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华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师陈春花老师在做客网易财经大型策划节目《百名经济学家会诊下一个三十年》时指出，推动中国经济改革开放30年两个最重要的力量，一个就是企业家群体的出现，因为这些企业家群体的出现创造出非常优秀的企业，另外一个就是中国出现了真正意义上面对国际市场的企业群，这两个推进了中国整个改革开放30年的进程。在总结改革开放30年的经验时，陈春花指出，中国企业的下一步一定要转变增长方式，要成为一个有价值的企业，而不是成为有规模的企业。
30年来中国企业赢得了世界的认同
网易财经：改革开放30年来，中国从计划经济走向市场经济，中国企业从小变大，到最后走向世界，可以说这30年来中国经历了西方国家百年的发展过程，而这中间很多变化，我们的网友也可以切身感受到，陈老师我想请教一下，在您看来中国企业这30年变化中最耀眼的变化是什么，主要的成绩是什么？
陈春花：中国企业30年取得最大的成绩是大家看到的，中国开始进入到全球市场，如果展开来看，30年来中国企业有四个非常引人瞩目的突破，第一，用成本的能力进入到全球的国际分工，使得中国企业很多产品可以既满足中国国内市场，又可以进入全球市场，同时也让全世界制造的产业基地进入到中国来。第二，以非常快的发展速度让中国的企业成为推动世界经济发展当中非常强有力的力量，这种增长速度无论是体现在GDP上，还是技术变化当中，还是体现在整个市场环境当中，都反映的出来。第三，有非常好的创新，包括网易也是一样，有很多的创新，无论是商业技术的，制造技术的以及对于市场环境认识方面的，获得了全世界对它的认识。第四，中国企业还有一个更大的能力，自己30年的基础获得了世界对他的认同，我们赢得了全世界的市场，包括中国消费者的认同，这些都是非常好的成就。
国企改革要持续
网易财经：我国改革开放是从1978年开始的，但是最先起动的是农村的改革而不是国企改革，直到1984年十二届三中全会国企改革才全面展开，并成为整个体制改革的中心环节，现在国企改革还没有鸣金收兵，在陈老师看来国企改革主要难在哪里？
陈春花：中国改革的确是从农村改革开始的，因为农村的改革推进了整个城市化的进程，所以也就推进了中国关于国企改革的进程，中国国企改革还是要有一段路的，一个方面是因为涉及到产权制度，国家整个资源分配，也涉及到整个队伍的构建，在国企改革当中，我自己认为按照从80年代到现在都取得了非常大的成就，我们称之为新国企。包括大家所熟悉的通讯系统，中国移动，中国电信，也包括像中国石油、中国银行，这些企业他们已经有非常强的市场能力，而且也有非常强大的跟国际企业竞争的资源基础。
如果说企业的改革是持续永久的过程，解决了产权的问题，还会解决经理人建设的问题，还会有投资跟价值增长的问题，所以我想不是难的问题，可是要持续往下走。
网易财经：当年国企改革的目标是要建立现代化企业制度，刚才您也说到一些，在您看来中国现在的企业制度“现代化”了吗？
陈春花：这个问题很难用很准确的词来回答，国企改革也好，企业现代化进程我们先不讲是所有制的问题，不管是国企还是民企都有很重要的要求——产权关系明晰，有些时候我们也会谈价格企业，民营企业或者民营资本，这些都不是最重要的问题，最重要的问题是所谓现代企业制度的构建，要解决资本、人包括增值之间的关系，而不是说从制度上出了什么样的问题，所有企业都面临制度安排，投资资本人的能力如何发挥的问题，应该还需要很长时间进步。
企业家推动了改革的进程
网易财经：那您觉得中国企业不管是国企还是民企，有没有一些标杆类的企业？
陈春花：这个就很多了，我比较多在珠江三角洲活动，对珠江三角洲企业比较了解，交流比较多，从国企角度来讲，我刚刚已经介绍了有很多新国企，TCL也是国企股份制改制，转变到今天一个具有国际市场能力的企业。乡镇企业当中的美的也是经过股份制改制，成为了在这个领域非常强大的公司。南方电网公司这也是一个国企，竞争力和影响力我们也非常清楚，南方航空这个也是非常清晰的一个国营企业，他们在国内和国际产生了巨大的影响。
前一阵子我参加中国移动跟顾客之间沟通的会议——走进中国移动的活动，我感受非常深，很多人可能会认为这是在一个垄断行业当中，事实上我们知道中国移动最强大的是对顾客创新价值的实现，所以它能够让我们的生活有很大的改变，因为移动的技术，我们可以跟很多人交流，可以解决非常多的，甚至把它称之为生存方式。我们认为都是非常好的，虽然可能也是国营企业。我自己写了一本书《中国企业下一个机会》，在写这本书的时候，很重要的原因是我确实看到曾经走过的这30年，诞生了一些非常大的群体，我把它叫做推动中国经济改革开放30年两个最重要的力量，一个就是企业家群体的出现，因为这些企业家群体的出现创造出非常优秀的企业，另外一个就是中国出现了真正意义上面对国际市场的企业群，这两个推进了中国整个改革开放30年的进程。
所以说是很多的，我刚才讲是比较大的，也有一些小型的企业，他们也经历了30年很大的进步，给大企业做配套。
网易财经：刚才您谈到是企业家群体的出现，创造了中国企业这30年的剧变，是不是说正是这些标杆类企业的重要特征呢？他们还有没有其他的特征呢？
陈春花：企业家本身是一个非常重要的标杆企业特征。我跟南方报系做过一个活动——评出广东省改革开放30年优秀的企业，他们有很多共同的特征，我自己花了接近20年的时间在研究中国领先企业，那个时候我花了很多时间跟踪企业15年的数据，去寻找他们成为行业先锋的基本要素。首先，他们要有非常好的领导者，就是企业家，这是第一个共同特征。因为企业家具有非常好的创新精神，德鲁克在总结美国经济能够高速发展时指出，美国的经济不能说是市场经济，是一个真正意义上的企业家经济，因为企业家的创新精神，所以让美国的经济成为高速发展的经济，成为被世界关注的经济体。我也很认同这个观点，这30年来我们整个经济改革开放从计划经济到商品经济再到市场经济，之后80年代后期，我认为也有一股力量出来，我也把它称之为企业家经济推动了整个创新，这些标杆企业第一个共同特征是领导者。
第二个共同特征，中国理念西方标准。这些标杆的企业有一个共同的特点，能把西方的东西拿到中国来用，我把这些称之为领先企业的管理方法，在管理方法上确实做得到，比如华为、联想、海尔，他们都是很好运用了西方理论，然后拿到中国来实践，所以我称之为中国理论，西方标准。
第三个共同特征，他们都有能力在市场当中获得渠道的支持和帮助，能够真正推动这个渠道，然后渠道能够帮他做非常好的推广，所以那一阵子我在谈这个观点的时候，很多人有不同的意见，他们说品牌比渠道重要，我也承认品牌很重要，但是我认为渠道实际上是帮助了品牌。他把贴近消费者摆在很前，他们会主动站在消费者角度，寻找到接近消费者的东西是什么。
第四个共同特征，利益共同体的发展战略，他们在做企业发展的时候，没有只考虑企业只自己考虑，他会考虑到跟政府、地区的互动，跟上下游供应商的互动，甚至包括跟他的员工，也找到一起成长的方法，我把它叫做战略，叫做利益共同体。
网易财经：陈老师您也一直关注中国企业文化创新这方面，虽然说不同的企业有不同的文化，每个企业都不一样，但在您看来，中国企业有没有共同的企业文化？
陈春花：文化的的却却是有一些共同的东西，但是文化很大程度上是表现个性的，不同的企业文化一定是不同的，文化成为核心竞争力之一，就像我们看到很有竞争力的企业，GOOGLE是一种文化，网易又是一种文化，美的是一种文化，海尔又是另外一种文化，这些不同最主要体现在对价值追求的不同，但是他们会有一些共同点。第一，他们一定是要满足或者实现顾客对他的期望，一定要把顾客对他的期望变成文化核心，而不是他自己想做什么文化，企业文化最核心的就是对顾客价值能够实现的能力，如果能实现顾客的价值时候，它的文化其实就被社会接受了。
第二，一定要成为员工的行为，中国人比较喜欢什么样的老板就有什么样的文化，其实这个是文化初期阶段，一个企业初期阶段的时候一定是由老板来推动的，所以老板会代表这个公司的文化。如果这个文化停留在老板代表文化阶段，这个文化现象还没有形成，真正形成是员工代表文化，你看到这个员工就知道，这是哪个企业的人，然后就代表着文化，这个时候文化才形成。
第三，中国企业文化跟西方企业文化最大的差异，我自己认为中国的企业文化还是比较关心人，人在里面的作用。我自己研究时间很长，1995年开始一直研究企业文化，我们在构建企业文化当中遇到最大的挑战也是关于人的问题，文化是理念和习惯，你的理念是怎么样，文化就是什么样，我们在构建企业文化都有一个共同的问题，人的理念和习惯调整的问题。
网易财经：这些都算是好的呢？还是坏的呢？
陈春花：文化没有好坏，文化从定义上来讲，是一个生存方式，现在很多人会讲高雅、低俗，这样评价是错的，我一群人喜欢这样生活方式就是这样一种文化，不能说是坏，就像我们说美国的文化好还是坏，中国的文化是好是坏这种说法是不合适的，但是有一点文化必须适合发展要求，经济发展要求是什么样的，文化就要什么样，我们说文化有先进落后之后，没有好坏之分，如果你不适合这个发展就要被淘汰，文化自然就要被更新，如果适合就是先进的文化。所有企业都在不断更新过程，随着市场的变化，顾客的要求，企业对自己要发展的要求会不断更新，我们可以看到很多都在做文化的改造。
网易财经：在一些国企当中，人员比较臃肿，有一些人甚至对他有一种偏见，国企比较“懒”，这又是不是一种文化呢？
陈春花：我不同意简单这样的评价，不能说国企臃肿就比较懒，人多人少取决于人均产出，也许有些公司可能人很少，但是也可能规模也很小，有些公司人很多，规模也很大，我并不关心人多人少，我也不关心规模大还是小，我真正要看是人均产出是多少，这个是核心。当我们评价一个企业是不是有文化，我不能依照人多人少来评价，一定要计算人均产值在行业内属于平均水平上还是下，以往我们对国有企业的评价没有非常好的数据，只是感觉上人多，就认为是不对的，我没有完全接受这样简单的评价，实际上在行业里面计算人均产出是在平均水平以上就不能说是多，人均水平下就应该是多的。他们是不是懒这个问题我也没有办法评价，在管理当中企业大了之后我们会需要风险去养一些系统的人，这些人可能不直接产生绩效，好像看起来并不重要，但是必须得有这样的人，这些人最大的好处是控制风险，而大部分国有企业规模都很大，所以他们需要有人控制风险，也许可能有些人认为这些人有点多余，但是我认为是必要的。
成为有价值的企业
网易财经：中国企业在完全快速成长以后，在全球化背景下也面临很多的问题，比如说土地的成本，劳动力成本，政策优势逐渐减弱之类，而且市场上的竞争主体也越来越多，下一个30年，您觉得中国企业应该怎么样走？
陈春花：四年前我就认为这是很关键的问题，2004年我曾经在很多场合讲，我有很多的不安，有七个。这七个不安就是你刚才问的问题，最大的不安就是劳动力成本，大家都在讲人民币汇率涨，这么高的汇率我们该怎么办？因为我不是研究经济学的，所以货币这些研究很少，我当时告诉他们，你们只看人民币涨，还有两个涨得更快，一个是劳动力，一个是原材料，这两个成本肯定比人民币汇率涨的成本还要高。从2004年开始我们遇到很大的改变，这个改变就是所有东西的价值都要被市场，包括劳动力成本和原材料，土地、资本，原来我们可能是低的劳动力，低的原材料，低的土地成本，2004年因为全球化进程推进非常快，我们也参与全球化分工就开始变。我想告诉大家，我们如果还是用原来低成本的规模成长方式其实肯定是不行的，一定要到以价值增长的方式，我当时用一个词规模增长转为价值增长，下一个机会就是要成为价值型的企业，跟原来我们企业不太一样的地方就在于，他所关心的并不是规模，他所关心的是能不能找到顾客所需要的真正价值。原来最重要的原因不是因为中国企业的努力，而是因为中国市场产品很少，所以用什么方式生产出来都有人要，就像今天网易说养猪很多人很激动，因为好的猪不多，你能养一个好的猪肯定大家都会很激动，只要能够生产出来大家就会要，所以大家用各种方式生产出来。2000年我认为有一个很大的转变，产品很多，顾客很少，我称之为顾客不足，就像今天的房地产一样，其实房子很多的，但是并没有意识到房子多了，能买的人变少了，没有转，所以大家都认为是金融危机导致房地产出问题了，其实我认为按照原来的生产方式经营一定要出问题。房子多购买的人少，这时候就必须思考什么样的人在买房子，房子适合什么人购买，然后转型，房子才能卖出去，房地产才会发展起来。
我们在2000年就遇到了这个转变，产品很多，购买的人很少，我在写《超越竞争》时就已经指出，企业时代结束，顾客时代开始，时代已经变了，当企业自己说了算的时候已经没有了，顾客说我要做选择我说了算，所以中国企业下一个机会——一定要转变增长方式，要成为一个有价值的企业，而不是成为有规模的企业。我跟很多企业家交流，觉得非常困难，他们喜欢把企业做大，其实大不是最重要的，最重要的是你要有价值，有些企业其实不大但是很有价值，有些企业很大但没有价值，所以我希望有伟大的公司，不是大的公司。所谓伟大的公司就是一个有价值的公司。中国企业也必须是这样的，所以我在书里面把这个研究整体讲出来，包括从战略上要怎么选择，在执行方面需要做哪些事情，最后你的文化也要调整，不能按照原来求大的文化，要真正从理念上回归到顾客当中，知道顾客要什么然后去做什么。
网易财经：要成为有价值的企业就要从顾客开始，还有没有其他重要的元素呢？
陈春花：有很多要改变，如果从顾客开始，就有很多东西要调整，比如说中国的企业不太注重创新，我们之前总是把创新变成一种观念或者一种思想，但是创新其实非常重要的是一种能力，你要有这个能力，真正去创新，而不是简单的模仿，要真正知道顾客要什么，然后你创造性把它做出来，这是第一个要改变的。
第二个要改变是品牌，我们之前生产产品就可以了，我也在很多场合讲中国企业不具备做品牌的能力，我在这点上很着急，一定要做品牌。因为顾客不足了。以前为什么可以不做品牌，很简单，顾客购买产品是用价格来区分的，我没有太多钱就买能买得起的产品，但是现在顾客不多了，他们就要买可靠性，不仅仅是价格。可靠性就是要有品牌，没有品牌就提供不了识别系统，所以品牌必须要去做，必须有能力结合资本，你必须跟资本有对话的能力，让资本来推动你的成长。
最后一个就是你要学会和公众沟通。现在一谈这个概念，就有很多人愿意去参与或者支持，其实公众是很大的力量来推动企业发展的，你要有能力跟他沟通。最重要还是价值判断，你怎么对顾客负责，奶粉事件就很典型，如果我们从对顾客负责的角度这些事情都不应该发生。
网易财经：三鹿就是不愿意跟顾客沟通。
陈春花：不光不沟通，整个经营选择上有没有把顾客价值最大化摆在首位，他们就是追求规模和利益，你不转变就是要被淘汰。
金融危机也是机遇
网易财经：看来中国企业下一个30年就要做有价值的企业。从去年开始所有人都在谈论金融危机，现在金融危机也让中国企业进入了前所未有的寒冬，比如一些小的企业倒闭，企业亏损倒闭、裁员，很多人都怕这种现象像多米诺骨牌那样蔓延开来，在您看来这种担心有没有必要呢？
陈春花：去年9月份开始这个话题就变的很敏感了。这样的金融危机，这样的环境，我们外部订单大幅度减少，内需消费需求也在减弱，在这种情况下我是不是应该停下来，或者裁员，干脆关门，我们也看到很多小企业关门了。我们面对危机主要方法并不是躲避它，当危机来的时候危机就变成条件，你只能面对它，找到解决的方法。我在回答这个问题的时候，发现其实每次危机都是一些企业起来的机会，我们中文危机这个词一半是危一半是机，在危险当中有机会，实际上很多企业也是一样的。在这个危机情况下市场重新洗牌，市场重新调整，也许对中国企业是一个好事，他有机会起来，他可能会找到很多的机会。
回顾一下就知道，从1928年美国经济大萧条到现在，我们近100年经历过几次大危机，1928年非常大，1933年美国经济大萧条，在那次当中会发现很多企业在那时候起来的，包括我们现在非常喜欢的《时代周刊》等等，可口可乐为什么能够全球产生巨大影响，也是因为二次世界大战，如果不是二次世界大战他可能覆盖不到全世界。第二次最大的经济危机，第一次石油危机是福特、通用、克莱斯勒起来了，第二次石油危机是丰田起来了，第三次亚洲金融危机是三星起来了，这一轮也许是中国企业起来。
这里面很关键的是，你怎么做？所以我特别强调，首先是我们对危机的看法，如果你对危机有正确的认识就会有好很多，大家总是强调有危机的时候，环境变的时候我经营没有办法做，但是危机不能成为借口，只是一个经营条件，我们只能面对，所以我在研究里面告诉很多人，关键还是看你怎么看待危机，因为危机是你的条件，你要面对，危机可能不是坏的，我前面讲的那些例子都因为危机起来了。危机当中增长并不是神话，很多人都做得到，最后就是领导者要有这个意志力。我提了六点。
第一，财务要保守你得有现金，没有现金做不了，你要关注整个资金的运作，之前很多企业经营的时候并没有在意资金的使用，他认为大量投放一定换回市场，其实资金并不是投放上的事，资金有效产出是最重要的，所以我们要关注资金的效益。第二，要用低价格销售品质好的产品，越是危机的时候人们越关心理性消费，你的产品必须好，价格要低。第三，一定要有能力让员工释放能量，所以我比较反对裁员，一定要用员工去释放能量，员工每个改变就会不一样，会直接解决你的产品竞争力，直接解决你跟顾客的关系。
如果你再看一下很多以前经历过危机的企业就会知道，惠普曾经经历过最大一次危机，他是为军队做产品的，突然军队取消，他没有定单了，大家在那个时间很多公司也都裁员，他们反而招人，招别的公司最优秀的人，这个时候成本最低，后来惠普转型面向市场，非常成功。包括当时的IBM，为什么成为全球办公用品供应商，也是因为美国经济危机，他不裁员，而是为员工找出路——走出美国，所以员工们拼命就往海外卖，结果IBM成为全球最大的办公用品供应商，所以，释放能量的时候，员工会有办法来解决问题，但是要吸引他，提供平台给他。
第四，我们要想尽一切办法贴近顾客，我们很多企业离顾客很远，顾客要什么不知道，只是以为我自己的产品是最好的，其实不是，一定要贴近顾客。沃尔玛为什么一直这么成功，因为他总是用最低的价格销售。第五，领导者要有意志力。第六，创新，要通过创新来解决问题。我就在自己这本书里面写了这六个方面，冬天要有所作为，你才有可能成功。
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