总决赛：台湾政治大学京城四少队案例陈述（上）

网易财经讯 12月4日，中国MBA教育界年度盛会——“深发展供应链金融2010（第六界）中国MBA企业案例大赛全国总决赛”在清华大学经济管理学院国际报告厅隆重举行。

台湾政治大学京城四少队：大家好！我们是台湾政治大学队，我是邱小惠，今天我们将为各位带来经典案例的分享。首先我们先从目标开始说起，三年服务收入占比超过50%，这面临三个挑战：人才取得不易、流动率高、管理智库经营问题，我们提出三个解决方案：人力资源管理、知识管理、战略伙伴关系管理，达到什么效益呢？IT咨询服务市占率提高。金蝶国际是软件加咨询的产业，我们会进行外部和内部环境分析，会拟定战略方向，并且提出未来三年挑战和我们想出的解决方案。

首先是背景介绍，企业面临全球化竞争非常快速情况下，企业首要课题是降低成本，要提高反映速度，因此企业信息化成为一个趋势，而在不同信息系统之间怎么样进行整合是一个非常重要的问题，因此企业导入了整体ERP系统，但是一个成功的ERP系统必须建筑在商业模式、流程模式、Process模式之上才能构筑完整的系统，必须针对管理部分多加琢磨，传统软件跟咨询业是分开的产业，形成了两个公司分开传递服务的情况，也造成个案里说的常常无法落地，金蝶国际整合这样的服务，提供一整套解决方案，并且立下三年之内服务收入占比超过50%的目标，同时也能够在现有价格战中获得突破，开展全新的蓝海策略版图。

我们分析一下环境，“十二五”计划框架之下，企业要全面的进行信息化的提升，在市场竞争部分，国内相似产业与竞争对手有用友、IBM，我们跟IBM进行团队合作，我们认为金蝶可行性非常高，再加上在“十二五”框架之下市场彰显力是可以预期的。供应商部分，我们的供应商就是人才，我们的产品是人才创造出来的，但是目前中国市场上智慧型人才相对于需求比例比较低，因此拥有相对高的议价能力，流动比例也相对高。威胁程度取决于规模和购买数量，金蝶国际面对的是大型企业，需要咨询、管理软件的企业，他们的议价能力可能比较高，再加上他们可能是整他购买，跟伙伴之间整体购买。潜在竞争者部分，需要高技术、高资金门槛的产业，再加上咨询业需要和当地企业建立良好关系，在替代品部分，今年刚开始提及的云端计算目前发展还不是很成熟，估计短期不会造成很大威胁。供应商人才的威胁是最大的威胁。在内部环境部分，从个案内容里可以分析金蝶拥有这样的条件，首先有策略咨询事业部，没有家长的大家文化，资源条件方面有优秀的软件开发人员，还有伙伴关系，核心能力部分，是咨询业首度融入中国管理模式的一家公司，再加上中间件技术形成核心能力。

Ansoff，s  Matrix，金蝶国际目前的产品可以分为服务现有产业的产品和新产品，市场部分可以分为中国市场和国外市场，我们可以由两个战略走向：第一个走向可以将现有服务产业咨询产品扩展到国外市场，第二个走向可以将服务产业扩展到新的服务产业，在中国市场生根，我们决定选择往扩展服务产业方向迈进，“十二五”框架规划下想必会有很好的市场。

产业扩张SWOT部分，金蝶如何利用自身优势应对外部环境，面对中国时候下，IBM作为智能系统，金蝶可以扮演桥梁角色，共同与IBM开发，面对IT咨询服务广泛市场，金蝶本身有良好的美誉度，并且跟IBM合作信息的发布，可以让企业想到如果做IT咨询服务第一个想到金蝶，对竞争者部分，金蝶必须将排他条款纳入条款当中，可以发展云计算，在产业扩张策略之下，会面临产业知识不足以及人才留任不易的危险，我们可以采用并购方式增加产业知识，以及将产业知识内化流程标准化，面对竞争者部分可以实施重点产业的区隔，以各种人力资源管理方式，我们会面临三个问题：分别是人力资源管理、知识管理以及战略伙伴关系管理。

我们怎么做人力资源管理呢？我们提出两大解决方案：内部员工推荐部分，公司鼓励内部员工推荐人选至正式选拔管道的方式，事先可以做筛选动作，所以会有以下四个优点，必须设计阶段性奖励制度，如果今天推荐一个人，公司也收到履历，可以获得积分一点，如果积分十点可能会获得液晶电视，如果我推荐的人也到公司报道，我就可以获得一笔奖金，员工激烈方面有三种方式：一种是股票粉红方式，其实孩子都是父母亲关注的焦点，可以跟附近的补习班、托儿所补助，晋升渠道也是关注的焦点。知识管理主要是知识储藏与知识扩散。战略伙伴关系管理，支援共享、互助合作，建立更紧密的互鬼关系，与伙伴建立终生学习关系。

总结以上所述，原先主要目标产业是餐饮、房地产、零售流通、港口，服务收入占比目前是40%，拓展我们的策略底下，在解决策略延伸问题上，我们有信心说我们的服务收入占比将会超过50%。

以上是我们的简报，谢谢！

主持人：下面有请评委提问！

评委提问：提高讨论这个案例过程中，你们对于金蝶向服务转型的战略有没有有过怀疑和否定？

回答：金蝶目前有正确目标，我们绝对认同这样的目标，现在大部分全球公司只要在做软件，有一定基础的话，如果转型，收益会更大，这样的商机绝不能错失，是正确的方向。

评委提问：管理咨询和流程和提供润色捆绑在一起有个死结，如果做咨询时候，开的药方应该是别的，但是他可能想卖软件，咨询可能就往软件上说，金蝶公司怎么解决这个问题？

回答：是软件和服务部分怎么结合的问题吗？

回答：谢谢评审的提问，关于这点，我们希望金蝶软件可以在转型咨询服务过程中强化软件能力，其实是可以同时并进的，一方面可以借助咨询推广软件业务，另一方面可以寻找企业最重要需求，然后强化软件开发能力，这对我们来也说是机会，金蝶如果以服务为导向，我们认为不应该以全部推销的方式伤害到咨询业务，应该是同时并济的。

主持人：下面进行评委点评环节，首先有请对外经济贸易大学国际上学院吴革教授对台湾政治大学京城四少队进行点评！

吴革：我觉得京城四少队特别了解中国国情，在他们演讲当中竟然能说出“十二五”规划，人力资源管理讲的比较多，我个人认为这个案例有两个关键点，实际上三个队都没有完全涉及到，第一，怎么证明转型是成功的，转型面临挑战。第二，中国管理模式是不是适合于软件行业的转型，最成功的IT服务转型应该是IBM，如果从四海一家、随需应变来讲，还是从智慧地球角度讲，都是概念忽悠，但是有一个特点，所有系统后台上有个核心的能力，就是芯片技术，我个人认为一个企业转型的成功，一个是领导者要有变革决心；二是要有行业的成长；三是要有核心竞争力，金蝶转型，从企业领导的决心来讲没问题，但是实际上很难证明服务增长是因为有核心能力，在这十年当中IT服务都在成长，是行业成长带来的企业成长，不见得是由于企业核心竞争力带来的成长。第二个问题，在原始资料中非常强调中国管理模式，中国管理模式跟做软件的有点精神和肉体是背离的，软件强调刚性的、流程的、模块化的，中国管理模式给我们的印象是并不太守规矩的，如何结合呢？正好是中国新兴市场的问题，像韦尔奇自传这样的书在中国都能流行，曾国藩这种书也能同步流行，实际上就是中西方的问题。