商业传奇

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  • 政府奖励15万全部分给员工

  • 旧城改造“专业户”

  • 从区域公司变身全国公司

  • “遵义会议”转向商业地产

  • “万达+沃尔玛”模式

  • 王健林成“中国商业地产教父”

  • “订单式”模式埋下祸根

  • 从地产走向多元化

  • 从本土化到国际化

  • 未来版图8个方向努力

  • 万达的成功之处

  • 王健林军事化管理思维

  • 危险与挑战:资金链饥渴

  • 多元化带来问题

  • 最担心人才问题

  • 由谁来接班?

创业公司系列之万达

No.054
  • 近日,曾下一亿筹码,与马云打赌零售业线上线下定不会二分江山的王健林,也调转方向,联手腾讯百度布局万达电商,划分O2O大蛋糕。就在此前,2014上半年时间里,万达集团大手笔在芝加哥、洛杉矶、澳大利亚等国投资也分外抢眼。

    作为如今中国炙手可热的经济巨擎,万达集团在王健林的带领下,已然从1988年那个濒临破产的小型集体企业,变身市值过千亿的巨无霸。

    从一无所有的窘迫,到棚户区改造的豪情;从南下广州的雄心,到转型商业地产的悲壮;从行业探索的如履薄冰,到喊出“万达模式”的冲天英气;从投资文化的信手拈来,到布局海外的谨慎小心……

    王健林究竟有何点金妙手,打造出了如今的商业帝国版图,在万达给我们带来一个个问号的同时,千亿万达如今的真实现状又是怎样,高速扩张的“订单”式商业地产模式能否被效仿?王健林重金打造的万达电商会成为万达下一个增长点吗?本期商业传奇,我们带您一起梳理万达的发展路径,探讨万达高速增长背后的逻辑。

  • 1983年转业后,王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中,他仕途一片光明。不过,王健林不甘于此。

    1989年,王健林出任濒临破产的大连西岗区住宅开发公司总经理。35岁的他,身着军大衣,“我们这个集体,我决定了你若不做,就罚款;对工作的基本要求就是令行禁止。”当年,公司获得了可观盈利。年底西岗区政府给他个人奖励15万元,但他让财务分给了全部员工。

  • 王健林接手亏损数百万的区属企业后,辗转拿到大连南山住宅项目,赚了200万元的第一桶金。此后,他又迅速抓住大连旧城改造的机会,崛起为大连首屈一指的地产开发商。在接手后的第二年即实现了营业收入1285.8万元、利润291.2万元的业绩。

    王健林的特别之处在于,从行业内看来必亏的项目着手,用“大高层”概念、配备洗手间和设计风格等策略来改造旧城,以高出当时大连房价均价的价格销售一空,利润达数千万,被称为当时的旧城改造“专业户”。

  • 为了做大规模,万达从1993年开始实施跨区域开发战略,走出大连,奔赴广州,成为全国首家跨区域发展的房企。

    1997年左右的中国房地产开始回暖,市场化进程加速,1998年始,万达到成都、长春等多个城市开发,迈出大规模跨区域发展的步伐。也正是从这一时期,万达进入了大连本土和全国扩张的阶段,通过这次转型,万达实现了从一个区域公司向全国公司的转变。

  • 随着新千年的到来,中国住宅房地产市场如火如荼。但面对住宅供不应求的市场环境,王健林却认为,如果继续专注于住宅开发会带来两个问题:一是住宅房地产的周期性变化会导致市场的萎缩;二是住宅房地产市场的现金流不稳定。

    针对上述问题,万达经过三天的“遵义会议”,决定实施企业战略转型,住宅地产和商业地产两条腿走路,并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。

  • 起初,王健林听到了不少反对的声音。万达当时所有的楼盘在图纸阶段就能销售一空,为什么还要进入完全陌生、投资巨大的商业地产项目呢? 王健林有自己的理由:“做住宅只能不停地生产,做商业做到一定规模,收租金也够企业运转了。”

    万达商业地产的标志性事件就在当年发生。2000年,大连万达和世界零售业巨头沃尔玛进行足足谈判了一年,亚洲单体面积最大的沃尔玛购物中心进驻长春万达商业广场。

    与“沃尔玛们”的结盟,引进了国际顶级的主力店,提升了项目的商业价值和品牌号召力,普通商铺商户也因此纷至沓来。尝到“订单地产”甜头,万达集团随即与沃尔玛、家乐福等商家签订了联合发展协议,于2002年将商业地产模式在全国范围内推广。

  • 在度过转型初期的阵痛后,万达凭借在全国首创“订单地产”和“城市综合体”商业模式,逐渐形成了完整的产业链和企业核心竞争力,奠定了自己在商业地产绝对领军者的地位,王健林也成为了“中国商业地产教父”。

    万达城市综合体,集大型商业中心、步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等于一体,弥补了“万达+沃尔玛”模式在资金链上的不足。比如,通过出售住宅、写字楼来回笼快速资金,“只租不售”商铺和酒店来抵押获得银行贷款,加上快速扩张的“指导方针”,万达生态开始进入良性循环的状态。

  • 所谓成也萧何败萧何,败也萧何。长时间以来,羽翼未丰的万达把关注点过多的放在满足“世界500强”的需求上,凭借“挟天子以令诸侯”的号召力和占据城市核心商圈的优势,将其他商铺一卖了之,却忽视了普通商户的需求,最终导致万达多个项目被普通商户投诉,从长春到华南,普通商户经营惨淡,出现了“万达多米诺”现象。

  • 由于房地产市场的空间与规模有限,加之资金流等问题,王健林逐渐认识到认为,要寻找新发展空间和利润增长点,走多元化之路,即发展商业地产为核心的全产业链,包括商业地产、五星级酒店、连锁百货、文化娱乐、旅游度假等五大产业。

    从2009年开始,万达把文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向,并于2012年成立万达文化产业集团,目前已进入电影院线、主题公园、字画收藏、文化旅游区等10个行业。

    值得一提的是,万达对足球的投资较早,2000年左右开始,王健林几乎场场带领万达足球出征,在万达尚未走向全国时,万达足球已经全国霸主。文化方面比较突出的万达院线,如今已成为全国最强的电影院线。

  • “万达进入的领域,谁都别想做老大,万达要做就做全产业链的世界第一。”最近在清华大学的一次演讲中,王健林曾放言。

    从万达2010年年会开始,万达将转型目标定位在实现企业的国际化,为未来万达发展成一家国际型综合性公司铺路。

    最让外界关注的万达投资各海外项目中,并购院线AMC曾成了中国文化产业最大的海外并购案,并购后,万达成了全球规模最大的电影院线运营公司,占有全球市场份额10%。彼时,业内分析认为,并购推动了文化产业商业模式的升级,意味着一个资本运作、大规模兼并重组的时代就要到来。

    不到4年的时间,万达连续宣布多个国际化的项目,从美国、英国、澳大利亚到西班牙,万达的触角不断向海外拓展,据不完全统计,万达海外已确立项目的总投资已突破500亿人民币。

  • 多元化、国际化之外,万达的转型也一直在紧随时代潮流。

    近日,万达动作中最为惹眼的是其与百度、腾讯合作,成立电商公司,“腾百万”的联合也让外界看到王健林带领万达积极求变、顺应时代潮流的发展策略。

    从王健林的工作报告来看,力推1到2家主要公司上市、注册成立金融公司、发展电商公司、加快国际化步伐、文化旅游项目开业等,成为万达未来发展的几个重心。

    报告中,文化、电商、酒店、金融、商业地产、管理、上市等多次出现,文化和电商提及次数最多,商业地产、国际化、上市相对较少,可见公司发展重心将对向文化产业偏移。

  • 万达的成功,首先与王健林“发现市场,创造市场”独特的投资理念是分不开的。在王健林的领导下,万达成为中国商业地产的领军企业,创立了地产领域特有商业模式和盈利模式。

    比如,最为外界所称道的是“万达模式”:

    1.只租不售或者以租为主,与小业主一同培育市场。

    2.确定定位。万达在项目选址、目标客户定位、购物中心规模做到严格的把控;

    3.品牌效应。万达占据城市的优势商业资源,能够拉来主力店、银行、政府的支持。

    4.充分发挥万达商业规划研究院的作用,对万达的总平面规划、业态布局、内部流线、建筑内部和立面设计进行全面把控。

    5.从设计、决算、施工、招投标等方面严格的成本控制。

  • 有过18年从军经历的王健林在万达实行军事化管理的模式,目标责任状、誓师大会等军队管理手段在万达广泛采用。

    在王健林的观念中,万达的运行应该像一部严密的机器,而他也确实做到了。资料显示,26年来,万达建立了一套能用、好操作的制度体系,比如,新人来到万达发展部门,给他一本制度,就知道如何做。

    王健林还认为应该从制度设计上堵住员工犯错的漏洞,不给员工犯错的机会,其次,王健林把计划作为统一有序管理的核心,紧抓每年的工作计划、投资计划、资金计划和开业计划,就做到有备而战,不跟着感觉走。

  • 如今的万达,依然在高速扩张的路上狂奔,并一度承认自己根本慢不下来,可是这背后是否存在隐忧?有业内人士指出,从万达的几次转型来看,其多元化扩张的背后存在着资金链隐忧,万达资金饥渴在业内也早已是事实。

    比如,从2008年万达投资的20个项目来看,投资构成为自筹资金占30%-40%,略高于银行贷款的30%,还有30%来自于预售。在经济下行时期,这样的投资构成比给万达带来了严峻的挑战。

  • 分析人士认为,万达的酒店、旅游等多元化产业投资多需要长期的经营才能实现盈利,文化产业目前的盈利能力也十分有限,而这不免与高速周转的万达模式产生矛盾,加之万达的负债水平处于高位,而净利润增幅远远跟不上资产的膨胀速度。多元化对万达究竟是好是坏,目前尚无定论。

  • 早在2009年,王健林就强调万达的短板是人才。为了吸引人才,王健林煞费苦心,甚至自己开办起万达学院,培养专业商业的人才和团队。

    现实却是,一边求贤若渴,一边频现高管离职潮:2014年,万达电商高管出现媒体所谓的离职潮,导致万达电商的初始团队被分解得支离破碎。

    而根据万达集团披露的数字,2010年,公司高管离职35人,离职率6.52%。仅2011年,万达离职的高管就高达14人。2012年以来,万达深陷被调查、散伙饭、裁员减薪等风波。

    王健林为此多次现身释疑:“这几年,万达业务超速发展,现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源,而是人才。”

  • 王健林曾在一次公开演讲中表示,万达将来有谁接管是他最担心的问题之一。资料显示,万达内部有4到5名接班人的对象,都是40岁左右的管理层。除此之外,王健林并没有排除儿子王思聪接棒的可能性。

    多位业内人士表示,目前王思聪仍然是万达潜藏起来的一张王牌,而未来他是否会接掌万达,还需时间给出最终的答案。

  • (完) 下期精彩,敬请期待!

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出品:网易财经中心商业频道

策划:杨顺霖 撰文\编辑:韩丛

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