论坛六直播回放

论坛六:新汽车生态创新与超越

参与嘉宾:左延安 李书福 吴周涛 蔡建军 吴刚

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嘉宾观点

文字实录

本场直播将于12月16日13:30开始。

主持人:各位尊敬的女士们、先生们、嘉宾们下午好!今天2014网易经济学家年会的第六场分论坛,也是汽车主题的论坛现在开始。

本场汽车分论坛的主题是新汽车生态创新与超越。在座的每一位朋友和嘉宾也都非常清楚,目前我们的汽车行业无论是在产业的构建还是在营销还是在用户或者是在渠道分销的层面都在发生前所未有的深刻的变革。今天我们也非常有幸地请到了五位来自中国汽车行业的精英嘉宾,其中包括了:吉利控股集团董事长李书福先生,前江淮汽车董事长左延安先生,北京现代汽车有限公司副总经理、销售本部副本部长吴周涛,长安PSA副总裁、长安PSA销售公司总经理蔡建军先生,海马汽车集团总裁助理,海马汽车销售有限公司总经理吴刚先生。此外我今天还要向大家介绍一位特邀贵宾,就是环球汽车传媒集团出品人吴英秋老师(音),他曾经担任中国汽车报的副总编辑,在中国汽车行业从事商业新闻的报道超过20年,对于汽车行业有着非常深刻的见解和洞察,接下来吴老师也会作为我们这场汽车分论坛的特约主持人。接下来首先有请李书福董事长上台演讲。今天李董事长演讲的主题是:新汽车生态创新与超越!谢谢李总!

李书福:尊敬的女士们、先生们,各位同仁,各位老师和朋友们大家下午好!

李书福:很高兴有这个机会跟大家见面,参加网易这么一个重大的活动。昨天晚上吉利有一个新车水立方发布(音),其中也包括了吉利新的发展时期的品牌定义,动感精致、自信激扬,并首发了吉利第一代划时代意义的吉利博瑞。我们同时还和国家游泳队结成了战略联盟,大家都在各自的行业里拼搏向前,不断地寻求突破。这个战略的发布对吉利汽车和整个吉利集团都是有里程碑意义的。今天的汽车工业已经进入了一个全新的发展阶段,80后已经成为了市场的主力军,消费者主动地拥抱国际潮流,全面的转型升级他们比以往的消费者更加追求科技品质以及自己个性的表达,自我选择的消费特征正在形成,所以我们要有国家顶尖的设计团队和全球在新的设计语言来满足这一批消费者的需求。总结下来作为车子来讲就是要动感、要自信、要精致、时尚、个性,这样的一种设计追求。所以要用一种精致的制造工艺和每一个品质上的细节来满足用户对品位的追求。我们还要用涡轮增压、先进的变速技术和底盘的调教技术,结合了沃尔沃的安全技术和车内空气质量的技术,从而使用户对驾驶乐趣的追求得到满足,我们要用安全健康以及先进的互联网技术,组合起来来满足用户更加高的消费需求,使用户感觉到更加体贴安全和环保。

李书福:吉利博瑞这个车子是昨天晚上发布的,是一款以市场追求和用户需求为驱动的新一代的吉利轿车,是一款配置非常强大,实力非常雄厚的一款车,而且又是操作非常简便的人性化的车子,把动感精致、自信激扬的吉利的品牌定义表现到极致。

李书福:吉利博瑞完全体现了我们的对标管理品质经营,在这个车上已经开始落地生根了,并将作为企业发展的DNA,全面地植入到每一个经营的环节里面。在吉利汽车总部,吉利和沃尔沃品牌之间有很好的合作的机会,整个集团内部里,这两个公司有着先天的合作机会,尤其在安全技术和车内空气质量方面,吉利汽车和沃尔沃汽车的技术合作已经有了一些成果。此外,还将进一步开拓集团内部的研发采购制造等多领域的协同效应,给双方企业发展提供机会。

李书福:去年吉利和沃尔沃共同在瑞典哥德堡成立了欧洲研发中心,挖掘集团内部的优势,共同打造双方共用的模块化基础架构,这个项目我们称之为CVT中心,这个CV T是吉利汽车和和沃尔沃汽车共享技术、打造全新的模块化基础架构的项目。虽然这种结构是基于模块化的结构研发,但是由于所研发的仅仅是基础模块架构,而不是最终的部件,所以只是基础的技术共享,基础性的技术模块。而由于模块化的灵活性的特点,所以双方可以各自通过后续的研发,产生更多的组合。由于吉利和沃尔沃的目标市场不同,在开发时我们将结合它们不同的需求而设计不同的基础模块。这样在生产的时候只需要选择不同的模块,精心组装形成基础架构,然后通过吉利和沃尔沃的二次开发,将会产生更加符合各自品牌特征的车辆,完全不会因为模块化而失去各自的品牌定位的各自不同的魅力。我们还在中国上海,在瑞典的哥德堡以及西班牙的巴塞罗那和美国的南加州建立了4个隶属于吉利汽车的造型设计中心。由于原来沃尔沃的设计副总裁资深的设计管理的能力,我们把他调到了吉利汽车,由他来负责整个吉利汽车的造型设计,统一领导位于全球四个不同地方的造型中心,大家集体来策划提出不同的造型方向,通过最终的决策以后来开发面向未来的打造兼具世界最新潮流和中国生产元素的全新一代的吉利设计语言。吉利集团正在由一个国际化的公司向一个全球型的公司转型。

李书福:我对全球型的企业文化的建设也有一些思考,过去我们把这几个国家开展业务的公司称为跨国公司,把同时在世界上绝大多数国家开展业务的公司称为全球型公司。但是这两种公司都带有比较鲜明的国家特征,为了适应和支持全球各个细分市场的需求,调配和整合全球资源,有一些公司已经开始淡化国家背景,突出本土化和全球化的细分合作,强化本土化发展和全球化合作之间的协调的重要性。我们把这一类新型的企业组织形式称之为全球型的公司,这种公司淡化和打破了原有的国家民族宗教信仰语言和局部文化特征,逐渐形成一种全新的企业文化和价值追求,其核心特点就是尊重、适应、包容和融合。最终目标就是要达到合作共赢和实现企业在全球市场的成功。我所说的全球型企业文化是指跨越过节、跨越民族、跨越宗教信仰,放之四海皆受欢迎的企业形态。这种文化有利于人类文明进步、幸福快乐,有利于企业创新创造以及全球适应能力的发展。具体体现在用户满意度高,市场适应面广,员工自豪感强,管理层成功感大,文化适应性广,企业的整体全面可持续发展能力强。这种文化,极度地开放兼容,极度地远见卓识,积极承担企业公民责任,勇于挑战科技高峰,勇于探索新的商业文明。

李书福:所以吉利是一家年轻的公司,我们刚刚度过了28年的庆典,进入汽车行业是97年开始的,过去的近30年来我们一直专注于实验,专注于人才的培养和技术的创新,虽然经历了各种曲折和挑战,但在中国经济快速发展和全球经济一体化的进程中,我们的努力也取得了一些成果。当然离我们的期待还有相当的距离。

李书福:上个月20日,李克强总理视察了吉利集团杭州的总部,在参观了包括吉利博瑞在内的车型以后,了解了吉利的设计研发流程和能力以后,他指出吉利汽车的发展史就是中国经济转型升级的一个缩影,并勉励吉利人要精益求精,敢于担当突破创新,我们要将这种时代的历史感和来自用户内心的一种呼唤紧密地交融,通过对技术设计和品质的不懈追求打造动感精致、自信激扬的产品感受和体验。随着新一代消费者共同成长,敢于梦想用于前行,做自己人生的主人。

李书福:当今世界发展迅速同时也有很多的问题和困难,创新的使命和责任就是要解决这些问题,克服这些困难。解决问题的过程就是创造机会的过程,现在世界面临日益严重的能源和环境压力,这样就给汽车行业带来了很多的挑战,如何促进创新能力的形成,迎接这些挑战,这就是我们的机会。在信息化的时代背景下,汽车行业大有作为,电动化、智能化、自动驾驶就成为我们目前技术创新的重点。同样,随着经济社会一体化进程的加快,人们对健康的追求也是越来越高,我认为汽车在促进人类健康方面也应该大有发展空间,汽车不仅仅是一个交通工具,应该给人类的健康带来更加积极的正面影响,汽车不能污染环境,而且也应该要给环境带来正面的帮助。所以这一切都给我们留下了许多想象的空间,我们的未来一定非常美好!

李书福:谢谢大家,祝大家一切好!

主持人:我们请接下来请李书福董事长留步,有请特邀嘉宾吴迎秋老师登台,与李董事长进行一场高端对话。有请。

吴迎秋:非常高兴也很荣幸有这么一个机会在这里跟各位企业家里进行交流,特别是刚才听完李董事长的发言,我的感触非常的深,他谈到了跨国文化的建设,按照主办方的要求,我想提两个问题。

吴迎秋:第一个问题,今年以来整个中国汽车产业发生了很深刻的变化,可能方方面面大家都能感受到。从政策的层面,从中国自主品牌发展的层面,从合资合作服务的讨论,到经销商的关系等等,发生了很多的事情,很多人都在担心未来中国的汽车到底向何处去,或者换句话说中国汽车从今年给大家一个深刻的认识,似乎走在了十字路口。这种感觉我不知道李董事长你是怎么来判断的?有没有这种十字路口的感觉?

吴迎秋:行业的发展涉及到方方面面,从政策的层面,包括反垄断、包括品牌管理办法、包括平行进口,包括合资股比,包括自主品牌的政策等等,从市场的层面,今年尤其是对于自主品牌的问道,如何发展,我相信您这方面的感受应该非常深,方方面面这些现象的出现让人感觉好像中国汽车走在了十字路口。您怎么看?

李书福:中国汽车这么多年的发展主旋律还是洋品牌,外国军团在中国这片大地上到处作战试验,中国自主品牌这几年的生存发展是非常艰难的。至于现在是不是走到了十字路口,我觉得确实是一个机遇挑战并存的时期,现在党中央、国务院、全国人民的意图来说,都是期望中国自主品牌能够发展起来。但事实上自主品牌汽车工业要想和洋品牌抗衡的话,还需要相当艰难的过程,这个过程到底是从今天开始,还是过去已经开始,还是什么时候开始能够有一个很好的转折,能够取得竞争的主动权,还得靠汽车公司自己去努力吧。

李书福:我想我们现在已经开始朝着一个更加令人鼓舞的方向在转变,最终能不能在中国这个市场上取得竞争的成功?这个就关系到一个汽车公司能不能在全球发展取得成功。所以,对于自主品牌来讲,我认为在国内市场取得成功是很重要的。

吴迎秋:今天论坛的主题离不开一个关键词就是创新,你刚才讲我们有没有十字路口或者挑战,你的回答是面临很大的挑战,特别是来自洋品牌的挑战。

吴迎秋:如何面临挑战,随之而来的就是创新。谈到创新,最近一个非常新的现象,也是一个非常热门的话题,就是小米进军汽车。对于这个问题已经热议很长时间了,很多人认为互联网将对汽车产业产生巨大的影响。

吴迎秋:根据您的思考,一个来自洋品牌的冲击,一个来自互联网的挑战,这样的冲击或者挑战是不是真真切切的存在?

李书福:我不知道小米是不是进军汽车行业,我没有研究。但是作为汽车行业的人来讲,是欢迎所有的行业都进军汽车行业,这样的话,对于汽车这个行业有启发和借鉴的作用,参与的人越多越好,这个很重要,因为汽车行业的人已经把自己折腾得很厉害了,如果有人参与进来,我想对于推动中国的汽车发展来讲是有帮助的。

吴迎秋:最近特别是格力对于小米的言词,我相信大家都明白了,你怎么来看小米现象?或者他给你做汽车带来什么样的启发?

李书福:以小博大,小投入大产出。

吴迎秋:我们一直在想一个问题,就是小米已经在手机这个领域里面走在了前面了。刚才我在私下跟左董事长交流,我说当小米出现的时候,它和苹果、三星之间的距离应该远远大于今天我们一些自主品牌和奔驰、宝马的距离,但是它成功了,是不是给我们很大的启发?所以,我想今天这个问题里面我们留下一个话题,就是中国什么时候出现汽车的小米。

吴迎秋:好,接下来问第三个问题,既然说这种十字路口的挑战和思考都存在,作为吉利来说,你未来最大的机遇在哪里?

李书福:最大的机遇就是中国现在洋品牌的竞争力大于自主品牌的竞争力,最大的机遇就是如果让自主品牌的竞争力大于洋品牌的竞争力。这里面就是机遇,有差距就有机遇,有变化就有机遇,这里面变化的机遇很大,空间很大,我认为对我们来讲,机遇很大。

吴迎秋:这个机遇因为刚才你讲了,大家可能还会想问,机遇是来自于产品、来自于市场、来自于技术、来自于价格城市成本吗?

李书福:来自于创新能力,我们现在正在形成创新能力,这就是机遇。

吴迎秋:那这个创新能力如果按照刚才第二个话题的话,如果说中国什么时候出现汽车的小米,那你是不是想成为第一个汽车的小米呢?

李书福:你是不是吃小米粥吃糊涂了?创新方向千万种,有些时候有机遇有挑战,有运气,也有自己的能力。很多东西不能用一个命题来覆盖所有行业,我认为汽车就是汽车,它跟其他行业不一样。

吴迎秋:回答得很好,李董事长的观点我解读一下,第一,你肯定小米的做法,但是又不服小米的做法,你认为你能做得比小米更好。第二,我想解读一下,如果说下一个汽车的小米是谁,还不如说下一个汽车的黄豆是吉利。我们这个单元就到这里。

左延安:各位女士、各位先生、各位同仁,非常高兴参加这样一个“高大上”的论坛,我是车行的一个老兵,这个老兵已经“退伍”了,像汽车一样是一个二手车了,可能还有一些“假肢”就看怎么发掘。今天这个话题其实也没有多少准备,也是整个社会当前热议的一些话题,特别是汽车行业。所以大家都有不同的思考,我仅说一下我个人的观点供大家参考。既然讲到汽车新生态,我先说一下对新汽车生态的一些认知,我认为首先是市场的增速会减缓,不可能再有多年的两位数增幅的格局了,同时,汽车产业已经呈现了一些结构性的产能过剩,比如说重型卡车2010年的时候曾达到峰值,报表上是100万辆,实际上到客户手里只有80万辆左右,实际上到明年年底的话,建成的产能我看到的一些材料可能要突破200万辆,大家想想看这个产能过剩是非常严重的,同时自主品牌的轿车产能现在利润也是相对较低的。自然,竞争加剧了,特别是自主品牌的轿车面临着生存和发展的压力。大家都看到了前几个月12连跌,最近稍稍好转。这是一个方面。

左延安:第二,节能环保安全的法规和标准往后持续地提升这是必然的现象,尤其是新能源汽车,由前几年包括今后还有一段时期的政策支持,逐步地转向市场引导。这个转变应该说迟早也会发生的。

左延安:第三,智能互联技术已经深刻地影响到汽车产品,汽车的制造技术,影响到汽车行业从研发到生产制造到物流,一直到营销全产业链,我们在座的各位可能都有一些研究。这就是目前我认知的所谓新汽车的生态。

左延安: 第二点,所谓创新的模式,我的观点还是过去的老观点,互联网的环境下把它变一个说法,我认为创新模式是什么?就是基于智能互联网的系统创新,刚才李总讲的汽车就是汽车,一定是系统创新,这个汽车产业可能是综合性比较强的产业,三轮车开始到人力车开始,一直到现在如此复杂结构的汽车,所有的新技术在汽车上都有,是高度集成的技术。所以产品如此之复杂,你必须以系统的思维来应对他,理论上是这样的根据。首先讲的技术创新,我在任的时候一直强调,汽车产业技术创新永远是基础新创新和先导性创新,没有它其他都是无源之水、无本之木。技术创新首先是产品的创新,围绕节能环保安全三大主题,通过信息技术与传统融合加速智能化、电气化和自动化。也就是所谓的“三化”。研发过程通过互联网和互联互通的功能,充分地整合客户的资源,客户资源是两个层面的,一个层面就是经销商的资源,第二个就是终端的客户,使这些资源充分地参与汽车的市场研究和产品的策划,使得汽车制造企业对市场需求的识别更加精准和快捷。刚才讲了互联网的一些企业,实际上已经有这样的一个业态出现了,同时在研发的过程中,核心供应商早期介入,同步地作业,使总机与零部件的协同效应大大提高,从而提高研发的效果。研发的效果首先是研发的成功率,这个成功率体现在哪里,到市场上的成功才算成功了。第二是开发的周期缩短了,我以为前者是前提后者也是我们在这个前提下所要追求的效果。

左延安:往后所谓汽车的超级平台,看得见的是不一样的,看不见的有好多车型底盘是一样的,超级平台供应的架构,包括模块化,将成为汽车产品创新的基本的手法,以后如果你不这么做,想提高效率和质量降低成本就是比较困难的,这点国外很多的优势企业,尤其是像大众这样的企业,已经在全球处在比较领先的位置。汽车产品我以为是这样一个状况,整个创新。作为制造技术的创新,也要对制造技术面临的一些环境做一些研判,我以为现在是什么样的环境,首先是整个人力成本不断地增加,这是不可逆转的趋势,最近我好像看到了有一些学者说,我们国家的人工成本可能会放慢增长的速度,我以为这个要看实际运作的情况,我们都知道金融风暴以前的通用公司的装配线上的产业公司小时工资是74美金,在08年、09年的时候我算了一下一天的工资相当于接近我们工资一个月的工资。所以,我在有些场合说,产业工人如果不能分享这个产业技术或品牌的附加价值的话,没有比较高的收入要建成这个社会的中产阶级就很困难。一个社会不能建成一个中产阶级,要达到和谐就很困难,所以这个逻辑关系是非常清晰的,我以为人工成本的持续增长还要延续一段时间,这是我的判断。同时,因为多年的独生子女的政策,现在有的家长愿意孩子啃老了,也啃得起所以招工难也是一个很大的问题。同时,工业机器人、先进机器人的采购成本大幅度下降,这样大家就知道了,这是一个基本的判断。现在发达国家已经进入了工业4.0的时代,而我们仍然在2.0、2.5、3.0,可能有的2.0时代还没有到,我最近跑了几个零部件企业,基于这样的一个情况,制造技术的创新我以为必须逐步导入工业4.0的概念,加速两化的融合,从智能的加工到智能生产线,到智能的车间工厂,直至到智能企业。当然,这个过程也是循序渐进的过程,也是因其而异的过程,就是看你现在的起点是在什么位置上,而且你的资源禀赋怎么样,你寻找发现运用整合全球资源的理念或手段是不是够?所以工业4.0的步伐要实事求是、循序渐进、因其而异。这是关于产品的创新和制造技术的创新。

左延安:如果小结一下,基于智能互联技术的多项技术融合或者整合创新将成为汽车产业技术创新的一个基本路线,也就是多项技术的融合,比如说现在的语音技术,或者是自动的控制技术,融合技术是什么概念?你用中文或者是英文说一下右车窗升多高他就升多高,大家也注意到了特斯拉这样一个17寸的大电子屏,在行驶过程中,往往容易因为道路电波造成错点、误点,如果用语音的话这个问题可以解决。而且现在语音识别水平已经到了98%、99%的水平,语音技术和自控技术融合了以后,就变成了语音控制技术,类似这样的汽车领域的技术创新会不断地发生。

左延安:第二,管理创新。为了满足市场需求的快速反应或质量不断地提高,成本持续降低,尤其是对作业效率的需求,必须构建支持工业4.0的全价值的管理体系,一定是全价值的管理体系,汽车难就难在好多的东西像IT技术是不能解决汽车的调校的问题,很多东西是经验的积累。当然,今后的大数据可能会逐步地介入到这里面去,这还是有待时日的。必须是以系统式的,一定要考虑全价值链的问题。这个价值链如果构建一下的话,顶层应该是一个清晰的战略设计,也就是说价值定位是什么,你的目标是什么?再一个是关键的举措和战略管理,这是一个顶层的东西。

左延安:接下来是基于精益企业的专业管理,像营销、研发、采购、制造、物流、售后服务等等。这些东西我相信在这些年我们引进外资合资合作过程当中在制造技术、研发技术上都有不同程度的提升,都有很好的基础了。我觉得要做好上面这些事,更重要的是支撑性的资源支持或保障这是非常关键的。比如说,首先是财务管理,一个企业如果长期不赚钱是难以支撑的,其他的创新都谈不上。财务管理现在大家都知道日本人稻盛和夫发明了阿米巴经营,我在退休的时候也加入了,做了微小成本单元,还是符合汽车企业的业态的,在整个制造企业里要划分成很多的利润单元是比较困难的,但是可以把它分解为成本单元,使大家都有经营意识而不是做事的习惯。做事不计成本,经营是要计成本的。财务管理有很多的路径。

左延安:第二是人力资源的管理,一定是非常重要的我不展开说了,如何使你的人能够以一当十,能够用你先进的文化留住员工的心,最大限度地激发他的创新激情和提升他的工作积极性,这个实际上是企业管理的最高境界,资源是有限的、创意是无限的,有效的管理能够把人的创新潜能发生出来,这就不得了了。再一个是智能化的信息管理,也就是说基于MIS系统,比如说ERP的提升要达到什么水平?往后我认为支持移动或大数据分析的智能化的管理。我在任的时候2002做了一个ERP,因为新产品、新工厂、新的管理人员我们一下子切到ERP还是很成功的。在智能互联网的时代,ERP如果能整合好大数据,这个潜力对管理创新的支撑是可以想见的。刚才也说了企业文化的建设,因为我在任的时候1996年开始导入学习型组织的建设,就是所谓的《第五项修炼》中把系统动力学的理论导入到企业管理里面来,也就是五项修炼。当时中国人学习型政府、学习型政党等蜂拥而至。但如何本土化和企业化?我把五个修炼转化成1、2、3,就是一个定义什么是真正的学习型物质,第二是两个特征,学习型组织有两个特征。第三是三个系统,三个系统就是构建学习型组织,目的的最重要的三个虚拟的系统,应该说做得还是被彼得先生说的全世界最接近学习型组织之一。

左延安:我认为以现在互联网的思维来讲的话,学习型组织是无边界的沟通加上内部的互动和协同,这种组织形式是非常好的。当然还有社会环境的优化,所有的这些构成对我们汽车产品快速地响应市场,充分地满足客户需求,增加客户粘合的创新体系,所以管理一定是一个体系。

左延安:接下来我想说一下制度创新,最近我讲了一些概念,一个就是现在的运作效率、企业的经营效率、运营效率是一个企业的生命,运行效率取决于什么?缺失效率和执行效率,这是非常关键的。而好的治理结构决定了决策效率,而好的机制决定了执行效率,对我们现有的自主品牌的车企来讲,我们都知道一些大集团先天资源禀赋足,如何让他们更好地发挥他们的潜能,我以为混合所有制的改造可能是一个很好的路径。同时,民企现在已经显示了很好的获利,如何构建国际竞争力的符合民族性的治理结构,可能是下一步民企的一个课题。也就是制度创新。

左延安:第四是营销创新,我认为对现在来讲精准营销的理念可能本身就是一个创新,所谓的精准营销,也就是精准的市场识别,精准的营销行为,精准的品牌管理,包括传播。品牌传播是一个典型的例子,广告平面立体的狂轰乱炸,一点点放进去就淹没了。充分利用互联网的功能改造营销模式,优化渠道设计,建设和管理。比如说B2C、O2O,强化用户体验提高用户的黏着度。

左延安:三、趋势的预测首先,对增长的预期。我以为往后有5%到10%的增长就已经很不错了,也可能有一些年份会突破10%。

左延安:第二,最近一段时间参加中汽执行委的活动,大家都在热议国民车的问题,中国的国民车究竟是什么?事到如今再说它有一些晚,但是也有意义。最近我在退下来以后做了一些思考,最近SUV非常好卖,这不是偶然的现象,而是一个内在的规律在新的环境下的显现。过去为什么不那么火?因为四驱比较多,油耗比较多,油比较贵,而且大家多少年看惯了三厢车,就是一种有地位的先生,这个理念形成了多少年,直到现在我们发觉SUV坐姿很好,视野也很好,现在通过小排量传输比,城市SUV油耗大幅度地降低,再加上混合动力和对能耗的敏感度会不断地降低。所以我觉得国民车是什么?可能今后就是SUV会大行其道。再加上小型的电动汽车。

左延安:对新能源汽车和自动汽车究竟是什么样的状况现在还难以判断,但新能源汽车、混合动力不久将会成为一个主体,电动汽车和燃料电池汽车相继有规模地增长,趋势是可以想见的。最后是智能交通系统,这个方面大家研究得比我更多。

左延安:今天借这个机会和大家一起分享我的一些感受!谢谢各位!

主持人:谢谢左总,再次有请吴老师上台来进行今天的高端对话。

吴迎秋:听了左总的发言,让我想起了90年代我跟左总见面的场景。我记得1990年左总开始接当时的江淮,那时候江淮是一个默默无闻的地方性企业,而且已经是亏损不小。我见左总的时候,江淮已经开始走向了上升的路,已经扭亏为盈,成为行业内大家不得不重视的一个现象。所以我见完左总,我说他给我的印象是汽车领域的小诸葛,这个称号现在还有人在提。

吴迎秋:称他为小诸葛,一个是左总对市场理解认识的敏锐度给我留下了深刻的印象;第二个是他创新的思维,他总是能够想到一些跟我们当时那个年代、跟整个汽车行业相对应来说很多很新颖的发展思路;第三个就是他果敢的决策力,敢于拍板。当时这三点令我印象非常深刻。

吴迎秋:刚才我听了左总的发言,我觉得左总依然保持着当年的雄风,依然有那么敏锐创新的思维。当时我记得我说过,如果中国的汽车有50个左延安、100个左延安会怎么样。

吴迎秋:刚才左总讲了一些对热门话题的判断和看法,我认为对于大家了解、认识、把握整个行业发展趋势是非常有帮助的。借这个机会问左总第一个问题,现在整个中国汽车行业发展得都比较快,但是发展得不尽如人意。请左总你来分析分析,最重要的应该从哪些方面去看呢?

左延安:应该是这两个方面,一个首先是体制机制的角度来说,各位可能比较清楚,我们商用车领域有一个世界领先,就是宇通汽车,第二个就是SUV领域里风生水起,做得非常优秀的长城,很有意思都是民营。两个都是民营化了,原来都是有国企的背景,我以为从这个意义上来讲,体制机制是非常关键的。

左延安:为什么这么说?汽车产业是一个充分竞争、充分市场化的一个产业,它需要的是效率,我前面已经说过了,这个效率是当前竞争性行业企业的生命,而这个效率取决于决策效率、执行效率,这两个效率都和治理结构,和它的机制有关。恰恰民营企业或者是治理结构、产权结构更加合理的企业,这是他们的优势。

左延安:第二,如果目前没有这样的优势的话,企业家精神、优秀的企业文化是非常关键的因素。也就是说在我们自主品牌的大阵营里面也不乏也做得非常突出和优秀的企业,也就是说有一个高屋建瓴的战略思维,有一个很好的组织架构能力,同时有一个很精细的管理水平,再一个就是资本或产业运作双轮驱动的意识,还有紧紧抓住时代脉搏的敏感度。这样都有的话,机制就变成了第二个问题了,所以我以为第一是机制,第二是企业家精神,或者优秀企业文化。

吴迎秋:这个话题其实对于我们媒体或者同行来说,也是一个非常敏感和关注的话题。因为一谈到企业的发展,特别是我们中国汽车产业在一种大国企的背景下,一谈这种发展肯定大家会讲到体制机制问题,特别是碰到了一些体制的问题,可能是不好解的,但是左总感觉的一番话让我们找到了一种全新的答案。

吴迎秋:第二个话题来谈兼并重组。兼并重组好像最近一段时间谈得不是那么多了,但是我们认为兼并重组一定是中国汽车产业未来一个很重要的或者经常被提起的话题,我相信大家对懂这个话的意思。中国汽车目前应该说还是存在着厂家过多的、无序的,或者过去这种传统体制带来的一种现状,兼并重组一定在未来不得不被反复提起,不得不出现一些新的现象。

吴迎秋:左总,你在任的时候,江淮经过一定发展形成自身文化之后进行了很多的兼并重组,包括今天我们看到的几个企业,安泰、合肥客车厂等等,我就不一一列举了。你在这个兼并重组过程当中,怎么把你的文化注入到另外一个企业,不仅仅是一个形式上的兼并重组,而且要把企业的文化深入地植入进去。所以,如果让你给汽车行业兼并重组提一些建议,你觉得应该怎么跟大家说?

左延安:说一些我自己个人的感受吧。1998年以来到我离任的时候做了9个企业的兼并重组,应该说都活了,有的活得还不错。首先,有这么一个逻辑,也就是说国企之间兼并重组的话,被兼并的企业困难,你重组就不困难,被兼并的企业不困难,你重组就困难。这是一个逻辑,这也是被实践证明了的。所以,两个旗鼓相当能力差不多的兄弟要想搞到一块去非常困难的。

左延安:第二,兼并的主体从一把手到整个团队,用心要善良,就是所谓动机要纯正。你是为了把这个企业拯救出来,让员工更有幸福感或者有争议,如果你这么去想的话,你后面的这些行为、这些套路都会不一样。所以,第二条就是动机要纯正,心地要善良,一味的为了吃掉人家、驾驭人家,全力使坏人家,后面的行为举止就会出现困难。

左延安:第三,你要兼并重组人家,你能给人家什么东西?而不是你能够攫取或者获取什么东西?这非常重要。文化无形资产的先行整合,你的文化要足够强,你要有成形的文化,你要有主流的文化,如果你这个没有,你怎么去用文化整合人家?所以,也就是说你能给人家什么,而不是从他那拿到什么东西。

左延安:第四,也就是说要有足够的耐心设计好整个兼并重组的过程。过程设计要科学,要有节奏感,不能够操之过急,操之过急有时候适得其反。所以有时候慢有时候快,它是一个辩证的关系。

左延安:所以,兼并重组我用现在互联网思维解释,撇开这个技术话题不说,我以为最重要的东西就是合作共赢的理念我们汽车界就要培育这种理念。只要有这个理念时候,我想兼并重组就来得容易得多,如果大家不能够树立这样一个理念的话,还是政府强拉硬扯,仅仅靠市场引领都很难的。

吴迎秋:左总刚才这个回答让我有一个跳跃性的思维,为什么呢?主办方给到我的第三个话题是关于新能源,新能源汽车左总在前面的主题发言已经讲完了,因为我们也知道,江淮目前的新能源电动车还是走在了前面的,我想这肯定是左总的功劳。

吴迎秋:我现在想换一个临时想起来的话题,刚才讲到兼并重组,当年左总在任时,大家传得最多的就是江淮和奇瑞,这个事情到今天也没有一个结果,到今天江淮还在,奇瑞也还在,您今天不在当事人的位置上,您来讲一讲当时这个传言是怎么回事?现在如果让你站在现在的角度上,你来看看江淮和奇瑞该不该重组?

左延安:过去不回答,现在仍然答不好。

吴迎秋:我想左总退休之后非常活跃,刚才听到左总的思维非常的活跃,思考的问题非常有高度,对一些问题的看法非常切中要害,现在他退休以后担任工业经济联合会的主席,还兼任安徽省工业经济联合会的常务会长,安徽专家决策咨询委员会的副主任委员,还有全国的MBA教育指导委员会委员的职务,他为江淮做了一辈子,我们也希望左总为中国汽车、为中国汽车产业发展贡献一辈子。谢谢左总!

主持人:谢谢左总的方向!作为80后,我刚才在听左总演讲时感到很汗颜,一位老前辈已经退休了,思维还这么敏捷,还这么敏锐的能够把握到整个行业洞察、行业发生的变化,敏锐把握住行业每一个变化和创新的细节。看来学习型组织还包括学习型领袖,都是不分岁数高低的,再次感谢左总精彩分享!

接下来本场论坛进入最后一个环节,我们非常荣幸的请到了三位国内汽车企业精英少帅。第一位北京现代汽车副总经理吴周涛总,长安标致雪铁龙汽车副总裁蔡建军,第三位海马汽车销售公司总经理吴刚先生。

吴迎秋:非常高兴再次和三位营销界的杰出领导坐在一起来交流,我刚才在底下也在注意,会议的过程当中,我们三位营销界的领导都在看主办方给你们的话题。突然我又灵机一动,有点使坏,咱们换一个更轻松一点的话题。作为今天一个特定的环境下,我们来讨论一些敏感的话题,讨论一些我们媒体界特别愿意关注的新鲜事物。

吴迎秋:最近一件事情成为我们大家关注的焦点热点问题,就是媒体报道某品牌经销商联手跟厂家摊牌。现在似乎厂、商之间的关系比较紧张,而且我个人也有一个清晰的担忧,如果要做个标题的话,我的担忧是什么呢?厂、商之间在几年内可能有一仗,或许这个话题有点耸人听闻。你们都是厂家的,我想请你们从厂家的角度谈谈,厂、商之间到底出了什么问题?

吴迎秋:第一个话题,因为你们都是厂家的,我觉得今天再把厂家请来就更好了。厂商之间到底出了什么问题?

蔡建军:在座的有些清楚,也不一定清楚,实际上我们是一个新品牌,目前还和经销商处于蜜月期阶段,因为我们还在不断发展自己的渠道。

蔡建军:当然今天左总在,包括李总也在,我们在汽车行业原来说是一个生力军,现在经历了汽车行业快速发展的阶段,也经历了尤其是今年,刚才吴总过来的时候问,今年的冬天有点冷,无论是整个大的环境,还是汽车业的竞争,让所有汽车人都感觉到和过去不一样。

蔡建军:可能我们在2014年年初的时候,很多的主机厂对今年整个目标预测都非常的乐观,尤其是大家关注这样一个持续发展。到今年的第四季度,感觉到寒气来了,也包括了目前有个别品牌出现这样一个现状,我觉得这是一个汽车行业发展中必然经历的阶段,实际上还是在磨合,还是在进行着一种融合。

蔡建军:实际上经销商和厂家这种关系,我历来是把我们的经销商视为我们的客户。如果说作为主机厂,把他在合作的过程中或者跟经销商互动的过程中,如果完全站在客户的角度的话,很多事情就变得非常简单。所以,作为一个新的品牌,我们也秉承着客户为尊的理念,无论是发展品牌还是建立渠道,包括跟客户的互动。

蔡建军:作为DS,像一些成熟的品牌,无论是豪华品牌还是主流品牌,包括向中国的品牌学习的地方还非常多。我们整个经销商队伍目前总体来讲用了很多商业的资源,但是和整个品牌的契合和要求来讲,挑战还是比较大的。如果一个新的品牌哪一天和经销商的关系崩了的话,受伤害最大的实际上我们已经存在的这些客户,包括我们正在跟经销商的蜜月期期间,我们也把经销商作为客户。所以,我们内部提出来2015年一个还是要注重整个客户的满意度,第二个就是为品牌服务的经销商,当然我们还有内部的客户,这个满意度的提升是一个持续的提升。这是一个。

蔡建军:第二个,可能厂商关系的压力,大家都知道一个敏感词,就是库存。库存,应该说我们经历过,每一个和品牌互动的经销商都经历过不同的阶段,库存最终是万恶之源。如果说产生问题的原因,实际上还是没有完全根据市场的需求来组织我们这样的生产,如果说我们是产销定义,是以销定产,以产促销的话,可能就不会出现这么大的问题。

蔡建军:当然,对于整个客户的分析实际上挑战是非常大的。比如说我们推出一个新品,为什么产生库存?实际上最大的问题是对市场的分析以及对客户的研究是不够的,当然客户的需求每时每刻都在发生一些变化。我们今天中午在交流的时候,我们作为70后,实际上我觉得现在的70后,尤其做营销的已经不再年轻,应该交给80后。

蔡建军:前一段时间我的一个郑州的用户给我写了一封万言书,他父母给他买了一部DS,他出于对品牌的热爱,刚开始是一个抱怨,后来成为了一个忠实的客户。实际上他应该属于90后左右的年纪,他同多种维度给我们提了很好的建议。所以说,这样的关系我觉得都是暂时的,只要我们站在客户的角度来审视我们的很多东西的话,这个冬天很快就会过去,春天即将来临。

吴周涛:整个2014年的中国,很多方面都处在一个变革期,无论是国家和社会的发展以及汽车行业,都发生着巨大的变化。这些变化影响着今天在座的所有企业,当然也包括经销商。

首先,汽车行业的经营成本和移动互联网应用不断提升。伴随中国汽车产业的持续发展,厂家和经销商的运营成本不断攀升,尤其是经销商在盈利成本、财务成本、融资成本都在上升,压力也在不断增大。与此同时,移动互联网的发展让企业的经营过程变得越来越透明,消费者可以通过互联网非常清楚地了解每款车在全国各地的价格,包括服务和备件的价格。

其次,中国汽车市场的产能增速明显高于市场需求增速。汽车行业在2009年之后出现了又一个高速的增长期,各汽车厂家逐步加大产能投入。2013年和2014年,整个行业前十的厂家,除了北京现代,其他企业都有新产能的释放,这也导致产能增速明显高于市场需求增速的原因。

产能扩大导致产品增多,经销商必然会感受到压力。汽车厂家从原来的三四款在售车型增加到十款左右,甚至每个级别有多款产品,同一平台衍生出两厢、三厢、运动版。整体环境的变化和行业内部的变化,最终的压力可能都反映在经销商层面了。

现在大家都说中国新常态,我们认为汽车行业现在回归到了一个正常的状态。无论经济的增长、汽车行业的增长、消费的需求,都开始回归理性,所以,我认为现在汽车行业的现状,也是一个真正的新常态。

汽车行业的新常态下,供应商、经销商、厂商是三位一体、和谐统一的。供应商和客户端处于整体商业链的两端,用户是在最前面,经销商是给用户提供服务,而汽车厂商实际上是在给经销商提供服务,供应商是给厂商提供服务。供应商也好、经销商也好、厂商也好,需要三方紧密合作共同给用户提供最好的服务,不存在谁占主动或者谁占被动的问题,谁出问题了,大家都会感觉到威胁,因为这是唇亡齿寒、同舟共济的问题。

汽车行业的新常态下,北京现代在关注客户满意度的同时,也一直非常关注经销商的满意度。在行业内,有一个满意度的调研,这个满意度包含客户满意度和经销商满意度,北京现代的经销商满意度是很不错的。我想在这个新常态的状态下,北京现代从厂家角度上要给经销商更多帮助,原来的经营方式可能要发生转变。现在市场需求多元化,竞争越来越激烈,厂家一方面要发展经销商,另外也要从后方给予支援。另一方面,经销商也要应对新的环境,也需要提升自身的综合竞争能力,需要精细化运营。我认为无论是厂家也好,经销商也好,其实是共生共荣的关系,谁出现问题,这个品牌用户都会受到损害。

这是针对吴老师刚才提出的问题我的个人观点。

吴刚:吴老师提的这个问题是今年大家非常关注的一个话题,而且有可能你这个话题会看到未来所产生的很多变化。

吴刚:前面我们听到两个前辈的主题演讲,讲的更多的是产业的变化、产业的生态,作为在座我们都是从事营销工作的,我们更深刻感受到的应该是生态的变化。作为营销人其实就有两大指标,顾客满意度、销量。在两个指标之下,实际上我们承载的是一个品牌的业务模式,或者是网络形态。

吴刚:回首2014年,大环境我感受两个字就是激变,这个变有两个面,第一是非常激烈的市场业态的变化,第二个变是争论。对于未来可能呈现的一种生态的结果,或者是阶段的生态结果有很多不同角度的认识。2014年突出的是流通领域的特征,刚才讲到目前存在的一些流通领域的现象,核心所表现的是作为主机厂和经销商,正在经历一个由于生态所引起变化的新的汽车产业的终端业务模式。如果从营销的角度来讲,是正在过程当中。而产生了这么多的问题和矛盾,是因为主机厂还没有在这个变化过程当中能够形成未来一个主旨主导性的发展主机厂和经销商关系的状态。

吴刚:主机厂和经销商的状态,从我们的认识来讲,要从两个角度。第一个叫责任,作为主机厂来讲和经销商,你所承载的是一个终端投资人依附于品牌,或和品牌共同发展过程中你所给予他的市场竞争能力和他的体系盈利能力的保障。第二个,你要想清楚主机厂和经销商是一种合作关系,这种合作说得更直接一点,这是一个生意,我们一定要用一种商业模式的思维和手段去合理化主机厂和经销商的关系。

吴刚:生态就意味着环境发生了变化,我们要符合当下的汽车领域的生态去帮助经销商,我觉得这是近期主机厂的一个责任,就是终端的经销商所谓现有的流通模式的转型,特别是在这种客户、政策,以及市场变化的过程中,现在作为我主机厂的合作主体,我在未来如何保障它去适应新生态,如何实现转型,如何继续保持甚至在转型过程中实现它未来更好的经营的业务模式和盈利呈现。我觉得这个对于我们来讲应该是面临最大的压力。

吴刚:在这个过程中我们肯定是运用了一些新的营销基于未来生态的解决方案。我在今年感受,第一件事首先还是自己团队的问题,我们自己作为主机厂业务管理的文化和经销商的一些业务管理的模式必须发生改变。在这个过程中除了思想以外,第二个你还是要多做一些投入,这种投入已经不是简单的对于经销商的业务支持或者资金支持,我觉得是未来新生态的平台建设,如何帮助他适应今天的生态,我们如何帮助今天的经销商适应2015年的政策更大的对于所谓流通领域的压力。服务市场开放,备件市场开放,或者说增加在今年的销售授权这种市场开放的环境下,如何帮助你的体系实现它的转型?

吴刚:我想作为一个主机厂如果在这些角度去进行思考的话,不会有像吴老师讲的那种风险的发生。但是,我们不能够回避。我个人也相信明年经销商与主机厂会在阶段性或在极端的情况下利用法律所授予的行业这种现在颠覆性的政策改变会有官司,这是我的认识,明年一定会有我们看到的终端投资人,以往的我们讲4S店,会和他服务多年的主机厂打官司,打官司的目前是什么,肯定他的利益受到了极大的厉害,他已经没有办法对于他自己所投资、所服务的品牌能够产生更长远的合作,或者说他自己的一种投资。这种官司,这种法律纠纷会促进合理的新生态的形成,会促进主机厂和经销商关系的合理化。

吴迎秋:最后吴刚总讲明年会有厂商之间的关系,跟我这个“一仗”有点相像。确实刚才三位老总回答这个问题非常的小心,但是作为媒体来讲,我们非常的敏感,可能这个差距比较大,感受这种敏感的关系会带来一些大的碰撞,可能我们媒体的感受更深一点,当然,厂家的感受不能讲,我就让你们再谈谈感受,谈得具体一点吧。

吴迎秋:现在有的厂家已经出牌了,他们说这个量必须一起来定,第二你得给我自由,不能要求我做这个不能做那个,不能说必须用我的备件不能用别人的备件,我想卖车的时候要有自己的一套做法,你不能限制我,你不能要求我一个店有多少多少人。如果说这些问题给到你们三位老总,他们跟你直接来谈,你们怎么办?你同意还是不同意?

蔡建军:刚才谈到经销商跟品牌打官司,我过去的经历中遇到过,今天福特品牌过去有一段时间大家在网上应该看到过山西一个推广的事情。这种事情我本人也是过程的经历者,那个时候作为经销商,在品牌上的投入要获得一定的回报,如果没有达到这样一个临界点,肯定就像刚才说的蜜月期也罢,哪怕结婚了也可能离婚,就像刚才说的是一种新常态。所以说,这个事情我觉得作为主机厂和厂家,永远要站在一个共赢的角度来考量这个问题,才可以最终去解决这些问题。

蔡建军:刚才吴老师问的实际上我们每年在年底和预测第二年,包括目标分解,包括策略执行的时候,经常会把任务来做一个分解。其中一个最重要的环节就是要和经销商做一个沟通和交流。现在目标的下达是最难的,每个月下达次月目标的时候,过去我们会放在每个月的第四周把次月的目标,包括一些策略执行下来。现在很多的时候把这个时间都提前了,当然现在不一定做得很好,就是我们在每半月的时候,基本上在思考整个次月的一些策略,包括一些政策。

蔡建军:过去一个政策执行一个季度,那个时代已经过去了,一招鲜的时代早就过去了。现在由于市场的变化非常快,尤其要了解消费者的心是最难的。消费者在选择一个品牌的时候,因为现在大家知道,每个消费者接触网络占63.7%,甚至现在消费者了解的品牌比我们品牌管理方、以及经销商的销售顾问、服务顾问还要熟悉,甚至有些是非常清楚的。所以,这一块跟经销商还是要做好沟通,别说和经销商的沟通,现在很多事情,尤其是营销,过去营销把一切工作做好,其他的生产部门、财务部门,一些支持方做好就行了,现在我们内部还经常开一些小会,需要得到他们的支持。最终的目标要通过经销商去实现的话,所以我认为沟通很重要。

蔡建军:在沟通最关键的一个环节,就是要帮经销商清楚的算一笔账,现在要帮经销商算账有时候很难,他们有时候算账比我们还清楚,如果这个算不清楚,哪怕他提前把账算清楚了,你如果说服不了经销商,最终执行时还是会有问题。所以,这一块沟通是前提,清楚的帮经销商算一笔账这是最关键的,说白了,要站在客户的角度帮他算账。

蔡建军:目前经销商投入品牌的成本确实高,像刚才吴总讲的,我们不说现在的形式,4S店的模式,包括最近大家提的汽车超市。汽车超市我过去在做自主品牌时,曾经在2009年当时我们集团的张宝林总已经提出来,就是想把旗下所有品牌,无论是合资还是自主,尤其当时自主品牌现在叫中国品牌是很弱的时候,需要其他品牌来成长,这种模式我们在2009年尝试过。经销商在投入时会算一笔账,无论是哪种模式,他都会站在市场竞争的角度算一笔账。所以说,这个账一定要算清楚。所以现在我们每个月内部开会的时候有一个指标,经销商整个盈利性,这个指标也是我们每个月经营会上重量要考量的,包括网络发展的时候,也要看到这样一个指标。

蔡建军:由于时间的关系,我就不深入探讨了,我觉得就是要把账算清楚,如果账算不清楚的话,即使赢也是赢得糊里糊涂,输也输得不明不白。厂商这种关系就像两口子一样,两口子有时候长期在一起也有可能一些矛盾,这种矛盾不怕,要去正视它,把矛盾背后产生的根本原因找到,然后找到一个更好的方式方法,我相信最后总会解决,经销商不会轻易投入一个品牌,轻率的作出决定。

蔡建军:过去对经销商有一个词叫整改,我觉得这个词很不好,实际上是要做到对经销商的帮扶,我们现在从国家的层面对一些小的实力不强的民营企业进行扶持的时候,叫做帮扶。如果这个方法得当,过去我们在和经销商合作的过程中,我们看到有些从很弱小的经销商到现在发展得非常快,这种案例数不胜数,也有过去非常大的经销商集团,但是他的盈利能力也在往下走,大而不强。所以,这个过程中我们要培养一些优秀经销商作为模板,树一些典型,所以我觉得沟通是一个前提,清楚的算一笔账,让双方都清楚。我们作为主机厂,最重要的角色就是要搞好后勤服务,帮助经销商,关照好我们的客户。

蔡建军:我记得过去一个老领导说过一句话,他是台湾人,他说客户就是我们的情人,你不照顾好,别人就会帮你照顾。虽然说这个比喻不一定贴切,但就像这么回事。所以,最终所有的落脚点还是围绕客户。

吴周涛:刚刚吴老师谈的这个问题我想是这样的,实际上你提的这些问题我不敢说我每天都面对,但是我每个月至少要面对好多跟经销商的沟通,就是在现有的状态下是这样的。

吴周涛:我认为如果说经销商和厂家,或者我的经销商和我之间如果对立起来的话,首先从我自己来说,我认为是自己工作的不称职,我不能允许这种情况存在,也不能让经销商已经开始跟你抱怨了,甚至跟你对立要打官司了,从厂家来说,从我自身来说,我认为是我自己做得不好。怎么样让经销商不去抱怨,或者不跟我产生矛盾?首先我们在跟经销商谈计划的时候,我要告诉你我这一年会怎么做,会给经销商带来什么样的产品、什么样的政策,你会获得什么东西,我会给你什么样的支持,要把这些讲清楚,让他知道跟你做可能在局部、在个别时间会遇到一些困难,比如说在淡季谁都会遇到一些困难,这个时候你只要把他全年的情况讲清楚,他不会再个别的地方去纠结。

吴周涛:你还要把2—3年甚至中长期计划跟经销商讲清楚,他做你这个品牌为了什么,你这个品牌未来2—3年能给他提供什么样的产品、什么样的服务、什么样的政策,所以这是一个长期的东西,不是某一点上的。在某一点上出现的时候,可能厂家有一些困难,我可能要给经销商打电话,你帮帮我,经销商基本都会答应,或者他出现困难的时候,资金周转不开,经营上出现问题,我们也主动把这些问题帮助他解决,不能让他出现刚才吴老师讲的这些问题。现在由于今年的情况,导致经销商出现亏损,亏损怎么办?我们就要主动帮他,否则的话,今年亏损,明年他就不会跟你做了。所以,对于这个问题我是这么来理解的。

吴刚:主机厂和经销商的关系我们内部是这么定义的,第一个叫责任,第二个叫合作。厂商关系来讲,最形象的一个比喻就是多年父子成兄弟。什么意思?原来主机厂和经销商的关系更多在于甲方和乙方所谓主机厂占绝对地位的关系,经过若干年的合作和流通环节的变化,更多是向合作伙伴业务模式的发展,应该是更像家里人,我觉得首先这是经销商和主机厂的关系问题。

吴刚:目前大家矛盾比较大的,对于经销商的压力影响比较大的实际就是库存和现金流的问题。很好的控制库存,给你的经销商很好的银行金融支持,这个我觉得一个前提,我们内部来讲,目前把我们全环节的库销比控制到2.5。

吴刚:因为我正在建立一个新的销售公司,海马郑州,大概一年了,整个对于业务终端管理来讲,2.5是我的风险点,在2015年超过2.5的库销比我们就要停货了,这是以往没有的。2.5是我全环节的库销比,作为经销商来讲是不到2的,作为KPI指标对业务部门要非常严峻的考核他。

吴刚:面对这样的风险矛盾,库销比或者库存大的问题实际是销不畅的问题。我所理解的来讲,现在整个客户随着生态的变化以及整个终端业务模式跟前面相比也发生了变化,前面是主机厂把产品做好给了终端,给了经销商,自己其实并没有投入过多的精力,把更多的责任或者压力付给了经销商。未来主机厂的营销肯定要回归到品牌营销,就是车卖好卖坏,除了是合作的基础以外,主机厂在这个过程中所起的角色和你所推动的销量实现占有主导地位和主要原因。

吴刚:我想在这种环境下,应该说对目前市场的认识,基于未来我们讲了,新生态下的整个流通领域的转型这种叠加来讲,我觉得目前的风险肯定是可以回避的,或者是能够形成主机厂经销商更好的合作关系。

吴迎秋:这个话题我可能设置得不好,起到的效果不是特别好,时间又过去得很快,本来应该还要谈关于电子商务,关于汽车流通营销这方面的话题非常多,也非常热。刚才三位已经很含蓄的回答了一些商家提出的诉求,既然这样,我来站在第三方的位置上来说说,不知道你们怎么看,可以留待会后你们去琢磨。

吴迎秋:因为我最近也开始跟厂家、跟商家进行了广泛的交流,特别是商家我交流得比较多。我想怎么来看商家目前的心态以及一些超常态的反应?其实商家和厂家之间的这个矛盾不是现在才存在,是早就存在的。对于商家来说,他永远会想你厂家别给我压这么多任务,让我挣更多的钱,对于厂家来说,我每年都要完成10%、20%的增长,我肯定要往下走,而且不断要开拓新的渠道。对商家来说,更多的愿意就是你这个地区就让我一个来卖,对于厂家来说,更多的经销商会卖得更多,所以这个矛盾是一直存在的。

吴迎秋:为什么今年突然敏感了?我觉得原因就是一些现象的出现,第一品牌管理办法、反垄断、平行进口,这些现象使得商家感觉到他的机会来了,这些诉求是他一直要有的东西,他不愿意受限,他愿意一家什么车都可以卖,他不愿意你给他要求用这个件不用那个件,用这个收费标准不用那个收费标准,他现在都要放开了。

吴迎秋:但最重要的我认为当品牌管理办法传出来要修改的时候,银行出现了问题,就像刚才吴刚总讲的,其实对商家来说,问题一个是库存,一个是现金。现金是目前很多商家坐不住的很重要的原因,银行不给钱,银行缩短了回收资金的节奏。我们过去在快速增长的时候,我们很多的商家是存在着很多自己的算法的,也就是说可能他用的资金完全是靠银行的钱在周转。用我们过去常常讲的话,十个瓶子用六个瓶子盖在那盖,现在银行抽身了,盖不住了。而且过去品牌是授权的,所以商家拿到一个品牌就拿到了一个垄断指标,就拿到了银行的授信,他知道未来还可以卖。

吴迎秋:今天如果我们大家下去调查的时候,我们这些商家想卖吗?想抽身吗?抽不到,没人要。有一家最大的经销商,当年是用超常规的很高的价格在收,他现在在卖,卖不出去,砸在手里了。所以,这些问题我觉得形成了今年厂商关系紧张的原因,最重要的原因,说每年的库存比,我相信过去五年当中,库存量比今年高得都是有的,为什么现在爆发,就是赖债。

吴迎秋:第二,商家到底有多少责任?我认为厂商和厂家在这个问题上都要认真思考。对商家来说,我觉得也很意外,在我们了解的过程当中,有的商家真是使出了浑身解数。我们去看,现在卖一个车,连人家捏脚按摩都给你包了,什么都想到了,就是卖不出去,你还能说他没做好吗?你厂家还能说他不认真、不努力吗?当然也不排除有的商家确确实实当年他拿品牌的时候,他的有些动机是不纯的,所以他对于4S店、经销商如何通过竞争获得利益的认识是不够的,今天碰到问题他准备不足这也是有关系的,这也不排除。对于厂家来说,必须要面对的问题,一方面你的量在逐渐加大,另一方面竞争在不断的加剧,第三方面,经销商碰到没有利益可赚的时候,你必须要挑战,由于时间问题没法展开,我先把这些问题抛出来,我觉得这都是值得厂家反思,再次感谢我们三位老总,也感谢各位在座的每一位同仁和每一位嘉宾。

吴迎秋:谢谢!

主持人:请三位老总留步,每场论坛就到此结束,请各位嘉宾上台合影。谢谢!