精彩观点：在中国企业里做不到的，在万科都做到了。我们做了很多调查研究，得出的结论是万科是最没有中国特色的公司，或者换句话说，万科在管理国际化方面是做得最好的一家中国公司。至于和中国企业不同的地方，我觉得是本质上的不同。王石的哲学理念或者说他的价值观基础实际上是人跟人之间的平等，王石第一句话就是“人是要有点儿尊严的。”为了这个尊严，就不会做出一些不光彩的事情。人是要有尊严的，在西方说起来也很简单，但是我们很多企业做不到，而在王石那儿就做到了。
网易科技:张伟俊先生您好，您最初是什么时候同万科这个企业进行接触的呢？
张伟俊：最初是2003年下半年开始。那时候我在上海人才做CEO，万科请了几个公司去竞标，帮他们做领导力发展项目，具体点儿说，那个时候主要是做一个资质模型或胜任力素质模型，也就是用来衡量人才的标准。上海人才那时是一家本土的公司，不过我们是用国际标准来要求自己，后来我牵头拿下了这个项目，就开始做万科的事情，也是从那个时候开始跟万科进行接触。
网易科技：从那时开始第一次进行接触？
张伟俊：对，第一次。后来我离开上海人才，开始担任万科的领导力顾问，一直做到现在。每个月都有三天左右的时间来帮助他们在领导力发展这方面做顾问工作。
网易科技：当时您对万科这个企业的印象是？
张伟俊：我那个时候是做资质模型，当时《第一财经》有报道说万科不仅是造房的，他们还要造人，造人才的标准。王石当时是我去访问的，访问时最主要是抓万科的特色，我以前在一些国际咨询公司里工作，主要都是帮IBM、联合利华这样的公司提供咨询。当时我最主要的感觉是万科没有太多中国特色，或者几乎找不出。万科作为一个中国公司，没有什么中国特色，发现万科那些做的好的东西，都是一般公司做的比较差的地方，也是一般国际公司做的比较好的地方，这是我当时的印象。
网易科技：万科做的比较好的地方都有哪些？
张伟俊：在中国企业里做不到的，在万科都做到了。我们做了很多调查研究，得出的结论是万科作为一家中国公司是最没有中国特色的公司，或者换句话说，万科在管理国际化方面是做得最好的一家中国公司。这可以和创始人王石联系起来，据我所知他可能在万科的时间可能在他的工作时间只占了10%都不到，但他是精神领袖。
至于和中国企业不同的地方，我觉得是本质上的不同。王石的哲学理念或者说他的价值观基础实际上是人跟人之间的平等，王石第一句话就是“人是要有点儿尊严的。”为了这个尊严，就不会做出一些不光彩的事情。人是要有尊严的，在西方说起来也很简单，但是我们很多企业做不到，而在王石那儿就做到了。
从2003年下半年开始到现在，我一直在关注万科，帮万科做事。我在万科更感到有西方的平等，有西方对人的尊重。但是这个尊重并不一定说是说话口气怎么样，但本质上对人的尊重是能感觉到的。
网易科技：您现在担任万科的领导力顾问，这个领导力顾问与普通的顾问有哪些区别呢？
张伟俊：我们国家现在的顾问有两种，一种是名誉上的，属于挂名性质。另一种是做项目，就像我原来帮万科做的那个，做完就走。现在我主要是参与万科有关领导力发展的工作，比如这个系统怎么建立，具体做些什么事等等方面的策划。我把外面那些比较“先进”的理论和实践，结合根据对万科的了解，把它向万科做介绍。另一方面也是占据我时间比较多的方面，就是具体做一个领导力发展中心。
网易科技：万科给你印象最深刻的事情是？
张伟俊：有次开会，一个高管用了如‘纷纷倒闭’这种文学色彩很浓的词语来做报告。王石非常生气，对他说，这是高管会议，一个季度才开一次会，你就用这种文学词语来说话么？你要拿数据出来！
那个人好象还有一点犟，至少态度上有点，王石火就更大了，“你胡说八道！”那个人就不说了。然后王石顿了几秒，让他继续把这个说完吧。那个人呢，稍微冷静一下，就把后面的十几张PPT讲完了，当然语调比较低沉。
按照议程董事长应该是隔一两个人以后讲话，但他申请让他先讲。王石第一句话就是“我非常抱歉，我刚才态度很不好，用这样粗暴的态度是很不好的”，总得说起来，这位同志讲得还是不错的，给了我们不少有价值的信息，王石说完，大家也都松口气。会后，王石还再次表示道歉，说“我的态度不好”。后来再轮到拍集体照，王石还把讲话的那个人扯进来，拉到他边上跟他一起拍，表示安抚。
我觉得最有意思的是万科这个企业氛围好，或者说文化好，万科的体制是真透明，大家就可以自由讨论，一点都不用避讳，这是非常健康的一种文化。
网易科技：刚才我们提到了说万科有一个领导力发展中心？
张伟俊：对，这个领导力发展中心，接下来我们可以稍微详细一点来介绍的。领导力发展中心是这样的，现在是六个人一期，来六个一线公司的总经理或副总经理，集团职能部门的头儿，大概是属于万科最重要的六七十个人、七八十人，六个人一期。
他们来之前什么都不知道，只知道是领导力发展中心两天，来了以后跟他们讲几个注意事项然后就开始工作，现在我们大概有四个项目，比如角色扮演，每个人拿一个东西回去看，看了以后来角色扮演，他扮演头儿，他下面的经理遇到比较复杂的问题，很敏感的事情需要他来处理，我们领导力发展中心里的人员就扮演这个难弄的经理，比如说是副总，那就开谈，谈半个小时，看他是不是能够把这个事情搞掂，大多数是搞不掂，在这当中就反映出来各种各样的问题。
另外还有一个邮件处理。让你用一个小时时间来处理十个邮件，每个邮件平均是六分钟，每个邮件都是不同的问题，看你怎么处理，你是不是知道这十个邮件里哪个是重要又紧急的，需要马上处理，哪些是紧急的，但是不重要的你怎么处理，哪些是极不重要又不紧急的你怎么处理，处理的时候你是不是有授权意识、教练意识，你是一个专制的头儿，还是比较民主的头儿，你是只看眼前不看长远，还是看了长远把眼前忘了等等都能在里面得到体现。还有你回了他邮件，但你是不是有抄送，你抄送给谁？密送给谁？这里面还有一个组织意识，你的感觉是怎么样的，这里面也是在里面得到体现。
网易科技：经过您的介绍之后，我们对于万科的领导力发展中心有了非常全面的了解，最后想请您谈谈作为万科的领导力顾问，您怎么看待万科这个企业目前领导力的水平？
张伟俊：领导力发展这方面的情况，我觉得第一是万科这个企业对领导力发展非常重视，万科的管理人才有限，能做一线总经理的人有限，比如我们只能够提供25个总经理，如果要做35个城市，那么另外十个就不合格。
房地产这个东西地方性很强，每一个地方真的是在很大程度上要独立自主的。比如苏州没做好，可能总体上有问题，但更多是万科苏州总经理的问题，在他领导力没达到那个地步时，受最大的限制就是这个方面的限制。同时我又在帮其他一些公司老板做领导力发展，其他公司现在大多数觉得受限制比较多的是设备限制、技术限制、市场限制、钱的限制等等，很少有说主要是领导力方面的不够。
万科还被称为中国房地产行业里的黄埔军校呢，黄埔军校都觉得我们这方面还不够，还薄弱，觉得自己是薄弱的可能不薄弱，而那些真薄弱的还真不知道自己是薄弱，往往是这样。因为万科现在用的标准是用美国帕罗迪房地产公司，最近说得比较多一点，他们说要像造车一样来造房。
就像领导力发展中心，是我所知道所有领导力发展项目里是最奢侈的。现在一般公司里一说领导力发展，领导力发展就是培训，培训好象就等同于讲课，然后就请一个大学里的教授来给讲讲，而且讲的教授和培训师都是通用型的，我今天在万科这样讲，明天我到通用汽车也这样讲……这些东西就这么讲，听进去多少算多少，这种东西一般说起来没有太多的作用，或者你知道一些知识，但是真正领导力发展，真正是需要改变你的行为，改变你的领导管理行为，而改变行为很难，真的是要花工夫的。我和万科他们一起做的时候，第一是要分析领导力的现状怎么样，然后根据这个分析来决定这个系统怎么做，当然我不是说他们做的就好得不得了，但是我觉得在中国本土公司里能这么做，真是凤毛麟角。
网易科技：最后，能否请您谈谈目前万科还在那些方面有所欠缺？
张伟俊：一方面我刚才跟你说我觉得他们比较好的地方，甚至是让我感动的地方，但因为我同时也做其他公司，尤其是外企，有一次里面的人问我，你见得比较多了，你看万科的职业经理人和西方外企的职业经理人有什么区别，我觉得这个好象蛮有意思的。
像IBM、通用、西安杨森等等，你感觉一进去以后那些职业经理人看上去都差不多的，不要说做事一个路子，穿衣一个路子，说话都一个腔调，在高层管理层的路数上是这样。你要跟外企职业经理人进一步谈得比较多的时候你才看到他们原来也是有血有肉的个人，那只是在下面。
万科是上一层是个性，下一层是职业性，所以这对万科也是一个挑战，因为万科要扩展出去，这样的话它要大大加强它的职业性，现在它这种充满个性张扬的文化和它的战略发展看来还是有些矛盾。也看到外面的职业经理人进来以后，感到万科是很包容的，但再发展下去，它的这种包容个性的东西我很难说是好还是不好。从这个角度来说，万科还是有一段路要走的。这是我感觉它和西方外企的区别。
网易科技：您说得非常精辟，我觉得经过今天跟您的沟通之后让我们对于万科，对领导力发展中心有了更深一步的了解，也非常感谢您接受我们的采访。谢谢您，再见。
本文来源：网易财经
责任编辑：
王晓易_NE0011
