明天及以后的挑战，都可能是以前从未经历过的，扪心自问，我做的准备足够充分吗？我希望自己能带领联想成为一个世界级的企业，但个中艰险，惟有一力承担。 [查看“日记”全文]

在联想誓师大会上，我向全体同事宣布了董事会决定的未来几年发展战略和定位：我们要成为高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 [查看“日记”全文]

只有让业界和用户产生联想不只是渠道和市场制胜的销售公司、还是一家高技术公司的印象，在未来的3C融合时代，联想才能争得有利座席。 [查看“日记”全文]

我们复制了索尼的开始，但内心更渴望的能创造比索尼今天更辉煌的未来。改名只是第一步，名符其实才最重要。

从今天起，我要努力让Lenovo成为地球上独一无二的品牌之一。 [查看“日记”全文]

尽管前途未知，但我们相信能够走好：

一方面基于对联想务实、实干的优良传统拥有自信；另一方面，我也对中国智慧能够驾驭世界级企业、中国崛起呼唤世界级企业的大势，很有信心。 [查看“日记”全文]

总部搬迁只是阶段性的形式和手段，甚至只是一种姿态，真正的目的还是让联想的管理团队由本土顶尖的人才变成国际顶级商务人才，让联想的声音在美国主流商圈被听到，让美国人也理解中国人的商业文化。 [查看“日记”全文]

引入戴尔文化，能让陷入僵局的IBM文化和联想文化整合发生化学反应，三种优秀的文化相互影响、彼此竞逐和自我改良，最终能统一成新一代联想文化。 [查看“日记”全文]

多元化的路走起来，在节奏上需要能很好地控制，我们一边要完成国际化，一边要布局多元化，控制节奏的难度大大加大。 [查看“日记”全文]

奥运营销只可以作为锦上添花的东西，不可能替代最核心的产品和服务。而做好产品、服务的工作是持久无尽的任务。 [查看“日记”全文]

成熟的队伍已经可以作为播种机、教练团，让他们集中力量调头扑向亚太市场，培养更完整的自有团队，把亚太区吃透，再进军其他成熟市场，就会顺理成章了。 [查看“日记”全文]

上任后开始改造联想

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO。 在联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

改变形象、开始多元化

2002年12月份推出以“Legend World”命名的技术大会，杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。

2002年联想成立手机业务合资企业、通过收购或者控股，同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。

向国际化企业进发

2003年4月 联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。杨元庆将国际化的联想列为发展之重。科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。

2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，成为当时的全球第三大个人电脑企业。

随后，杨元庆将联想总部搬到美国，聘请洋CEO（先为前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理Stephen Ward，后为威廉·阿梅里奥(William Amelio)，组建国际化的新联想管理团队。

无所作为:进入胶着期

2004年以来，关于联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的营业额在200亿港元处止步，没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。

收购后三年团队文化整合成效不明显，全球市场地位屡被超越：2007年第一季度，联想全球业内排名降为第四。惠普收购康柏、联想收购IBM PC、宏碁收购Gateway，几轮业内并购下来，全球PC厂商排名中，惠普长期保持第一，Dell第二，2007年第一季度开始，宏碁超越联想成为全球第三，而联想则屈居第四且增速低于宏碁。