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本期导读:2010年11月,苏宁电器副董事长孙为民做客网易财经会客厅。2009年,苏宁超越国美,已成为中国家电连锁企业的领头羊。2010年,苏宁易购正式上线,发布股权激励,出走海外市场,苏宁电器雄心不已。倾听孙为民,为您带来一个更加真切的苏宁。

孙为民
苏宁电器副董事长

孙为民,生于1963年,1988年从北京师范大学心理学系毕业后到南京理工大学任教,此后到空调媒体做顾问。孙为民的学识和见解引起了苏宁电器创始人张近东的注意。1998年受张近东邀请,孙为民正式加盟苏宁电器,成为总经理助理,并开启了自己在商海的10年征程。
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今年开店计划未完成

  孙为民:我们规划在全国性的特大型城市,区域性的中心城市会推出一些精品店。消费群体主要就是以白领、金领这样一些CBD的人群为核心。我们提出了优选、精选。商品的出样是体验式、时尚化。

网店比实体店先进是一种误解

  孙为民:网上购物从大家现在有一种误区,认为它比店面销售模式先进,为什么?是因为它没有店面的成本,所以我觉得这是一个绝对的误区。长远的发展,网购就是一部分消费者的购物习惯和方式。

苏宁国际化的主战场在中国

  孙为民:从现阶段来讲,由于我们的主战场还是在国内,所以说我们海外的市场,更多的来讲是一个培育。我们现在通过在日本,在香港建立了这样一些海外的一些网点、网络,我觉得先在这两方面积累我们的经验。

用高科技手段做未来的零售业

  孙为民:我们做的方法也在不断地创新不断变化。我们在规划未来十年发展的时候,我们给企业的定位叫“科技苏宁、智慧苏宁”,并不是说苏宁要变成高科技企业了,但是我们是用高科技的手段在做未来的零售业。

问答

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苏宁的业态已经是非常多样的,现在苏宁已经布局到何种程度?

孙为民:我们进行了店面的多业态形式的创新。比如精品店,我们更多的是面对超大型城市,以个人消费、CBD人群的消费为主导。在三、四级市场的乡镇店,实际上又是以传统的家电、以生活的必备品作为主要的经营品类。

苏宁电器提出过进行三大平台的整合,现在达成了一个什么样的效果?

孙为民:这个后台的支撑作用是非常大的。零售业本身就是一个在信息流引导下的物流的运作。我们还要加强这种统一的标准,必须得要在后台的管理上有一个新的突破。在这个突破方面,实际上我们就是用“总部管理模式”。

为我们介绍一下,苏宁易购现在的经营情况?

孙为民:其实我们这十多年来,花的力气最大的还是在易购的后台上。现在我们能够做到在网店上的销售,直接和它的库存进行实时对接。这实际上是一个非常复杂的工程。我们的目的就是,能够尽可能的给顾客提供和我们店面销售相同的体系。

苏宁电器去年已经开始试水国际化,对未来国际化发展,有什么新的规划?

孙为民:从现阶段来讲,由于我们的主战场还是在国内,海外市场,更多是培育。主要积累在海外市场对它的人文、历史、文化、法律等这些方面的一种社会的经验。同时也开始积累我们立足于当地的,以及我们总部的海外管理的经验的问题。

国际电器零售巨头纷纷进入中国市场。你觉得会给中国市场带来怎样的变化?

孙为民:我们在企业的综合管理的能力,尤其是在后台,应该目前是处在全球零售业的前列的。我们认为,竞争是永恒的,这种竞争都是客观存在的。对于我们来说,我们更多的是关心,一定看竞争,但是不看对手。关注竞争,不过多的关注对手。

苏宁电器的企业愿景是什么?

孙为民:我认为围绕盈利这个目标的问题,我们可能有两个方面:第一就是要追求可持续的盈利,第二个愿景是我们是用高科技的手段在做未来的零售业,我们在规划未来十年的发展的时候,我们给企业的定位叫“科技苏宁、智慧苏宁”。

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网易财经讯 2010年11月,苏宁电器副董事长孙为民先生做客网易财经会客厅。2009年,苏宁电器超越国美,已成为中国家电连锁企业的领头羊。2010年,苏宁易购正式上线,力求打造中国最大的家电网购平台。孙为民认为现在看来是远远超出这个发展的预期了。发布股权激励,出走海外市场,苏宁电器雄心不已。孙为民要共同分享企业长期的成长的价值。倾听孙为民,为您带来一个更加真切的苏宁。

2010年苏宁电器扩张较快

网易财经:我们很多读者和投资者都非常关注苏宁电器开店方面的问题。那么,我们今年的计划和实际完成情况,您能否为我们介绍一下?

孙为民:今年的计划是500多家,预计到今年底能够完成400家,大致是这么一个情况。从计划来讲,也是我们近十年来计划比较多的一年,同时完成量也是近十年来年度里头,完成的量比较多的一年。

创新多业态形式以适应市场差异

网易财经:我们注意到,苏宁的业态已经是非常多样的,比如旗舰店、社区店、精品店等等。那么,现在苏宁已经布局到何种程度?

孙为民:新的业态的创新,主要是我们适合中国的这种东西部、高端城市、大城市和中小城市,以及这种三、四级市场的这种地区差异,也包括一些消费者的差异。为了适应这样一种情况,我们进行了店面的多业态形式的创新。比如精品店,我们更多的是面对超大型城市,以个人消费、CBD人群的消费为主导。在三、四级市场的乡镇店,实际上又是以传统的家电、以生活的必备品作为主要的经营品类。我们的超级旗舰店,实际上就是给大家一种一站式的服务,给大家(提供)各类消费品的配件、耗材、外设,提供这样一种备选。所以这是不同的店面,它的人群和功能定位都有所差异。

精品店的针对性和体验性更强

网易财经:去年,苏宁推出了精品店,能否再单独介绍一下这方面的情况?

孙为民:精品店店面的业态形式,大家现在在深圳、北京都能够看到,我们已经推出了这样一些店面的形态。从我们的规划来讲,希望能够在北京、上海、广州、深圳这样一些全国性的特大型城市,也包括一些区域性的后续的时候,在一些区域性的中心城市也会推出来这样一些精品店。精品店的消费群体主要就是面对以个人消费为核心的,以白领、金领这样一些CBD的人群为核心。对他们商品的选择,我们提出了优选、精选。同时在商品的出样方面,也是以一种体验式、时尚化,借鉴新的零售业中间叫快速时尚。因为现在家电也有一种时尚化的趋势,所以这是精品店的一个定位的问题。从它的形态来讲,并不是说能够适应很多的地区,也有它的一个针对性和适用性。

苏宁电器很重视自有平台的建设

网易财经:苏宁今年9月份在威海建了一家自建店,这也是被认为是苏宁电器业态发展的方向之一。对于自建店在苏宁整个的开店计划中,占据的是一个什么样的位置?

孙为民:大概在2006年开始,我们在整个连锁发展中间就提出了叫四种手段、方式,租、建、购、并,四种方式。自建店,包括一部分店面的购置,也都是我们连锁发展的一种新的手段。我们对一些有长期发展价值的商圈,对一些核心的商业物业资源,在有可能的情况下,在有机会,同时也有一定的投入的能力的情况下,我们还是希望能够把它进行一个自持和自有,包括自主的开发建设。但是我们讲,这主要是为了我们连锁的发展,搭建一个持续、长期的发展平台。

自建店布局已有但开发择机

网易财经:自建店方面,我们计划要有怎样的布局和速度?

孙为民:布局肯定是有的,我们对于全国的哪些城市、哪些商圈有这样的规划,这是很明确的。但是具体到每个年度里头,这方面的数量的问题,自有店面的数量问题,这个倒没有明确的一个规划,因为这里面有的事情是可遇不可求的。我们现在在全国一共规划了190多个城市,这190多个城市都是我们在同步进行开发的。至于说哪个地方成熟,机会好,要看实际的运作。

后台管理使用总部管理模式

网易财经:比起开店这种外部扩张,内部的后台运营也同样重要。苏宁电器提出过进行三大平台的整合,现在达成了一个什么样的效果?

孙为民:其实这个零售业在很大程度上,这个后台的支撑作用是非常大的。零售业本身就是一个在信息流引导下的物流的运作。尤其是当大企业发展的过程中间,我们面临了跨区域的、分散性的特点。当出现这种跨区域的、分散性的、管理的过程中间,我们还要加强这种统一的标准,必须得要在后台的管理上有一个新的突破。在这个突破方面,实际上我们就是用“总部管理模式”。所谓“总部管理模式”,就是我们把过去的从地区公司到大区,再到总部这样一种多层级的管理,演变成由总部的一些职能中心,这些职能中心把它变成共享的管理的服务平台。在过去,我们这些职能中心是一个面向全国的管理标准的制定,管理制度流程的监督的这样一个机构。今后除了这方面以外,更主要的它要提供一些共享的服务平台,直接为全国的各个地区的店面也好,公司也好,甚至直到个人,员工个人要提供点对点的针对性的服务。所以,这就是我们在整个管理后台上的这种新的转变,能够支撑我们更大规模的、更分散的这样一种管理。

苏宁易购可实时对接库存和查询动态

网易财经:能不能为我们介绍一下,苏宁易购现在的经营情况?

孙为民:苏宁易购,我们把它当做是一个新的店面形态,作为我们的一个网店,新的店面形态对待的。对于苏宁易购,我们实际上今年是第四次上线。苏宁网上业务的开展是从1998年就开始了,前前后后经过了四次大的这种系统的升级。其实我们这十多年来,花的力气最大的还是在后台上,就是在易购的后台上头。比如说,有些东西大家看不到我们易购的先进的地方。比如说,现在我们能够做到在网店上的销售,直接和它的库存进行实时对接。这实际上是一个非常非常复杂的工程。另外,我们也做到线上线下所有的顾客,都能够在网上实时了解和查询到他个人的,不管是线上和线下的产品的消费和他售后服务的一些动态的情况。包括在网上可以和我们的后台服务系统进行直接的预约,或者是其它方面的一些订单的出发等等,这些方面都是我们后台先进的一个方面。我们的目的就是,能够尽可能的给顾客提供和我们店面销售相同的,这样一种销售和服务的这样一个体系。

苏宁易购是一个独立的系统

从经营这个方面来讲,为了能够大力地培育苏宁的易购网上的这种销售,我们也在整个的组织上头形成了一个独立的体系,也就是说能够独立地进行一种采购、定价、销售,依据它的这样一个顾客的特点来进行这种市场的运营。但是我们做苏宁易购也并不是说为了做网络、做概念而做。它一定是我们盈利的一个平台,不盈利我们肯定是不会做的。一定是在盈利的情况下,我们去发展,再做进一步大的发展。

苏宁易购实际发展远超预期

我们对易购今年制定的年度的目标是在10个亿到15个亿左右的水平。现在看来是远远超出这个发展的预期了。我想我们还是对易购的这个发展上头,还是一个渐进和培育的过程。

网店与实体店是互补而非竞争关系

网易财经:苏宁的网络销售渠道与店面的销售渠道之间会形成竞争么?你们怎么处理二者之间的关系?

孙为民:网上的销售,我想和线下的销售本身就是一个互补的。网络最大的优势是给顾客提供了一种购物的便利性和对商品了解的广泛性。我想这是网络购物的一个最大的特点。

网购行为不见高低而在于习惯

孙为民:网上购物从大家现在有一种误区,认为它比店面销售模式先进,为什么?是因为它没有店面的成本,所以我觉得这是一个绝对的误区。我想大家都知道这样一个很简单的一个事情,比如说,在大陆市场和香港市场我们如果进行一个比较的话,大家可以发现,肯定大陆的店面的租金成本和香港比较起来,那就是九牛一毛的事情了。大家可以看到,在香港店面的销售火到什么程度,所以我觉得这个不是这个模式导致的线上线下的问题,差异的问题。我觉得长远的发展,就是一部分消费者他的购物习惯和他的方式,习惯于在网上或者某些产品他习惯在网上进行一个比较、了解。另外一个我认为它提供了一种24小时购物,不受任何时间限制的这样一个便利性,我觉得这是它最大的一个特点。

苏宁易购独立采购

网易财经:苏宁的网购,这一块的采购和实体店的采购是分开的,还是一体的?

孙为民:独立的,应该是平行的。

网易财经:为什么会采用这种模式呢?如果一起进行大宗采购不是可以得到更多的折扣么?

孙为民:这里面实际上我们讲并行的是三种情况:第一个来讲就是说我的苏宁电器也在某些品类和商品中间是我易购的供应商,就是说独立的,我苏宁的电器在某些方面也是它的供应商。另一方面,它自己也可以开发跟我们相雷同的这样一些供应商。再有我们店面,网购、易购的销售中间有相当一部分的商品是在我们的实体店里头现在还没有经营的。

苏宁电器国际化的主战场在中国

网易财经:苏宁电器去年已经开始试水国际化,现在对未来的国际化发展,有什么新的规划么?

孙为民:实际上对国际化的概念,我们还是一个比较开放的心态来对待它。我们说苏宁国际化的主战场是在中国,因为中国本身就是一个全球的制造,全球的零售都云集的一个地方。所以说中国的这个市场本身,就是一个国际化的一个市场。世界上没有任何一个国家的这种消费,会像中国这样子,是有国际的制造和国际的销售这样一个背景的。所以我觉得这个国际化的这个概念,不是说走出去才叫国际化,在国内就不叫国际化,不是的。

出走海外市场是必然选择

孙为民:当然了,我们走海外市场,也是我们一个必然的选择,尤其是从长远的发展来讲,这也是我们一个必然的选择的问题。就是为什么要走海外市场?我想,首先是我们需要在零售的业态形式,在对顾客消费者的超前把握上头,借鉴不同地区的这种经验,这对我们在国内的发展来讲是有很大的帮助的。另外一个从世界范围里头来讲,欧美市场,日韩市场这些发达的国家和地区的人均消费,它是基数是非常大的,非常大的。这对我们企业长远来讲,这块市场仍然是有吸引力的。有吸引力的。所以说海外市场我们应该是要进入的,必须要进入的。

现阶段战略是立足国内培育海外

孙为民:但是从现阶段来讲,由于我们的主战场还是在国内,所以说我们海外的市场,更多的来讲是一个培育。这个培育主要是积累在海外市场对它的人文、历史、文化、法律等等这些方面的一种社会的经验。同时也开始积累我们立足于当地的,以及我们总部的这种两方面的海外管理的经验的问题。所以我们现在通过在日本,在香港建立了这样一些海外的一些网点、网络,我觉得先在这两方面积累我们的经验。

苏宁电器有充足自信面对竞争

网易财经:在苏宁电器国际化的同时,很多国际上的电器零售巨头纷纷地进入了中国市场。那么它们的进入,你觉得会给中国的家电零售市场,带来什么样的变化?

孙为民:从综合的实力来讲,我想我们国内的至少以苏宁为例来说,我们在企业的综合管理的能力,尤其是在后台的这个水平上头,应该目前是处在全球零售业的前列的。从现有的网络的覆盖上头来讲,应该也是比较充分的。而且我们未来的这种发展来讲,每年的新增的规模、数量应该说也是比较可观的。所以说在中国市场的发展来讲,我们认为,竞争是永恒的,不管是有没有境外的,即便是没有境外同行的竞争,也有全国各个地区的区域性的和其它业态的竞争。比如说百货,比如说超市,还有一些区域性的专业店,这种竞争都是客观存在的。对于我们来说,我们更多的是关心,一定看竞争,但是不看对手。关注竞争,不过多的关注对手。

企业成长的价值应该被分享

网易财经:苏宁电器已经推出了业内最大的股权激励计划。有人认为,这份计划实际上给管理层带来了非常大的压力。您如何评价?

孙为民:期权激励的这个手段,实际上就是让企业的核心的经营管理团队,能够和社会投资者共同分享企业长期的成长的价值,我想这是期权激励本身的初衷。每个企业,我想这个制度设计就是这个目的,每个企业实际上也是依据这样的一种手段来达到企业长期、持续的、发展的问题。我们作为零售行业的企业,特点就是劳动力密集,企业的业绩取决于方方面面,不是取决于一个人、两个人,实际上是取决于各个地区的公司。这些个营销的,包括一些管理的人的共同努力的问题。所以我们说期权激励,对我们企业是一种非常有效的激励措施。它在激励企业持续发展,同时又在控制企业的成本费用方面,两方面都有积极的作用。

为创造可持续的盈利不断创新

网易财经:关于企业理想方面,我们想听听孙总给我们讲讲,苏宁电器的企业愿景是什么?

孙为民:这是一个价值观的问题,其实我觉得确实企业家有自己的一些特质和特点。我认为,当然所有的企业都是,企业本身就是一个盈利的社会组织,企业的盈利就代表了这个企业的能力,代表了企业家的水平。我想这个是毫无疑问的事情,作为企业的发展来讲,我们肯定是要把盈利摆在重要的地位。但是要讲到愿景的话,我认为围绕盈利这个目标的问题,我们可能有两个方面:第一就是要追求可持续的盈利,当然要盈利越来越多,但是一定是可持续的盈利的问题。一旦想到可持续的盈利的时候,那就要有不断的创新,不断的探索,实际上这是一个愿景。

用高科技的手段来做未来的零售业

孙为民:第二个愿景实际上,我们一直是做零售业,做了十年、二十年,未来还会做三十年、五十年,这个行业是永远会客观存在的。大家不断地在做这件事情,大家会说你做的不烦吗?但是在做这个事情的过程中间,我们做的方法也在不断地创新,不断地变化。同样的一件零售业的事情,可能我们做到十年、二十年和未来的时候,方式完全不一样了。比如说今年是我们企业的二十年,我们在规划未来十年的发展的时候,我们给企业的定位叫“科技苏宁、智慧苏宁”,并不是说苏宁要变成高科技的企业了,不是这个意思,我们还是做零售业,但是我们是用高科技的手段在做未来的零售业,这就是我们企业在未来发展中间的一些愿景。

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