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现在不是开香槟的时候

100亿，200亿，400亿，这三个数字分别是一个企业连续三年的销售额量级，如果你是这个企业的管理者,发现企业规模几何式变大，你会怎样？狂喜，然后赶紧开个庆功会，甚至给自己放个长假？

以上三个数字是从2005年开始至2007年，万科实现的销售额突破。这个企业目前的战略决定了，接下来它仍将飞速发展，两年内达到千亿级别亦无悬念。

在漂亮的增长曲线下，万科管理层却面临着巨大的压力——如何管理好这家突然变大的企业。

说来也巧，我们制作本期专题时，正赶上万科（000002 万科A）股票2007年末的下跌调整，在地产界和股市从来不离众人视线焦点的万科，再次引起强烈关注。与股价相比，人们更希望知道，这家营造了22年连续增长奇迹的企业，如何持续眼前的一切繁荣。

万科总裁郁亮说，万科甚至没有经过中型企业的过程，直接从小企业变成大企业了，此时，管理比任何时候都更重要，大家做的事情也跟以前不一样了。最近一年，万科请了很多外部顾问，管理层坐在一起花很多时间，商讨如何加强管理层的综合管理能力，以及整合资源的管理能力。

还有一个人的答案也被期待，他就是万科集团执行副总裁——分管人力资源工作的解冻。他的回答很真实——说实在的，有点惶恐，千亿级的中国地产公司中国从未出现过，应该如何管理？没人知道。解冻于是把目标瞄准了管理过千亿级公司的人才，他在接受网易财经采访时，也首次详细批露了万科从各大国公司猎取多位高层管理者的过程。

万科的这些种种努力，能推动这家企业持续繁荣么？请关注本期专题。(文/郭莉) [详细]

访谈

	郁亮：万科企业股份有限公司总裁原来我们不是第一的时候，很多问题不用想，自己努力做成第一就可以了，做成第一的时候,很多问题都必须去面对。 [访谈]
	解冻：万科企业股份有限公司执行副总裁我现在是怀着既兴奋又恐惧的心情在展望后千亿时代。千亿级公司的管理复杂程度一定是超乎今天的想象，我们需要管理过超过1000亿公司规模的人，或者是研究过1000亿规模公司的人。 [访谈]
	万科高层寄语万科给自己一个行业领跑者的定位，领跑人就是要不停往前走，当然也有可能被别人超过。 [视频]

精读

郁亮：管理比以往任何时候都重要

住宅工厂化仍在实验阶段

工厂化只能说是在实验阶段，就像人们说的是“终试”阶段，还不是批量生产的阶段，无非是从实验室走到了工厂里面去而已，但是还没有到大批量生产的阶段。工厂化障碍在哪里？主要是国家没有行业标准，合作伙伴需要培养，现在还没有足够的合作伙伴帮我们做（工厂化住宅的零部件供应），根据现有生产能力来看，上海所有的厂家供应我们都不够，当然我们觉得制造能力是可以改变的，生产能力可以提高的，目前这些东西开始培养起来。

万科的融资能力被过度开发了么？

万科融资背后是什么？是给股东更多的回报，如果不给投资人更多回报，谁给你钱？在融资方面我们非常讲究，我们每次融资安排基本上都是希望用新的融资方式，避免向老股东伸手要钱，但我们先给老股东一个优先选择权。

鼓励“带思考的执行”

我反对大家读执行力的书，《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属味道，上级推卸责任让大家读执行力的书，我们提倡”带思考的执行力“，光想不执行不做事肯定不行，但是执行要带思考力，做错事情第一个要想为什么要做这件事情，不要不去问。在万科内部一直强调说，你在所属的专业领域里面比你上级想的更广、更深，因为你在负责这个事情，应该提出更好的方案，有什么方案做得更好。当方案还有冲突的时候，经过讨论我们选择哪个方案的时候，大家要去执行，因为你的所有问题我们考虑过，再做的决定，所以，万科强调带思考执行力。[详细]

解冻：我在猎取“千亿级”人才

千亿级人才如何猎取

我现在招的人不是为了今天，甚至不是为了明年，而是为了后年，因为后年万科的规模会超过1000亿，我现在做的很多准备工作都是为了后千亿时代在做准备。这个公司即将进入后千亿时代，我们没有做过，有人做过，就过来，不是在我的影子下面工作，而是能够在专业上指导我们。我们有我的价值，但是新来的人要超过我们现在的管理层。甚至哪天我们退休离开了这个公司，这个公司还是有希望的，如果是武大郎开店，一窝比一窝差，那这个公司就没有希望了。

我们在哈佛招聘的过程当中，面对很多跨国企业，我们有很多弱的地方，但是有一点我们比他们强，我可以代表我们总裁作出承诺，总裁和我，我们在两个人在你们身上投入的时间远远大于跨国企业，你们作为第一批，第二批来讲，作为我们个人投入可以多一点，领导的关注力也是资源，事实上我们也是这么做的。

我为什么没行使过“一票否决权”

董事长给了我一票否决权，实事求是讲，这是更大的压力，而不是更大的权力。作为人力资源工作者来讲，你要如何站在企业经营发展高度去看待问题，你要成为一个战略性的伙伴，你要有前瞻性，能够预见企业的发展，同时为企业提前做好相应人才准备。董事长讲的一票否决权，就是在项目发展的时候，如果我们人力资源跟不上，没有为此做好准备，这个项目就进不下去。如果我老去否决这些项目的话，那要我何用，所以我要站在企业发展最高点去，前瞻性看好企业未来的发展，同时做好相应人才的准备，包括招聘、培训，内部的调动，我要为此提前做好准备。[详细]

点评

陈玮：万科以流程型文化为主导

现在竞争越来越厉害，一家公司如果不能有效地建立起全流程客户服务体系和文化的话，在竞争中肯定会被打败。中国很多企业我们研究下来都是功能型化文化为主导，即重视风险控制、等级制度和专业化，但通过高度的跨部门合作为客户提供服务就很弱。但万科不是，万科是流程型文化为主导的文化特征，即强调团队合作、客户导向和持续改进。这也许是万科成功的重要原因之一。

流程型文化的主要特征有三个方面即：团队合作、客户导向、持续改进。万科正不断地通过持续改进、团队合作、跨部门合作，使自己更好地为客户提供服务。

这方面，也许世界上做的最好的是丰田汽车，它是流程型文化的最佳榜样，也是亚洲最成功的公司，几乎打败了所有的西方汽车公司。[详细]