巨型海尔如何把自己变“小”?

2014-04-30 11:39:35 来源: 网易财经综合 举报
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海尔变革的核心,在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。我们把它概括为:“组织变形,人财两旺;培育团队,积蓄资源。”像海尔这样的巨型企业,管理失控和官僚化,始终是个隐忧。

海尔

据北大纵横报道,千亿级的海尔和亿级的韩都,一个是家电行业,一个是时装行业,它们有可比性吗?

海尔是因为太大太深了管不过来;而韩都则是因为SKU太多了管不过来。在这一点上,张瑞敏和赵迎光所面临的管理挑战是一样的。

而且,就需求的细分度而言,就供应链的柔性而言,就市场反应速度而言,赵迎光所面对的挑战甚至比张瑞敏还大,也因此,在分布式协作方面,韩都也比海尔走得更远。

当然,从管理的本质和营销的效率来看,尤其是面向未来市场的管理和营销来看,二者可以相互借鉴的地方太多了。事实上,张瑞敏曾经多次提到淘宝网(含天猫)的万亿交易额,他真心赞赏互联网的力量——要知道,淘宝网从零做到2012年的万亿交易额用了不到10年,海尔从1984年亏损做到千亿销售额用了20年。

淘宝是典型的“小经济”代表,它自己只做平台,真正的交易由几百万家商户完成,每一个商户都是一个独立的生意体。

韩都在这个平台上制造出另一个“小经济”典型,它也是搭建前台零售店铺和后端服务体系,然后让几百个生意小组自主管控或督促产品设计、制造、推广和销售过程。

而我们在探讨韩都之后,紧接着探讨海尔的转变,是因为它代表着占据企业总量90%以上的传统企业在互联网经济时代的思考和变革。

这个时代逼着海尔变“小”

海尔变革的核心,在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。我们把它概括为:“组织变形,人财两旺;培育团队,积蓄资源。”

像海尔这样的巨型企业,管理失控和官僚化,始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货,而不愿意精耕市场;比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”,拖延配合其他部门;比如领导助理因为个人烦躁等原因,将原本当天送签的申请拖到第二天,导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完;比如80后、90后销售人员因不满团队氛围和上级管理,而故意放慢拓展工作节奏,或降低渠道服务标准……如此种种,不一而足。

在大面积需求井喷年代,制造商碰到这些问题也就算了,明显的大批量市场需求也会拉动组织前行。但当“小需求”时代来临,一切都改变了。

什么叫“小需求”时代?就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。

这不仅仅是消费品市场的特点,而是一个时代的特点。大家可能还记得IBM在2004—2005年推进的变革,其核心就是转型服务商的基础上,细化产品,以应对软件客户的“小需求”。 IBM整合了集团所有5大产品线,打散重组,推出面向12个行业的62个解决方案!

后来业内才给出评价:“从此,IBM营销不再以产品为中心,而是向客户销售解决方案。”

销售模式转变必然要求相应的销售组织转变。当时IBM产品部门的IT工程师,就被打散到各个行业线中,与行业销售人员一道贴身为客户服务;而在服务中,盯准关键客户,为了抢单速度,团队中只谈解决问题的方法、不谈空话,相互支援,高速运转。“以前后方人员只关注自己、关注技术,但现在他们关注的是客户。”

但IBM没有达到“自主经营体”的程度。2009年张瑞敏拿着自己的“倒三角”和“自主经营体”模型去找IBM的郭士纳,后者对张瑞敏说:“我在IBM开头的时候想这么做,但是我没有做。”

什么是自主经营体?

自主经营体,最狠的一点是从下到上的财务一体化,也就是“财务自主”。

你现在去问海尔的一线营销人员对自主经营体的整体感觉是什么?他们很多会说“感觉一线有权了,可以指挥动后方人员了”;而你如果问他们对自主经营体最明显的一个感觉是什么?他们会说“我知道自己给公司赚了多少钱,我自己赚了多少钱。”

以前海尔销售人员最关心的是销售额,然后他们基于这个销售额去向上边申请费用、要支持,但上边批不批、批多少,他们并不知道。“很简单,因为到底卖这批货挣了多少利润,可能只有总公司一级的财务才知道。”然后财务拿这些指标与营销人员对碰,矛盾就出来了,也免不了相应的扯皮和耽搁。

但现在的自主经营体里,销售人员通过信息系统里自己的账户,当月就知道自己这个最小单位的“经营体”是盈利还是亏损:销售多少,同时花了多少成本,获得多少利润,自己该挣多少,是否能拿到季薪乃至超标奖。

这个账户,海尔称之为“人单酬账户”,每个人都有,核心思想是“明确收支细项,留足企业利润,决定个人盈亏”。

最终盈亏结果,海尔有一个形象的表现形式:温度计。它分为“亏损、保本、达标、提成、分享”5个级别,分别对应个人收获的不同。

为什么叫“人单酬”,因为这源自海尔很早就在推行的“人单合一”,就是用制度推动营销人员与订单“亲密接触”,多找客户和单子,并积极盯住每一个客户的单子,然后要求后方资源支持,确保不能丢单。

其实很多人不知道,“人单合一”背后还有一句话叫“人损合一”,就是做这个单子你投入了多少,这个也要算清楚。

这个变革思路在大约10年前的海尔就有雏形了,当时有个名字叫“MMC”,即“Mini-Mini Company”(以个人为主体的小微公司)。

“自主财务”是推动“自主经营体”的基础。一线的营销人员为了达标,或至少保本,会主动向上边的生产、物流、市场、财务乃至人力去寻找支持,同时也会尽力降低折扣需求,甚至主动降低出差成本。

而张瑞敏设计的“倒三角”,决定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”,而是“必须支持”。因为后端所有部门的账户盈亏,都取决于一线市场的自主经营体是否赚钱,或者是否很顺利地赚到钱。

比如生产部门,它赚到的收入实际上是三个“提成”项目:满足客户订单提成(及时交货,按台数和单台提成计算)、质量增值提成(低于目标质量损失)、物耗增值提成(没有超过某个物耗限额)。

各级管理层也必须积极应对一线的需求。他们不再是“管理方”,而是“服务方”,形成权力的倒三角:前方市场人员权力最大——后方各个部门的各级管理方,对前方市场人员都有“承诺—倒逼”机制的约束:你承诺了生产量和品质,就必须完成,届时一线人员会不停倒逼你完成,否则就会影响你的“盈亏”。

当然,可以量化的工作都在季初被分解到天,并采取短信日清方式进行对应的确认和检查。

郭士纳的疑问

但这里就有两个问题:记得吗?当年张瑞敏画出“倒三角”给IBM的郭士纳看,郭士纳说他没有实行这个组织模式。为什么呢?

郭士纳提了两点疑惑:

1.“一线经理团队对着客户,身后的资源不能及时提供给他,他要回过身来找资源,对客户的关注就下降了。”

这实际上就是在个人经营体之上的“自主经营体”团队的主要功能。有人单酬激发个人动力,但企业管理不用直接管理到人。

海尔基于企业所有业务和流程,细分为2000多个自主经营体,分别有自己的财务核算体系。自主经营体中最关键的是营销人主导的市场经营体,例如做KA客户的国美团队就是一个市场经营体,也叫终端经营体。市场经营体的负责人,也可能在另一个经营体中;例如省级的营销总监,可能就是某款产品的研发经营体中的一员。

无论自主经营体分为几种,但他们都有共同的特征,就是由营销、生产、物流、财务、人力等多方组成,尤其是在市场一线的市场经营体,它们本身就有多个部门的人在经营体团队内,随时沟通,随时协助解决市场问题。因此目前海尔营销线的多数问题可以在现场当天就解决。

如果以前营销人要找研发商讨,需要通过研发部门领导批准后去找,现在直接打通,直接解决问题。因此很多海尔高层现在有时几天都碰不到一个签字的机会,这很正常。

有这样一个案例:农村的老鼠会钻进电冰箱咬断电线,所以这类冰箱都有防鼠板。但由于农村住房改善,门窗紧闭,所以老鼠近十年也随之往“小身材”进化,这时以往挡鼠板的大散热孔就防不住了。这个问题要在以往,可能要一年时间解决,但变革后的海尔只用几天就研发了8毫米孔的防鼠板,然后下发市场。

杨顺霖 本文来源:网易财经综合 责任编辑:王晓易_NE0011
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