无意识的探索；之后则是一种自上而下的、全面自觉的、有清晰目标的战略规划。就创新内容而言，之前是围绕客户的产品创新、商业模式创新，之后的创新则是战略的、组织的创新。比较而言，广州分行的创新与总行层面的创新是有区别的。业务地位的提升使得资源配置、策略支持、人员、概念创新等方面都表现出更高的层级。2006年，久经酝酿与反复斟酌，“供应链金融”被作为品牌名与其品牌战略一并推出。

在确定供应链金融作为面向未来的创新型战略业务后，深发展在组织结构上做了相当大的改变。在整合深发展国际业务部和离岸业务部两个一级部的基础上，贸易融资部得以成立，实现了本外币一体化、离在岸一体化。同时，由于贸易融资要求的这种审批的效率各方面都比较高，因此在这个部门嵌入风险评估团队。这种架构在各个分行复制，逐渐形成了准事业部的框架。（由于历史的原因，中国银行业的基本组织结构是总分行制，各个分行是利润中心。贸易融资部的成立主要职责是营销管理、服务和支持，而不是一个利润中心。到目前为止，深发展正在构建一个体系，核算供应链金融业务的直接贡献和溢出效应。据深发展公司营销管理部总经理郭强介绍，深发展做过一个小模型，选取贸易融资供应链金融做得比较好的三家分行，又选了三家一般银行业务做得比较好的三家，通过对比，结论是做贸易融资比较好的分行的效益要高于其比较对象。）

林娜所负责的离岸业务在供应链金融方面颇具特色，也走了一条与主要基于内贸的供应链金融业务很不一样的路子和模式。当然，该模式的被发现也是不断摸索、尝试的基础上完成的，在“影子考核指标”（因为不与分行分利）的指引下实现的。

分行，作为利润中心，肯定要贯彻总行的战略。第二，总行也设计考核激励导向来要求和鼓励分行去推动供应链金融业务。第三，分支行也逐渐意识到贸易融资业务的价值：巨量的市场需求、专业化的产品和营销团队、专业化的产品、表现出较高忠诚度的客户、供应链金融业务的溢出效应等等多方面因素构成深发展贸易融资业务保持年30%多的增长性。

“东莞会议”：总对总

尽管深发展将供应链金融业务总结为“1+N”（“1”为核心企业，“N”为供应商及经销商），但是在业务推进过程中，深发展还是依托既有客户，走了先“N”后“1”的路子，在既有的“N”中，更多的是经销商而不是供应商。

作为一家中小型股份制银行，深发展选择先“N”后“1”的路子无疑是一条经实践检验正确的路子。

深发展认为，只要发展了某条供应链中的一个企业，就很容易把这个链条上所有的企业拓展为其客户群，并将这样的客户拓展模式形象地概括为“横到边、竖到底”。在早期业务中，深发展采取“一对一”的营销模式对下游分销商进行营销，对其授信，在此基础上逐步将同一核心企业的其他分销商也纳入深发展贸易融资体系中，通过多家分销商的共同影响将核心企业引入其供应链融资体系中，并最终扩展到核心企业的所有上游供应商和下游分销商。

随着规模的壮大及品牌效应，深发展开始直接与供应链中的核心企业对话，通过与核心企业的合作直接将核心企业的供应商和分销商纳入其供应链融资体系中（即总对总），大大提高了开拓客户的效率。深发展将上述两种客户拓展模式分别概括为“从N到1”和“从1到N”。

“总对总”是在“东莞会议”上提出来的。

让核心企业加入供应链金融的“网”有几点好处：首先，作为供应链的核心，它是一个信息中心。因为，供应链链主对供货商、经销商的了解显然先于深发展、深于深发展、及时于深发展。这样可以帮助深发展及时、准确地了解自己的“N”客户的信息，从而规避风险。其次，从营销的角度看，深发展“一家做全国”的模式，可以突破自身网点布局的限制，在“1”的协助下，进行更广泛的业务推广。再次，核心企业本身也有众多的业务，可以在深发展开户，深发展则实现票据集中、贴现、理财等增值服务。

“‘东莞会议’开启了业务模式的提升和转变，这个新的模式我们到今天仍旧在完善、在优化，在不断的扩展到各个行业。”马黎民总结道。

2009年，总行营销部成立了由邱巍领衔的“三个团队”（一个负责钢材和化工行业，一个是负责汽车和能源行业，第三个负责有色金属、品牌商品以及其他的），就是帮助和支持各地分行做“总对总”的团队。团队成立时，其“1”只有三四十家核心企业；截至2010年半年报，其“N”为7000余家，其“1”达到了100余家。

深发展要想获得“总对总”带来的效应，该如何去说服核心企业参与加入呢？首先在内部管理上，强调“一家做全国”，“得者通吃”，使得各个分行、支行之间有适度的竞争。但是，又设计各种原则，防止“窝里斗”。譬如，有限制的（保护期）属地优先原则，即北京分行优先做在总部在北京的核心企业，一旦保护期失效，则面临竞争，例如，珠海分行而不是北京分行实现了与蒙牛的对接；客户意愿优先原则，等等。

其次，充分挖掘参与供应链金融带给核心企业的回报。这个回报是多个层面的。①供应链金融无疑对核心企业的经销商体系给予支持，可加速销售；②有利于树立核心企业的社会形象，彰显企业社会责任，因为支持解决中小企业融资难问题，这种形象的溢出效应往往难以评估，却十分具有说服力。当然，在中国情景下，社会资本的作用在初始阶段的作用是功不可没的，更直接地，即关系和人脉。之所以要适度竞争，一家做全国，就是要充分挖掘所有员工的社会资本。

供应链金融2.0与面向竞争的挑战

尽管深发展摸索在前，后来者也接踵摩肩。

目前，广东发展银行、浦发银行、兴业银行、华夏银行、民生银行及一些传统国有银行都已涉足该项业务。

广东发展银行于2003年开展货押业务，推出“民营100”金融服务平台，之后又在此加载了物流银行服务。货押是其主打业务。

2007年，浦发银行提出了“供应链融资”的整体服务解决方案，包括信用服务支持、采购支付支持、存货周转支持和账款回收支持。包括六大服务方案：在线账款管理方案、采购商支持方案、供应商支持方案、区内企业融资贸易融资方案、船舶出口服务方案、工程承包信用支持方案。

兴业银行的“金芝麻”，包括采购、销售、生产三大项，18项单项产品。2008年，兴业银行正式加入了SWIFT组织开发的贸易服务设施系统（trade service utilities,TSU），该系统通过集中化数据处理和工作流引擎，对订单、运输单据和发票等进行集中化匹配处理。

华夏银行始于2007年7月，2008年6~7月在全国十大城市巡回推广“融资共赢链”品牌。

招商银行基于技术平台的优势，从2002年起着力打造“电子供应链金融”概念。2002年，其在其U-BANK 3.0中加入网上国内信用证功能，开始国内电子供应链金融的探索。

民生银行于2005年底成立贸易金融部，专司为进出口客户提供各类金融服务。2006年，推出应收账款、物流融资和服务增值类三大系列主打产品；2007年，主攻船舶融资业务，重点推出国际保理、信保融资和物流融资三个特色产品。

2005年6月，工商银行推出了沃尔玛供应商保理业务试点。次年7月，推出了供应链金融产品。

深发展一直重视风险管理上的严要求。但是，随着竞争的加剧，这种“管理上的优势会转化为营销上的劣势”。

深发展所强调的“控制”，可能成为竞争者夺取客户的一柄利器。竞争者可以增加授信额度、降低保证金以吸引客户，而这些做法与深发展在风险管控上的严要求是背道而驰的。监管部门尽管厌恶银行业的不良风险，但是并没有出台具体的、硬性的约束或者指导意见。他们戏谑地说自己的风险管理变成“花拳绣腿”了。

这无疑是一种挑战。是贴身肉搏还是其他创新？深发展面临一个哈姆雷特似的困境。

“核心竞争力来自于什么？制度、产品？它们很容易被同质化。在这个领域里面你要想维持战略地位，要保持持久的核心竞争力，必须要不断地去创新，不断地去引领这个市场，才可能保持种战略优势和竞争优势。”胡跃飞说。

“兵来将挡，水来土掩。”面对来势汹汹的各路“群雄”，当前深发展供应链金融的“将”、“水”就是在线供应链金融（供应链金融2.0）。

拼价格不是深发展的优势，这也违背他们创新的初衷。深发展的优势应该是服务效率、服务的专业化水平。

2008年，深发展开始搭建线上“资金流–物流–信息流”综合服务平台，依托该平台推出了商品标准编码，将全国几家大的物流公司，如中铁、中储、中远、中外运等纳入其编码系统。实施统一编码，可以实现不同物流公司之间的无缝对接。2008年中，一个集研究机构、企业、咨询服务中介各方力量的研究团队，开始实施《线上供应链金融标准商品编码》的编制工作，随后在北京、深圳、佛山等地开展了大量的调研。课题组系统研究了目前国际上通行的两套分类编码标准，并在考虑到物流公司、银行在实际工作需求基础上，独具匠心地以国际关税合作理事会组织制定的《商品名称与编码协调系统》（英文简称HS）为基础，通过“标识代码+分类代码+属性代码”，将涉及国民经济行业可能作为押品的商品分类，按照部类、大类、中类、小类进行四级细分，进行简化编码。

2009年10月，该系统首先在汽车行业上线，涵盖东风日产、东风本田、一汽等众多企业。

2010年8月，该系统与宝钢成功对接，通过宝钢的电子商务平台，进一步实现了对钢铁行业的贸易融资的支持。

2010年9月9日，深发展宣布，该行推出的线上供应链金融正式突破1000家用户。这标志着作为行业领先的线上供应链金融服务平台正式迈入成熟运作阶段，也意味着中小企业可以享有更为便利的线上金融服务。

深发展相信，供应链金融2.0会巩固自己的领先优势。这对于其“总对总”工作的推进也有促进，它会显著地提高效率和信息互联共享，更加及时，更加节约成本。

不过，一开始，深发展倒并未希望自己的编码能成为行业标准，甚至希望把别的引号屏蔽掉，但是物流企业则希望能实现统一，实现无缝对接。 “我们希望能够做成中国最专业的供应链金融服务银行，肯定会坚持不懈地朝着这个战略目标迈进，这是长期的战略目标。”胡跃飞说。深发展非常强调专业主义，“在专业化发展的路子上怎么去实现一些差异化的竞争、特色化的竞争？特色化、差异化，最主要的是专业化。因为只有一支非常专业的团队才能想出别人没想到的，才能做到别人没做到的东西”。胡跃飞总结道：“从最早期的这么一些简单的货押业务到票据业务，最后发展成供应链金融的业务，到线上供应链金融这样一步一个台阶的上来，这里面可能很关键的就是我们有一个相对稳定的团队。”

它体现在方方面面，2010年9月9日的新闻发布会的新闻稿，深发展公司产品管理部副主管梁超杰写了6000多字，“简直就是一个学术论文”。他们欣喜地发现，在供应链金融相关有很多的学术论文，有里面大段大段地引用其新闻通稿里面的内容。在郭强、梁超杰等的努力下，深发展供应链金融的品牌建设做得颇具特色。他们选择了一条高端的专家路线，强调主品牌建设，取得了不少由政府、专业财经媒体评选的创新类奖项。其阐释深发展供应链金融创新历程的文章曾作为内参在中国人民银行及银监会内部分发。著名经济学家吴敬琏教授领衔的、深发展与中欧国际工商学院联合研究小组所做的研究成果《供应链金融》则获得了业界、同行的广泛认可。据郭强表示，深发展正在推动供应链金融走进课堂，成为一门课程和专业。

不过，除了越来越多同业介入该项业务，甚至可能因为既有的客户基础、资金实力、政策上的优先而具有“后发优势”，深发展供应链金融业务的继续高速发展也面临着诸多的挑战。首先，政策法规层面，特别是在动产质押业务上，尽管《物权法》已获通过，但是其实施细节尚未出台，在物权权属关系上尚且存在一定的瑕疵，在动产抵押登记上各地标准不一，这给深发展通过控制物权和权属的转移来管理风险带来一定的困难。其次，尽管深发展和中国社科院做出了商品等的统一编码，但是要想获得认可和更大范围的推广，仍需要国家行政部门的大力支持。第三，核心企业供应链管理理念的价值认同和理念，仍然存在重销售商、轻供应商，重自身利益、忽视供应链整体利益的现状。这很可能是导致中外供应链金融业务呈现出不同特征的重要原因。（①国际银行以“应收账款融资”为关键词，通过电子平台对订单、发票等数据信息流的公示和鉴证；国内银行则以“存货融资”为关键词，通过第三方物流监管的引入以及一定程度上对核心企业的信用引入，为供应链成员提供融资。②国际银行的供应链融资业务是传统国际贸易融资的延伸，而国内业务更多属于资产支持性贷款范畴，改进之处在于引入核心企业作为风险控制变量，同时也涉及核心企业与银行间的系统性安排。③国际银行的主要面向核心企业的上游供应商，而国内供应链金融大多集中于下游。④国际银行推出供应链金融的初衷在于维系老客户关系，避免脱媒，而国内银行的供应链金融则明显具有明确的新客户导向，即一种开发中小企业市场的新的授信技术和盈利模式。）

第四，在内部管理上，深发展是否应该、是否能够更为大刀阔斧地实现从准事业部制向事业部制的转变？深发展正试图核算供应链金融业务的“贡献值”，与合益（Hay）合作研究产品经理的激励机制。无论如何，这都是一个值得深思的问题。

供讨论的问题

1. 对于一个行业领先者，如何防止“良币”被“劣币”所逐的情况？

2. 深发展一直重视风险管理的严要求，但是，随着竞争的加剧，这种“管理上的优势会转化为营销上的劣势”。与风险管理团队之间如何建立一个有效的沟通机制？

3. 目前，深发展是条线分割的组织架构（风险、运营和业务条线相互独立），一方面控制风险，另一方面又要发展业务，如何通过组织架构设计来改进协同性问题？

4. 正如胡跃飞副行长所说，“核心竞争力来自于什么？制度、产品？它们很容易被同质化。在这个领域里面你要想维持战略地位，要保持持久的核心竞争力，必须要不断地去创新，不断地去引领这个市场，才可能保持种战略优势和竞争优势。”那么，如何保持一个可持续创新的能力和动力？

5. 如何创建一个优势壁垒，重点从哪几个维度来塑造（肯定不是价格）？