伟大的公司总有一个偏执的领导者
据企业观察报报道，无论从哪个角度看，亚马逊都可以算是企业界的一个“异数”。
这个“异数”最让人难以理解的现象或许是：以亏损之身登陆纳斯达克，并且在以爆发性增长著称的新兴科技行业中持续20年维持低增长。更难得的是，面对这样的低增长，亚马逊创始人贝佐斯并没有“心急如焚”，却20年如一日地淡定宣称：亚马逊是一家寻求长期增长的企业。
如果你觉得这只是贝佐斯的一厢情愿，那你就错了!他的这套说辞，得到了华尔街大多数分析师和投资者的赞同，某些人甚至成了贝佐斯和亚马逊的拥趸。
彭博商业周刊的记者布拉德·斯通经过10年调查，对亚马逊前任和现任高管、员工以及贝佐斯本人、家人的300多次采访，努力寻找“亚马逊现象”的答案，最终他写下了《一网打尽》一书。
“过去十年中，我找贝佐斯谈话不下十几次，我们的谈话碰撞出很多火花，气氛很融洽，时不时被他那如轰鸣般的笑声打断。”
在书中，布拉德·斯通通过记录贝佐斯打造亚马逊的历程，通过一个个小故事，试图还原出：亚马逊到底做对了什么?贝佐斯与他的这个企业又是如何成长为一个异类的?
当然，布拉德·斯通并没有一味吹捧贝佐斯，并把他打造成一个伟大的企业家和创新者。在书中，他也记录了贝佐斯如何极尽苛刻地节省人力、财务成本，如何想方设法打压上游出版商，且在公司中如何粗暴地处理人际关系。
布拉德·斯通这种看似“秉笔直书”的叙事，最终引起了贝佐斯妻子的不快，她认为斯通将贝佐斯塑造成了一个为达目标不择手段的企业家，于是她在亚马逊网站上直接将该书评为“一星”。
不过，这并不能影响读者对于《一网打尽》的好评，在2013年底，这本书成功获得了英国《金融时报》/高盛年度商业图书奖。如今，这本书引入中国，中国的读者或许在这本书中能够看到一个不一样的贝佐斯与亚马逊。
要么做强 要么散伙
在亚马逊的发展历程中，贝佐斯从一开始就想要做一个“异类”，就像他一直所强调的那样，亚马逊并不是一个零售企业。也正是他的这种异类思维，才让如今的亚马逊走上了与其他企业不一样的发展道路。
在《一网打尽》一书中，布拉德·斯通详细地记述了贝佐斯的这种异类思维在亚马逊发展过程中的作用，也正是贝佐斯的这种不做追随者的思维，让亚马逊从一家普通的书籍邮购企业，持续不断向一个电商王国迈进。
“亚马逊最早起步于通过邮购来经营图书业务，但贝佐斯却不仅仅满足于做一名书商，他希望缔造亚马逊电商王国的神话——能够提供海量的货源，并以超低的价格提供最具吸引力的便捷服务。”
1998年，已经把亚马逊成功打造成一家书籍贩卖企业的贝佐斯，决定对亚马逊做一个大的变动。那时候互联网购物才刚刚兴起，贝佐斯觉得扩充商品门类势在必行。
“他想把公司打造成为可塑性更强的企业，像理查德·布兰森的维珍公司一样，音像制品、机票、酒什么都卖，一应俱全。”除此之外，贝佐斯此举也是为了能让亚马逊产生更多的效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。
布拉德·斯通在书中借用了曾任职于微软和苹果公司的技术部副总裁施皮格尔的话来形容贝佐斯的这一想法：“贝佐斯已经在纸条上计算了很久，预想早晚会有这么一天，要么做强，要么散伙。”
在成功成为一家无所不做的电商企业之后，贝佐斯的亚马逊并没有就此满足，事实上，创新、不断的创新，一直都是他们所追求的目标。
正如贝佐斯所说的那样，“我们不是做零售的”，现在的亚马逊，看起来更像是一家互联网科技公司：它创造性地开发了一键功能，并开发了电子阅读器等等。
当然，贝佐斯虽然宣称亚马逊不做追随者，而是要做创新者，但这并不意味着他不会去学习传统零售业的精髓。
在书中，布拉德·斯通就讲述了贝佐斯亲自登门拜访山姆·沃尔顿的故事，“贝佐斯将‘天天低价’的沃尔玛作为学习榜样。在亚马逊的发展过程中，他将沃尔玛的‘天天低价’战略成功地移植到了自己的企业当中。”
“‘天天低价’如何实现?一方面是利用渠道垄断优势不断向供应商挥动‘价格砍刀’，另一方面就是无所不用其极地压缩成本。在为即将推出的Kindle积累电子书资源时，亚马逊就采取了瞪羚战略：从依赖性最强的出版商入手，连瞒带骗地逼迫他们提供畅销书的电子版。”
如今的亚马逊，早已不是当初那个只做图书零售的企业，正如贝佐斯的那句宣言所说的一样：亚马逊并不是一个零售企业，“只要是有利于消费者的，无所不做”。
亚马逊“飞轮”：体验为王
虽然受到众多华尔街投资者的青睐，但是贝佐斯的亚马逊依然面临诸多的质疑，这些质疑大多针对的是亚马逊的亏损。
然而，贝佐斯并不在意这些，甚至在2009年致股东的信中他还说道：“在我们452个目标中，‘净收入’、‘毛利润’和‘运营利润’等字眼一次也没有出现。”
之所以会有这样奇葩的一封致股东的信，在布拉德·斯通看来，与贝佐斯一直强调的客户体验分不开。
“贝佐斯在客户体验方面设置了很高的门槛，并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感，而他对亚马逊的要求，正是不断地创造出更好的用户体验。”
据布拉德·斯通介绍，从1994年在网上卖书开始，亚马逊就率先利用互联网的技术优势进行了各种创新，以创造更好的用户体验，这其中包括鼓励读者写书评、利用读者购买的书目来推荐其他相关产品等等。
“这些创新被迅速模仿后，亚马逊又在物流体系上投入巨资，提高库存周转、加快货物递送速度，如此顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。”
为什么亚马逊会把客户体验放到这么重要的位置?布拉德·斯通的理解是：零售业体验是经济的前沿阵地，它必须依靠更好的用户体验来增加客户的回头率。
“贝佐斯崇尚的‘飞轮’理论是亚马逊体验为王的形象化表达。他认为，在亚马逊的‘飞轮’里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引更多的卖家来网上卖东西，而客户又可以获得更好的用户体验。”
布拉德·斯通认为，随着“飞轮”的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构也会更加合理，并可以将省下的钱返还给消费者，让消费者能享受到更低价的优质服务，进一步提高用户体验。
贝佐斯对于用户体验的极致追求，甚至到了一种偏执的地步，“贝佐斯有一个公开的电子邮件，他会阅读大量的顾客投诉邮件;在邮件中加一个问号，然后把电子邮件转发给相关的亚马逊员工。譬如，虽然生殖健康类产品邮件营销为亚马逊赚了很多钱，但是因为顾客的强烈投诉，贝佐斯还是停止了这一业务。”
“他沉迷于提升用户体验，只要看到谁不专心，或者他认为没有展示其大胆设想才能的员工，都会首当其冲成为他的出气筒。”
然而，也正是贝佐斯的这种偏执，才造就了如今的亚马逊。正如乔布斯对于苹果技术细节的偏执一样，似乎伟大的公司总有一个偏执的领导者。
不断拓宽自己的护城河
研究亚马逊的成长经历，你会发现一个很有意思的细节，那就是与那些亚马逊的对手们相比，亚马逊的股东们所能获得的投资收益并不多，但最后成功的却依然是亚马逊。
布拉德·斯通认为，这正是贝佐斯的成功之处，在不断面对挑战的过程中，他始终坚持自己的长远目标，没有改变分毫。而正是他的对手们不断地追求短期利益，才让亚马逊追求长远利益的行为显得弥足珍贵。
在书中，布拉德·斯通借用了贝佐斯说过的话来阐明这一理念：“我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品出现。大公司做不到这些，他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上，他们想从事两三年就能盈利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。”
“贝佐斯信奉的是价值投资大师格雷厄姆的名言：股票市场短期内看是投票机器，长期来看是计量器。这让他可以坚持十多年不盈利，而将企业利润用在布局仓储、压低价格等方面，不断拓宽自己的护城河。”
按照布拉德·斯通的理解，这种商业模式其实就是现在最为流行的互联网商业模式：利用巨大的流量或者用户，向上游的供应商压价，要求他们提供价廉物美的产品，否则就不会得到网站的推荐。
“当网站成长为像Amazon这样的巨头时，讨价还价能力迅速增强，对传统供应商形成巨大的压力。这对供应商来说则是噩耗，尤其是那些中小型供应商，几乎就是被亚马逊以摧枯拉朽之势给推倒了。”
当然，贝佐斯也曾急于求成而犯下错误。比如说，在亚马逊刚刚跨出卖书这一行当进入其他零售行当的时候，贝佐斯就采用了相当激进的方式进入玩具行业，以迅速占据市场为目标扩大用户。幸运的是，亚马逊的那些竞争对手的出现，让贝佐斯很快意识到了自己的错误，从而坚持走长远发展的道路，也因此才有了亚马逊的今天。
“面对那些竞争对手的挑战，贝佐斯所能做的就是不断拓宽‘亚马逊流域’的边界，不断制造新的增长点来为资本市场打上一针又一针强心剂。”
他的这些拓边行动包括：成立Market Place开放平台抵御Ebay的攻势;为协调企业内部计算资源分配推出的AWS云计算服务等等。
如今，这些当时看起来迫不得已做出的决策，已经为亚马逊带来了具体的收益，如今第三方卖家已经占据总销售额的40%;而AWS云计算服务，也已经成为亚马逊Logo上最闪亮的一道金边。
本文来源：网易财经
作者：业观察报 简文超
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王晓易_NE0011
