孙为民：未来十年要做全球化的零售企业

网易财经7月13日讯 “寻找中国企业下一个黄金二十年——2012福布斯智享会”，今天在江苏南京举行。此次“寻找中国企业下一个黄金二十年”，由国内最具影响力的财经媒体——《福布斯》中文版主办，携手中国最大的综合类民营企业复星集团，和中国最大的房地产开发集团之一复地集团联合主办。此次“智享会”以“寻找中国企业下一个黄金二十年”为主题，邀请了复星集团、苏宁电器等中国领先的民营企业共同来分享寻求企业成长的新动力，探讨经济转型与放缓形势下的中小企业生存之道，力图为中国民营企业画出一幅更好的蓝图！。

对话一：寻与创——经济转型与放缓形势下的企业生存之道

主持人：复旦大学国际关系与公共事务学院博士、教授 蒋昌建、对话嘉宾：上海复星高科技（集团）有限公司董事长郭广昌，苏宁电器股份有限公司副董事长、总裁孙为民

以下是苏宁电器股份有限公司副董事长、总裁孙为民先生讲话实录：

蒋昌建：刚才咱们市长把形势、把南京的历史、区位、交通、政策等优势，也把机会的可能，甚至也向全国的企业家发出了邀请，这几个方面表示得非常清楚了。接下来，我们在论坛开始之前，咱们先互动起来，我提两个问题问大家。第一觉得严冬已经到了，而且压力很大的企业家们，你们举手，你们同意严冬到了，压力很大，举手！第二个问题，觉得自己有办法、有能力，不一定是严冬，也不一定压力很大，至少在经济放缓的形势下能够渡过难关的企业举手！谢谢！觉得是严冬，压力很大，不足1/3，觉得有能力渡过经济放缓的形势给自己造成的困难的，比1/3还强一点，2/3不到。

蒋昌建：孙先生，第一还是老问题，从苏宁电器自己的产业或者市场角度来看，您认同现在是严冬吗？

孙为民：企业的发展，从我们自身经营的数据里面看出来，从大概去年的下半年开始，增速徘徊。

蒋昌建：从去年下半年到今年的半年，能否告诉我，就从苏宁电器这个案例。

孙为民：从我们数字本身来讲，形象的来说，从我们企业二十多年的发展来讲，这是我们增速最慢的一个时期，但还是有增长。

蒋昌建：从去年年底到今年六月份，统称增速最慢的一个时期？

孙为民：对。从这个意义上面来讲，另外一个就是说由于从08年金融危机以来，也响应国家的号召，不断的来增加人们的收入，基本上都是在两位数的递增，所以这两三年、三四年下来以后，我们员工成本接近翻了一倍。对于企业的盈利来讲出现了下滑，当然也包括这期间我们依赖的一些外部资源，比如说房租的租金啊，这些又是上浮比较快。所以消费的增幅远远比不上成本的增幅，所以这对于企业效应的影响，我想是表现得尤为明显。

蒋昌建：好！我们两都把问题摆出来了，他们两有共同的特点，不要看一个是总裁，一个是董事长，他们两原来的专业都跟现在干的事没有关系。郭总是哲学专业，复旦大学，孙总北师大心理学系，北师大心理学习是非常强的学习，两个人都坐到老总位置上面。二十年当中，坦白的说宏观调控也好，98年到99年金融危机也好，宏观调控有很多，到现在为止，金融危机，08年、09年，2011年到2012年欧债危机，冬天对你们来讲不是第一次，或者压力大不是第一次。

蒋昌建：孙总，一路走来，其实零售行业，当然我是消费者，我也观察到有很多的问题，比如说不单单是一次，90年到现在将近二十多年来，据我了解，打价格战就打了好多次，每当经济发展出现了一些波动的时候，要打价格战，经济发展好的时候，大家拼命跑马圈地的时候也要打价格战。我想问一下咱们的苏宁，你遇到波动的时候，苏宁是怎么挺过来的？

孙为民：其实大家都知道这个市场经济最能代表市场经济的特点的东西，就是这个市场的定价、市场的定价机制。那么市场的定价机制就是由供求关系、由企业面对市场的这种竞争导向、竞争策略来决定市场价格的问题。所以任何一个企业，不管在任何一个行业里面，实际上都规避不了这个价格竞争的问题。刚才郭总讲了，作为复星来讲有很多方面的经验，是来自于作为产业投资者，作为投资来讲，作为产业投资的这样一种选择、投资的选择性和投资的资金安全风险的控制来讲。那么苏宁这么二十多年的发展，我们产业领域投资领域并不太宽，始终处在我们零售的行业不断的通过区域的市场、产品的丰富，通过这方面不断扩大自己的规模。

在这二十多年发展过程当中我们确实也遇到了很多的变化。但是很多宏观经济对于我们的影响并不是说有很直接的，有一些影响，但并不是非常直接性的东西。更多的是这个行业变化的周期性的。比如说我们在早期的时候，市场，中国出现的是供不应求的时代，那个时候对大家来讲，不管是资金自由等等，可以说想怎么发展就怎么发展，是那么一个情况。到后来突然出现了变化，市场开始相对的供大于求了，马上出现行业的竞争、渠道扁平化等等，从我们上游厂商合作也好，包括区域市场和竞争也好，都开始出现市场空间受到压缩，企业经营的毛利率空间受到压缩，等等这样一些问题。

当出现这样一些情况以后，怎么办？对我们来讲，早期的策略来说，就是不断的转型，从批发向零售转型等等，仍然是一种思维方式，通过规模来集约效率。从最近一段时间发展来讲，尤其是从07年、08年到现在这一段时间来讲，我们认为又是一种新的环境变化，这个环境的变化比我们在90年代中后期供大于求的变化来得更加深刻一些，可能也带有我们国家经过快速的改革开放二三十年发展以后，有一些共性的问题。是什么呢？我们现在这个企业确确实实到了一个要有自己的一些核心的竞争能力。为什么说是核心竞争能力呢？更多是来自于你行业效率的提升，刚刚讲了蓝钢基础改造等，一样。确实通过这方面的。

蒋昌建：咱们具体一点，说到了企业提高核心竞争能力阶段，对于苏宁来讲，尤其现在阶段，你用心塑造自己的核心竞争能力有哪几点？

孙为民：从我们自身来讲，核心能力的提升，就是看一些关键的指标。比如说我的人均产出的问题，过去零售业里面是劳动力密集型的，劳动力成本也不像是高科技行业里面大家看得那么重，实际上现在零售行业也已经到了一个人力成本很高的阶段了，这个时候就要注重人均的产出问题了。包括我们所占用的一些社会资源，比如说店面的物业，单位面积的产出，包括我们资产的利用效率，资金、存货、周转等等，像这些东西的效率已经开始影响到企业的生存。想提高这些效率，过去传统的办法，让大家更加的努力、多付出等等，这些效果已经不是非常大了。

蒋昌建：现在呢？

孙为民：现在可能更多的是通过技术的投入，通过知识能力的提升，通过经营方式的转变，确实是经营方式的转变变得非常重要。

蒋昌建：谢谢！我们掌声鼓励一下孙总。如果说我们对刚才的两位，谈了两个大问题，第一个对于形势怎么认识、第二个我是怎么做的，这一点很重要。今天的主题还得扣一下，现在看未来二十年。接下来我提的问题是很小的问题，我们今天论坛有两个部分，刚才郭总上来以后讲了一句话，让大家多提问题，以上是我规定的部分，接下来是你们自由提问。

从国内角度认识复星是一个什么样的企业的话，会用一句话描述自己的企业，复星是什么企业？从国内角度。

蒋昌建：苏宁要讲起来也很简单，是什么企业？不讲我都知道是大型的零售的连锁的企业。但是最近我很纠结，纠结在什么地方呢？是一个大型的零售企业，有实体的门店，全国现在有多少家？

孙为民：1800家。

蒋昌建：但是最近又有苏宁易购，这就是一个标准的电子商务的企业。对不对？所以你要用一句话来了解苏宁将来会成为什么样的一个企业还蛮难的。所以今天由于时间关系，孙总，能否用简单的语言来描述苏宁现在是什么企业？将来要成为什么样的企业？

孙为民：现在苏宁是立足于零售的中国的大型的零售服务企业。未来，你讲未来是吧？

蒋昌建：对。

孙为民：还是力度于做零售服务的大型企业。可能现在我们目标定位是中国的大型，可能未来十年可能要做全球的大型的零售企业。

蒋昌建：还没有回答我一个疑问，网上，之前我也做了功课，想做二者加起来的企业，就是亚马逊加沃尔玛，这个企业的梦想非常大。但是我们不管将来是亚马逊式的沃尔玛还是沃尔玛式的亚马逊，但毕竟还是一个最大的零售的连锁的企业。

接下来还有两分钟的时间，诸位你们的问题？

提问：我的问题是问孙先生的，我是孙先生的粉丝。我们是苏宁电器实体供应商，这个时候我们这个行业，受到苏宁易购电子商务冲击，我们怎么办？

孙为民：你是说进实体店有门槛？

提问：现在是实体供应商。易购可能会有门槛。

蒋昌建：渠道商解决好了，生产商可能还没有解决好。

孙为民：前两天我们苏宁易购搞的招商大户，你有没有参加我不知道，这个招商大会提出了三点，就是说没有任何门槛的进入，唯一的就是两个，第一你的产品质量得通过我们的认可，第二个就是说我们会根据你的销售有一定的流量的提成，这个要比我们线下低得多得多。

孙为民：关于这个观点我跟郭总是完全一致的想法。刚才提的，可能在企业发展面对最大的一些困难。

蒋昌建：未来二十年遭遇的困难是什么？

孙为民：过去遇到的挑战就是把自己已经建立起来的优势的东西，比如说过去我们规模大的时候，我们掌控了行业的资源，做了大型的批发商，后来我们把90%的批发业务给舍弃掉了。包括在今天，在全国这么多的店，如果说我们做网店的话，受冲击最大的是谁？实体的。就是刚才那个供应商提到的。实际上连我都不在意了，你何必在意这个呢。