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达沃斯厅：低迷中的成功与生存

简介：既可以提高盈利能力也能开拓新市场的公司不但能度过全球箫条期，还将吹响经济复苏的号角。企业如何制造、推广其产品和服务才能渡过难关，并在当前的经济环境中取得成功？

主持人：David Schlesinger，汤姆森路透社主编

参会嘉宾：

王健林，大连万达集团董事长兼总裁

苏铭天爵士，WPP集团首席执行官

Vivek Y.Ranadive，TIBCO软件董事长兼首席执行官

Yoshihiko Miyauchi，日本欧力士公司总裁兼首席执行官

Pramod Bhasin，Genpact公司总裁及首席执行官

David Schlesinger：（介绍嘉宾）

苏铭天：一个是讲的那些没做营销投资服务的企业情况怎么样，以及做了营销投资服务企业的情况怎么样，这些都是普华永道的幻灯片。在来大连之前我看到过一些数据，是由麦肯锡这家备受尊敬的公司提供的数据，从各种各样的数据都可以清晰地看出，那些注意在品牌上投资，注意在广告以及营销服务上投入的公司，一旦经济（危机）结束，他们就会更强大、更快复苏。

如果你因为经济情况不好而对产品降价，大家都会把的当成普通的廉价商品，但如果你在这时注重广告宣传，大家仍然会把它当做非常值钱的东西，以后也愿意为它付出溢价。

在第一季度、第二季度中，所有董事会都在严格审查成本，注重竞争力，我觉得在一个经济衰退的环境中，大家的本能反应就是要削减成本，但我在这里想说一句简单的话，到底在削减成本上能做多少？这是有限的，你不可能无限制地削减成本。

除非在理论上你能占到百分之百的市场份额，否则在收入上倒是会有无限的增长空间。虽然我们都知道这点，但我们都是人，都会对压力作出反应，机构投资者、私募，不管是公有的还是私有的，还有一些家族企业，常常会比较短期、每个季度地看公司情况。

而他们的一些奖励因素，不管是量性的还是质化的，常常都与短期绩效挂钩。实际上我觉得在危机到来时我们应该超然一点，好好想一想。我们可以看到，那些成功的公司都保持了同样的销售。

David Schlesinger：我不否认要关注成本，但也要关注战略。能不能给我们介绍一下日本的情况？日本经历了20年艰难的时势，但你们的公司一直都很成功，你们是怎么做到的？

Yoshihiko Miyauchi：我今天对20年前的情形也记忆犹新，当时由于日本经济泡沫破灭，面临很大的问题，由于泡沫破灭，制造业开始在日本走下坡，日本境外有很大的市场，（日本公司）就开始走出去销售，去进入那些庞大的市场，在欧美市场树立自己的品牌。如果大家看一下日本的汽车制造企业以及电子产品制造商，这一点就非常明显，他们在日本泡沫破灭后逐步走出去了，日本这个国家因此得以保持了它的GDP水平。

大概是在3.5万亿美元的水平，因此，国家的GDP水平并没有大的下滑，还是保持住了，尽管面临着重重困难，因为这样的战略，日本仍然是世界第二经济大国，我想中国可能很快跃居为（世界经济）第二位吧。

日本那时是比较困难的，那时还好，我们可以在日本国外发展市场，但这次这个问题不仅仅限于日本，而是遍布全世界，在过去一年中，就算是日本的公司，也找不到新的市场。因此，他们必须要降低产能，削减开支，才能够渡过难关，与此同时，他们现在还是在亚洲区域寻找新市场，可以说，亚洲公司已经成为了日本公司巨大的市场，而且可以说是整个世界经济的一片新天地。

在全球气候变暖的问题上，亚洲也非常重要，日本公司因此而有很多机会，可以说日本是很多新产品的研发中心，我们有很多新的产品、新的服务、新的技术必须要推向市场。日本公司现在更加关注怎样开发一些新产品来满足这些新市场的新需求，而且我们可以把这些新的需求和亚洲不断增长的市场结合在一起，我们现在正处在一个对二次危机的调整过程中。

David Schlesinger：谢谢，我想请问一下Pramod Bhasin先生，你对此怎么看，你面临这样的情况会制定怎样的战略？

Pramod Bhasin：我们是一家外包公司，我们会让客户决定把什么工作外包给我们。在这个过程中，大家发现速度开始放缓了，有些公司在决策上甚至陷入了瘫痪，本来这时你会指望他们迅速决策，结果速度反而放缓了，比如你要削减成本，就要快速决策，要进入新市场，也要快速决策，然而在这个时候，公司的决策速度大大放缓，这是我们第一个注意到的情况。

第二，我们发现面包上涂花生酱的策略被广泛采用，也就是说，大家铺得很薄、铺得很开。比如在各个公司削减广告成本或营销成本时，是把全球各地的公司都削一点，而不是从战略上考虑需要在哪个市场上反而要加强营销，扩大市场份额，或者考虑到某个市场上我的竞争对手损失惨重，应该是自己崛起的时候，都没有做这些考虑。

现在我们的世界非常不一样，我们发现各个市场也是不同的，因此，在新兴市场的环境中也有一些强有力的战略，在这些市场上的战略恐怕要和在欧美市场上的战略不一样才行。现在我们要重新设定标杆，文化上需要重新调教，有一些情况，比如一些衰退之前没法儿做的事情就可以趁着衰退期来做，比如调整组织架构、打破部门间隔……这些事情以前都很难做，现在正好可以借机会（做）。

此外，这也是一个招聘人才的极好的机会，我想世界各地很多公司都会发现，这时比五年前更容易聘到优秀的人才，一些品牌走出去后也更容易调整组织，改变文化，改变组织架构。

另外要注意不要再全球范围内对什么都一刀切，我觉得这是一种领导力的失败。

David Schlesinger：王总，您是不是可以谈几句？因为您的战略好象不是洒胡椒面的战略，您一直比较关注大连，我想问问，这是不是您的战略？就在大连把事情做好，还是有雄心拓展到其他地方？如果是这样，您怎样把在大连的成功复制到全国层次、区域层次甚至是世界范围内呢？

王健林：对于危机中（的应对），刚才几位先生都讲了，我的看法是，在危机到来时削减成本，降低产能都不是最好的办法，我可以讲一个我们公司的故事，中国经济真正出现调整有两次，一次是1959年到1962年，一次是在1994年，比现在的情况严重得多，中国经济下降，甚至还负，我们在94年时遇到了很严重的危机，全国都是，整个行业里很多公司都倒掉了，这时我们没有简单地降低营销费用，减少产出，我们采取了新的办法。

当时我们在中国提出了很有名的“三条承诺”：一是我们承诺我们盖的房子没有渗漏，不会出质量问题，如果出了质量问题就赔多少钱；第二，买我们的房子，你可以随意退房，在我们宣布入伙的两个月之内你觉得不满意可以随便退；总之，我们提出了三条意见，这三条意见出来后大大刺激了我们的销售，在消费低迷的情况下，很多公司都卖不动，我们却卖得非常好，卖得很贵。

而且在那之后的第二年我们就走向了全中国，所以现在万达已经成为了中国房地产行业最大的公司之一，尤其是在购物中心和酒店方面，我们在全中国遥遥领先。

这个故事让我觉得，面对危机到来，作为企业经营者不是简单想办法减少（开支）或是如何如何，而是要进行流程的再造、进行创新的营销，这样可能会使公司过得更好一些。改变打法。

David Schlesinger：非常感谢。我觉得您也应该给我们讲一讲创新和技术的作用，在这样一个瞬息万变的环境当中，变革和创新非常重要。

Vivek Y.Ranadive：硅谷有非常强调创新的文化，即使是火机也是会飞的，我想说的是，如果把一切都归咎于金融危机这是非常危险的，我们可以说，银行导致了这样的困境，他们难此其咎，但我们确实看到了翻天覆地的变化，21世纪并不是从2000年开始，而是从去年才刚开始。

你你可以看到技术的发展，现在手机的数量已经超过了固话的数量，手提电脑的数量超过了台式电脑的数量，你需要重新审视你在做什么样的业务，你是不是采取了正确的策略，如果你一直采取和以前相同的做法，做同样的业务，那现在就是你审视自己业务的良好契机，我认为在这样的环境下一定要创新。

看一看美国的财富五百强公司，很多家喻户晓的名字都是从危机中崛起的，通用电气在1976年时诞生，而联邦快递则是在石油危机中崛起的，我认为这是创新的良好契机。

就像发言人所说的，现在是最好的招兵买马时刻，在危机中，客户非常愿意作出新的尝试，尝试新的东西、新的产品。马丁之前也谈到了品牌建设的重要性，像我们公司这样，我们和大公司竞争，应该说，我们所处的竞争环境还是公平的，关键是为客户带来什么样的价值，我们重视招兵买马，要招到很好的人才，我认为这是创新的重要时刻，历史也证明了这一点。

David Schlesinger：在公司内部创新是一回事，对待周围的创新又是另外一回事了，我想问在座的每一位，你们觉得社会媒体（SNS）以及客户与公司之间的关系发生了什么样的变化？你们觉得这对于我们的业务会有什么样的影响呢？

苏铭天：社会媒体的崛起主要是因为技术的革新，我们相互之间写信，过去写信，现在已经不再写信了，而是用社会媒体作为一种替代方案。社会媒体是一个纯净的环境，消费者视它们为“没有被污染的环境”，那里有想法、有理念、有感受，有各种各样思想的表达，都可以以这种新的方式来传播。

用商业信息去侵犯它，这是非常危险的。比如最著名的社会媒体品牌Facebook，马尔克是一个早年就很成功的年轻人，他谈到了社会媒体的网络联系，当然，他也犯了错误，在看到错误后他马上就作出了改变，弥补了过去的过失。

我认为，用商业信息去侵占这些市场是非常危险的事情，消费者不希望看到对于社会媒体的过度侵占，我把这种社会媒体称之为“公共关系媒体”，我们有很多公共关系的网络在经济衰退时的抗风险能力更强，而且是后期才受到影响，早期全然无损。在01、02年时，公共关系媒体当时受到了冲击，现在因为统计学上的技术，此外也因为社会媒体的发展，它们起到的作用进一步增加，它对于我们打造企业品牌、消费者品牌，B2B、B2C平台都起到了作用，也能够帮助我们管理社区、应对社区的需求，不是一种被动的应对，而是主动的适应。这点又非常重要，媒介需要我们铭记在心。

我想把社会网络分成两部分，一个是Facebook这样的媒体网络；另外一个是对广告更加友好、更加传统的媒体，比如MySpace和Youtube，就像你们从默多克那里看到的，一个愿打一个愿挨，一个愿意付钱，一个愿意刊登广告。

我认为在危机当中，创始人所领导的公司和创始人所控制的公司之间存在很大的差异，创始人所领导的公司在决策的时候速度放慢了；在控制非常强的公司，反应速度非常快，这非常有意思，这些公司拥有优势，他们并没有受到危机的困扰，抗风险能力相当强。

尽管是这样，面临很大的风险，由所有者所引领和控制的公司拥有很大的优势，在经济衰退中，他们的抗风险能力相当强。

David Schlesinger：我们似乎在分析新技术和老式经济机构之间的关系，非常好。您怎么看呢？

Pramod Bhasin：我想再补充几点，我觉得之前的发言人说得非常好，目前区域中的差异非常大，如果我们看看互联网的头，看看Youtube和Facebook在很多国家的渗透率还是比较低的，因此你需要去触及不同的群体，和他们交流，传达不同的信息，在这样一种环境中打造品牌，在和这些新的群体打交道时确实也会感到糊涂，你需要知道如何获得市场准入，如何了解他们的信息。我们在新兴市场开展业务，采取的策略需要和以前有所不同，这点非常有意思。

谈到反应速度，除了非执行董事之外，马丁也知道，在一个组织、在一个大型企业中有很多层级关系、官僚体制，出于本能就想保住自己的职位，你不去想怎样应对危机，而会想到怎样保住自己的职位，特别是中层领导，人们非常关心。

David Schlesinger：所以他们关注的是个人的成功和个人的生存是吗？

Pramod Bhasin：没错，下面你要问的是，他们的个人生存在不受到影响的情况下又能做我们需要的事情。

David Schlesinger：这点非常重要，个人成功和公司成功之间的平衡。

Pramod Bhasin：我们是做外包的，我们会问这些公司，你们为什么把产品外包给我们？因为外包后会造成就业机会的损失。

David Schlesinger：你是如何平衡的？马丁说说吧。

Vivek Y.Ranadive：我想说的是，我们的表现还是非常好的，如果你是高科技公司的CEO，在危机之下，人们的期望值往往很低，所以你很容易超出人们的预期。此外，在危机中你可以雇佣很多优秀的人才，可以做很多在繁荣期没办法做的事情，在经济好、年景好的时候，你很难说服别人改变，所以目前我们面临很好的推动公司重组的机会。

当我们回顾商业的历史、公司的历史，公司的概念在人类一万年历史中是一个新的概念，公司的历史只有一百年，我们需要不断地问自己到底什么是公司，我们在走向未来，是不是拥有一个更加公平的竞争环境，是不是让人们更容易在这个环境中竞争，我认为这是一个很好的时刻，可以提出一些问题，不要把一切都归咎为经济不好。

David Schlesinger：王先生，你可不可以和我们谈一谈万达公司的决策进程，是快速地决策，还是受到了一些影响？

王健林：中国的公司决策得很快，因为中国的公司现在还不大，（进入）五百强的比较少，因此官僚作风也比较少。而且除了国有大企业以外，中国现在绝大部分的民营企业是创始人公司，创业者都还在，还没有交给第二代，这种公司的特点就是决策程序比较短、比较快，比较容易作出决定。

（这类公司的）缺点可能就是对于风险的考虑判断不太够。但在中国这个市场上你会发现，十年前一个打工者，完全是一个伙计，十年后你会发现他突然开上了奔驰，在很好的写字楼里（出入），已经成为了一个老板。这就是中国的机会，在现在市场快速发展时机会非常多，在机会非常多的国度里，如果你的决策很慢，按照欧美那套办法做调查研究、分析报告，经过董事会，再经过股东会，一年半年再作出决定，市场机会就跑掉了。

所以在中国做生意就是要快，只有快的公司才能胜出。

David Schlesinger：Yoshihiko Miyauchi先生，日本公司的名声好象一直就是决策非常慢，我想请您讲讲这是不是一个主要的大问题，您怎么评价？

Yoshihiko Miyauchi：你说得是对的，在日本的公司里，自上而下吧，决策一旦做出来了，日本公司还是可以非常决绝地行动的，我觉得，在某一件具体项目上花的总的精力也还可以吧，决策确实需要花一点时间。

我就刚才发言嘉宾讲的意见补充两句，我觉得，现在消费者的力量，加上政府，再加上媒体，力量变得非常强大，这是一种社会运动。同时，有很多公司犯错误，一旦发现公司犯了错误，这家公司必须要向公众道歉，而且必须要马上道歉，你必须要保护品牌的信誉度，一旦（损失），想重建品牌信誉度就很困难。

苏铭天：除了控制，无票股、股权的不一样，或者比如默多克的股票安排等，还有一点很重要，所谓历史悠久的公司，像我们WPP这样的企业有一些传统结构、传统业务。默多克以及新闻传媒是拥有媒体的，他们有报纸，需要砍树，再把墨印到纸上，这是传统媒体的做法。

但如果看一下现代数码通讯的手段，他们的效率更高，只需要按下一个按纽，就可以马上在世界范围内沟通，这是世界发生的变化。

对于一个历史悠久的公司来说，它所面临的挣扎和挑战也是显而易见的，现在大家都很关注GE、克莱斯勒破产的问题，福特有一点不同，但也面临着巨大的挑战，就算是日本丰田，美德象征，汽车业典范也面临着挑战。这些挑战来自于哪里？我觉得就是来自于那些白纸一张的公司，比如中国的吉利，印度的塔塔，我知道吉利要推出一种四门小车到美国市场，一辆还不到一万美金。

还有一些韩国的大集团，比如现代，它的做法要比其他的更富有革命性。在历史中还是会有相当大的决策。刚才王总讲到了，中国（的公司）有一个优势，没有那么多传统公司体制的束缚。

Vivek Y.Ranadive：我觉得刚才王总说话就像我们硅谷的人说话一样，因为我们硅谷的人就强调动作要快，如果什么东西不好用就要赶快改变老模式。其实我们也不行，必须要打一枪换一个地方，可以说，新的模式要打很多枪、换很多地方才行，因此，我觉得王先生所讲的也不仅仅是中国的情况。

David Schlesinger：那好，接着就要让听众向嘉宾们提问了，如果你有非常简短、犀利的发言要发表，我们欢迎，但不要长篇大论，如果有问题，也可以提给我们的嘉宾，大家一起探讨在（经济）下滑中（企业）如何取胜。

提问：我想给在座的嘉宾提一个问题，一般我们在提到大公司时都会讲到，当公司成长到一定程度时决策就会放缓，会有很多大问题。刚才听王总讲，万达是一家比较大的企业，但决策还是比较快的，如何保证在企业做大之后还能有效调配公司资源？还能做到使决策流程很短，和市场接轨，从结构上是怎样做的？谢谢。

王健林：刚才我已经说了，中国的公司、中国商业化的时间非常短，就是这30年，真正的市场经济可能也就是这十几年，二十年，所以中国公司一个最大的好处就是没有束缚、没有教条，没有“教父”，没有老大，而且中国最大的好处就是不怕沃尔玛等大企业，他们都想去做，有很多人想成为英雄。而且中国这20年的实践也证明，只要你有想法，只要你敢干，很多人的确逐渐就成为英雄了，这是一个动荡的、容易出英雄的时代。

也可能二十年以后，很多公司都长大了，市场都被垄断了，发奋完了，也许那时就不太容易出英雄，不太容易出成功企业家了。

刚才你问到我们公司的规模在做大以后如何继续保持决策的速度。很重要的一点是，我在公司里每年都会开一个会议，（会议内容就是）找“大公司病”，现在我们做到了几十亿美金，但我害怕继续发展下去，比如发展五年十年做到200亿美金时，我们就和欧美企业变成一样了，一个决策也许要半年，我很害怕这样，所以我们公司里每年一个最有效（保持决策速度）的办法就是开会，每个人都提出问题，如何减少决策时间，不得大公司病。

大家把“大公司病”的表现分析出几条，一起讨论应对克服。但不管怎么决定，我们还是有一个投资决策委员会，大家还是要投票的，不是随便看到什么怎么想就怎么拍，那样也会出风险的。

Pramod Bhasin：提问：我再讲讲GE的情况，可以说韦尔奇打造了世界上最佳的公司之一，我在GE也有长期的工作经历。关键在于，速度对于公司来讲是非常重要的，他们的规模大，风险也就大了，因为这意味着你要更多放权，要更好地管理放权的过程。

苏铭天先生讲到了，我们觉得这点也很重要，必须要保证信息能迅速在整个公司传递，传到各个层面、各个市场、各个分公司，简单清晰非常重要，到底做什么不做什么，这么做还是那么做，搞这个还是不搞这个，要有非常简单、非常清晰的信息，不要出现各子公司混淆的情况。

另外，我们愿意让大家去尝试，就算你犯了20个错误，你也同样可以从错误中学习并发展。我觉得现在我们有很多工具可以进行非正式沟通，这种非正式沟通非常重要，也可以帮助公司（决策）提速。

苏铭天：刚才王先生提到了历史传统的问题，我非常同意。中国有一个巨大的优势，就是它的国内市场，中国有13亿人口，也许还不止，只不过大家知道的人口数字是13亿，他们的经济发展非常快，给大家提供了很多机会。

美国人口只相当于中国的四分之一，鲍姆（音）是我们的客户，但我有一点不同的意见，我觉得中国的媒体市场会不一样，现在中国已经有了三亿多互联网用户，超过了美国总人口数，而且中国有七亿移动用户，五亿人口，他们常常在一个运营网络上，所以说，中国的模式是非常独特的。

那么西方可怜的公司怎么办呢？我觉得我们要有一个清晰的构想和战略方式，就像鲍姆说的，要有清晰的沟通，建成网络并沟通起来。

GE是一家非常成功的公司，你也参与过GE的进程，我觉得所谓大集团、多元化企业即使不是一去不复返，也没有过去那样受敬重了。

提问：刚才各位嘉宾的讨论非常精采，不愧是业界领袖、行业精英，现在我的问题是，请各位嘉宾用最简短的语言高度概括在这次经济危机中你们带领企业走出这次危机最重要的三个措施是什么。谢谢各位。

Vivek Y.Ranadive：第一点，不管是什么事情，都有改善的空间。这就意味着你需要全面创新，如果大家看一下企业的历史，就会看到一些最初搞搜索引擎的公司已经出现了，你想“难道还能成功吗？”其实不管什么事情都有改善的空间，就算是今天的因特网。

由于有一些传统的系统，不管是在北京、孟买还是在其他地方，很多人都在思考如何让今天的因特网来一场革命，把它做得更好，所以千万不要觉得无所作为，方方面面都大有作为。

第二，成功的公司都有一个共性，就是他们一定要招聘聪明人。在我这家公司里，我周围的人都比我聪明、能干，这也是一个好战略，你招的人最好都是一些聪明人。

第三，不要怕冒风险，之前的问题是一个非常好的问题，事实上，很多公司都会失败，很多公司会搞不下去，比如苏铭天爵士刚才讲到的，对那些创始人还在率领的公司来讲，也并不一定会（传承）千秋万代，比如苹果公司的乔布斯要离开，这家公司就变得死气沉沉。所以我们大家不要怕冒风险，哪怕做的一些事情会在短期伤害你，但是要考虑长远。

Yoshihiko Miyauchi：我们做的是金融服务业，首先对我们来讲最重要的事情就是要看清形势，在这个动荡的时候，大家都看不懂行业到底怎么回事，雷曼兄弟倒了，一些很大的银行需要政府扶持，这对所有人来讲都是一个新的体验，作为公司管理层，我们一定要善于观察，（了解）到底是怎么回事，审时度势，这是第一点。

第二，要作出正确的决策来面对困难，这个决策不一定要非常快，而要对，要采取正确的行动来应对困难，因此要非常谨慎。

第三，企业内部必须要有好的团队，发扬团队精神，不能只是像军队那样的“一言堂”，必须要让大家团结起来，万众一心，做好团队精神。

提问：我来自上海的东方早报，在座的五位都是非常成功的企业家，能不能给我们谈谈你们在中国的经验？我们知道，中国在经济衰退期还是比较成功的，你们的业务今年在中国表现如何？你们在中国抓住了哪些机会？在过去一年半当中又碰到了哪些困难呢？

David Schlesinger：（Pramod Bhasin），你已经来到了大连，你们在大连有好几千人，你能不能谈谈？

Pramod Bhasin：我们在01年进入大连，是第一批进入大连做IT软件外包业务公司。从2000年开始，大连的房地产也涨价了，变化非常多。

我们在大连的业务还是非常成功的，一方面我们靠自己的努力、靠自己的投资，也要感谢市场。但关键是我们要和国内市场一起发展，建立一个强有力的服务，比如IT、流程再造，好好地为市场服务，为什么呢？恐怕我们还要进一步地做深工夫，因为这个市场对我们来说还不是非常透明，我们还不是非常清楚。

可以说，我们为境外市场的服务是非常成功的，但在国内市场这一块还不是非常成功，我们还有很多工作要做。

David Schlesinger：苏铭天爵士您还有什么观点？

苏铭天：我想把两个观点连起来说，刚刚您说，互联网已经是一个存在非常久的系统了，这让我感到非常恐惧。我想就鲍姆刚刚说的话补充三点，这是我们在战略上采取的行动，但还没有在衰退当中取得成功。我们在今年上半年步履维艰，特别是在中国、印度这样的市场。

说三点：第一是新兴市场，金砖四国，中国、俄罗斯、巴西、印度，我也想把印尼加进去，此外还要巴基斯坦，墨西哥、土耳其、南非，南非并不在高盛十一国当中，但我也想加进去。

第二是新媒体，互联网、PC、手机还有其他的电子设备改变了整个格局。普华永道有一个报告显示了这个问题。

第三就是客户，你一定要了解客户在环境当中所发生的变化，公司客户，即使是在B2B的环境中发生了什么样的变化，对于他们的理解是很重要的。

在中国的业务对我们来说非常重要，我们在全球的营业额是1.4亿，其中有很大一块是在中国的，在中国有11500人，我们在中国开展业务已经超过了20年，1989年我们在这里召开了第一次WPP的董事会，那是在广州进行的，我还记忆犹新，在邓小平演讲之后，我们决定在战略上一定要将中国作为我们战略的核心和前沿，把它和印度等其他金砖四国一起作为我们的重点。

我们在中国的发展非常好，这一市场也是我们非常重视、非常尊重的，这个市场上有很多人才，还有很多新的人才即将诞生，因为机会很大。

谈到困难，中国没有很好的品牌，我又得说我自己的主题了，如果我们看一看数据，在中国占GNP的广告和公关比重，和印度一样，中国并没有强大的品牌，主要有两个原因，首先，在国内市场，中国的制造商还并不充分理解消费者关联的重要性，不管是在无形关联还是情感上的关联，都不理解它们的重要性。

和消费者建立联系、建立紧密的关联，对于打造品牌来说是非常重要的，当然，这样的理念已经开始发展了，比如伊利、海尔等其他一些公司都已经在这方面起步了，中国移动也是很好的例子，他们开始理解品牌建设的重要性，但还有更长的路要走。

第二点，当中国公司在全球扩张时，全球品牌的重要性会变得更加凸显，我们已经提到了中国移动、联想，这是一个非常经典的例子，联想一定要在全球打造品牌。当中国公司用尽了国内的机会，开始想在全球打造品牌时，我听说在全球30个顶尖品牌中，已经有8个是中国的品牌了，中国移动也被评为全球第五还是第六个最有价值的品牌，是美国评的。所以中国公司需要在这方面加快脚步，不仅仅是创新，品牌工作也是非常重要的。

提问：我叫史帝夫，来自全球通讯福莱锡（音）公司，我想我们的客户联想是一个非常好的例子，它的品牌非常强大。我们也要想到这样一个问题，在社交媒体的发展之下，媒体的融合也是在座的每一个人都需要思考的问题，在座的每一位都有非常独特的媒体消费习惯。

Pramod Bhasin：这还只是一纸空文，没有变成现实，所以我们现在看不清楚，对一方面比较擅长的公司在其他方面可能并不很擅长。苏铭天爵士对中国市场和其他的骄人市场不同，所以我们要关注中国市场的客户，他们的习惯可能和其他市场的客户不一样，战略也不一样，你可能没有方法将这两者结合起来，在这方面我只能做一个学生，听听答案，而不是给出答案。

David Schlesinger：请您谈一谈融合的问题吧。

Vivek Y.Ranadive：我觉得这个东西越糊涂越好，越看不清楚越好。再回到之前的问题，从我们的角度来看，有三种方法可以彰显中国对于我们来说的重要性。首先，中国在发展方面做得非常好，此外，中国是一个很大的市场，我们希望进一步拓展这个市场。随着时间的推移，我相信中国能够成为我们最大的财富之源。

此外，我们发现还要学习如何调整技术来适应中国的市场。在这里所开发出来的新技术和新方法，在西方世界也是可以得到有效应用的，在这里做交易，拥有一个平台，拥有一种融合，也可以将之复制到西方市场。所以，在中国的创新也能够应用于美国和欧洲的市场，这具有非常强的价值。

苏铭天：好，我也来谈一谈融合的问题，很显然，我们的工作还没有做得很好，我们还应该有所改善，这种融合是非常重要的，客户在经济低迷当中用两个词：有效性和效率。

有效性指的是更高质量的工作，而效率指的是有更低的成本。客户说，我们想要付同样的价钱，有更多的产品，甚至是有更多的产品、更低的价格。这是他们的一个极端想法，要求价格更低、质量更好。所以，这也带来了很多的变化。

谈到融合的问题，我认为，中国有一个非常大的优势，多年来，我们都注意到了这一点，中国和西方很多国家不一样，中国人会倾听、会学习，在过去二十年间，我们在这里开展业务，我们看到中国经济拥有很强的适应能力、调整能力，能够经历巨大的经济变革，机会和挑战并存的变革。

你来到中国，你听到人们还在说4-8％的增长，印度希望有6-7％的增长，而我们在英国、在英国，觉得保平就已经是最高成就了，这已经是增长了。当然，中国的增长基数非常低，但现在的基数也已经不小了。

所以我想谈的是中国人的倾听能力，他们能够获得信息，学习、倾听、适应、实施、执行，这是中国人的强项，这种技能是我们西方世界已经有所丧失的，我们需要重新学习。

David Schlesinger：好，我要感谢各位听众的聆听，我也相信你们已经受益匪浅了，我本人也受益匪浅，我要感谢各位嘉宾非常有益的见解，非常感谢大家！