总决赛：清华大学天罡地煞一队案例陈述（下）

网易财经讯 12月4日，中国MBA教育界年度盛会——“深发展供应链金融2010（第六界）中国MBA企业案例大赛全国总决赛”在清华大学经济管理学院国际报告厅隆重举行。

清华大学天罡地煞一队：各位评委、各位老师、各位同学，大家下午好！

很荣幸又由我和大家分享我们小组关于这个案例的体会，主要因为我们小组合作是基于大家擅长不同的一种分工合作，我属于比较擅长口头表达的。

案例名字叫永立潮头，敢为人先。我们从以下六方面逐层为大家分析，首先看宏观市场，一如既往的发展，事态良好，不同的是广东省中小企业调查告诉我们中小企业贷款资金缺口非常之大，我们看这幅盈利能力与企业规模图，和传统信贷相比，盈利高而规模较小的企业成为银行纷纷关注的一个新的价值区间，而深发展就是这些银行中的一个先行者，深发展的管理层通过对自身优势的分析，选择了以供应链金融作为其核心产品全面发展金融产品的战略，在这样的战略路径指引下，深发展贸易融资增长非常迅猛，很快成为中国供应链金融市场领头羊，但是越来越多银行新的竞争者进入这个市场，深发展也就面临着越来越多的竞争，是不是良币就要被势币所驱逐呢，长期来看这个比喻并不是十分恰当，长期来看市场一定符合优胜劣汰规律，市场是在发展，社会是在发展，从短期角度来讲，短期面临竞争压力主要来自三方面：首先传达给信息客户是否充分准确，第二客户短期需求是否得到充分满足，深发展短期内应该巩固自己供应链金融第一品牌的地位，将自己品牌建设信息充分传达给客户，将自己产品优势传达给客户，此外还应该注重客户短期需求，通过对贷前、贷后服务增加流程的边界性和快捷性。

解决短期竞争问题之后，在大浪淘沙中想活起来，必须在长期竞争中保持领先，我们选择两个最重要的竞争要素进行分析，一个风险，一个客户，从风险来讲，准确识别，严格管控，有效分散。分目标对于不同客户区域应该采取不同策略，也许我们竞争对手会用更宽松的风险线将非目标区域客户变为自己的客户。事实上，深发展风险线应该设在什么位置？应该松一点好？还是紧一点好？我们结论是既不能松，也不能紧，要准确，由于1+  N，中小企业特点，风险评价往往呈现的不是一个点，而是这样一个区间，究竟企业风险在区间中哪个部分呢？由于银行天然对风险业务厌恶，大家会把风险向下线看齐，有时候由于向下看齐本来丢掉应该是自己的客户，能够将客户风险还原到应有的位置就成为了银行非常重要的一项能力。除了风险识别以外，我们还有风险管控过程，由科学的评估体系、完善的内控体系，除了风险识别和管控之外，还要引入第三方，分散银行风险，和保险公司进行多方位合作，购买一些针对性险种，也能够帮助深发展分散相关风险。

说完风险我们再来看客户，说话要发现客户，深发展发现客户是通过N+1中的1，横到底、竖到边，通过产业网中共有的点不断发现新的核心企业和周边企业，发觉自己客户，除了发觉自己客户，深发展还要发展自己客户，我们提出哪怕在短期内不能达到深发展期待资格的客户，深发展也应该将在不曝露自己风险偏好情况下，将自己的分析反馈给他，帮助他提升、提高、发展，当他发展成成熟客户时候就成了深发展客户，这是一种全生命周期管理。依托自己强势品牌和市场强势地位，和物流企业制定行业标准，共同开发客户，实施共赢得除了这几个方面以外，深发展还有一个非常独特优势，深发展和中国平安有深度合作，他们目前能够共同构架中国目前最全面的统一综合服务平台，在客户业务协同和客户方面有很好的互动关系。

解决了短期竞争和长期竞争，如何落地呢？我们大胆的提出了我们的假设，我们建议深发展成立于类似信用卡中心似的供应链金融中心，总行以风险管理为主，分行以客户发展为主，在这种组织结构下要改变授信提心，实行企业、角色、产业链三方结构化授信。在这样的新的组织结构和授信体系之下，深发展沟通机制和流程体系上也会有一定改变，我们采取的是授信体制之内用最简单方式能够反馈回客户，返回专业的替代意见，这些专业的替代意见以及行业经验最终会反馈给产品研发部门，帮助制定行业标准和研发新的产品。由于组织结构和流程改革，新业务信息化保证也是必不可少的。

我们解决了前面问题，保证我们是领先的，怎么持续领先呢？作为一个领先企业，必然面临这样的挑战，面临这样的挑战必然要提出持续创新，我们认为深发展持续创新的核心要素在专业化基础上发动员工全员创新，从组织保障、激励保障和企业文化保障三个方向共同完成自己企业创新的保证，不断的推陈出新。

深发展应该构建什么样的核心优势？通过前面五方面发展，深发展应该构建自己核心优势，总结为四个方面：专业化、合作伙伴、完善的品牌和持续创新。从专业化角度讲，深发展应当建立专业的团队，提供增值服务，提升自身的服务水平，将自身的产品和服务标准不断提高，乃至提高整个行业和产业的服务标准，形成自己的优势地位。从外部合作伙伴来讲，深发展一方面和保险公司（平安）有险贷互动之路，和优秀物流企业不断的合作，制定行业标准。除此之外，深发展还应当建立高辨识度品牌，像上次分区决赛中所说的，希望深发展能够建立强势的有辨识度的品牌，加强在品牌市场上的辨识度。第四创新持续打造核心竞争力。

我们相信通过对以上四个核心竞争力的不断打造，深发展一定能够在未来的竞争当中站在市场竞争的潮头浪尖，以敢为人先的精神鞭策自己，让自己不断发展、不断创新，才能成为中国供应链金融银行的领先者，谢谢大家！

评委提问：请问，在你们做案例调查过程中，有没有了解一下国内金融业有没有与深发展供应链金融相类似的商业模式或者业务形态？如果有的话，举个例子。谢谢！

回答：事实上在深发展提出供应链金融这个模式以后，很快在几年之内国内几乎所有的银行都推出了相应的产品，不一定是一对一，比如招商银行以电子商务为特点的线上平台，这些差别都依托自己的银行特色，各具特色，但是由于深发展提出这个概念时间是最早的，一直也是这个行业的先行者。

回答：其实供应链金融这个产品也是深发展从国外银行引进过来的，我们研究这个案例时候，正是因为有这样的问题，在国内很多银行都有同质化产品，而且对一些大型国有商业银行来说，他们可以用相对较松的风险控制来对深发展提出挑战，所以才会有案例中的第一个问题。

评委提问：听深发展主题的案例已经听第34遍了，我觉得你们的PPT做的特别好，整体表现都很好，提供新见解地方好象不是特别多，我想问一个题外的问题，你们判断这句话，前段时间跟深发展银行员工接触，他们很担心一件事情，由于深平安的介入，两个合并在一起，等于兼并了深发展，有一个说法是平安保险公司有一种成功学的文化，银行尤其是专业银行有专业技术引导的文化，非常担心这样一件事情会影响深发展未来发展，你们怎么评价？

回答：首先我们认为这种担心是非常正常的，如果我是深发展员工我也会非常担心，正是由于保险公司文化和银行文化是截然不同的，我们相信，平安公司做出兼并这个决定也不是草率的决定，平安本身也有平安银行，平安银行应当也有自己的专业团队和专业素质，在平安银行基础上兼并深发展，实际上他们做的应该是优势的融合，文化上的冲突有一个方向在银行里很容易解决，或者说在银行通常这么解决的，要把风险线和市场线分开，风险管理风险，市场管理客户，开拓市场的人可以一定程度上以成功学来指引他们，让他们更多的开发新的客户，风险管理部门要非常严格的控制风险，非常严格的识别风险，防止银行被保险公司成功学文化占领。

评委提问：做这个案例时候你们有没有了解深发展的客户怎么评价供应链金融这个业务的？他们认为给他们带来了哪些价值？

回答：我们做这个案例时候，我们实地接触了一些深发展客户，其中也有我们的同学，他对这个业务非常感兴趣，深发展供应链金融提供的是一种可能，使难以得到融资渠道的企业得到融资的可能，在这个可能之下才谈到客户短期需求和发展需求，我们分析客户需求之后，我们才提出了在现有竞争中面对客户的短期需求，在长期竞争中面对客户的发展需求，以银行业务和客户共同发展作为我们最终的发展目标。

回答：而且我们在了解供应链金融这个产品时候，我们自己对这个产品差异性做了我们自己的解释，我们觉得供应链金融这个产品就是从衡量一个公司或者衡量一个企业变成一门生意，因为有合同约束，有货款，有货物抵押，使以往基于企业本身原有的业绩或者规模贷不到款的企业由于新产品形态的出现使他们有了贷款的可能性。

评委提问：供应链金融作为深发展的产品，做好了有跟进者很正常，关键问题深发展在风险控制、客户开发甚至包括怎样构筑持续性壁垒这块有疑惑，风险管理这块提到可以让总行控制风险、让分行发展客户，你们觉得这个方式可行吗？总行在深圳，能发生在黑龙江的风险吗？

主持人：时间到。感谢主场队伍的精彩呈现。

主持人：下面有请瑞安地产商业总经理钟伟昌先生为清华大学天罡地煞一队进行点评！

钟伟昌：整体上我觉得你们PPT的表达非常出色，发言同学非常热情，整体表达非常流畅，你们在这方面做的非常好。但是，今天的案例是较为复杂的案例，我看过几个案例，这是最复杂的案例，在十分钟里能够要说出你们的理念，还要说服观众吸取你们的建议是有点困难的。在这个情况下，在我看来需要有充分的数据支持你们的观点，整体的表达过于理论化，今天所有的团队都有一个问题，就是你们没有时间的观念，你们建议的工作是没有时间性的，时间是最重要的，你们没有说出什么时候做什么事情。还有做到什么程度为制成功？没有KPI，没有建议应该怎么做，从深圳发展银行看外面市场，你们要考虑市场情况怎么样，竞争对手怎么样，深发展银行创新了，成功一段时间了，现在又可能有竞争了，我们应该再创新？还是巩固现在的市场？然后再创新，也需要一些数据来支撑。整体来说，我觉得你们队是表现非常好的团队。谢谢！