2005年巴菲特致股东的信

伯克夏海瑟崴股份有限公司

致Berkshire公司全体股东:

每年3月，“奥马哈圣贤”（Oracle of Omaha）巴菲特都会发布给伯克夏·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）股东的信。同一般公司“由公关经理代笔”的空泛内容不同，巴菲特给股东的信总是开诚布公地探讨各种问题，充满了真知灼见。为此，《新财经》特在第一时间编译了他最新一封信的精华，以飨读者

投资者应该记住：冲动和费用是他们的敌人。如果他们非要选择进出市场的时机的话，他们应该在别人都贪心的时候感到恐惧，而在别人都恐惧的时候贪心一点。

2004年我们净值的增长为83亿美元，这使得我们的每股账面价值增加了10.5%。在过去40年里，我们的每股账面价值从19美元增长到了55824美元，年复利增长率为21.9%。

但不管年度比较结果如何，最重要的是伯克夏和标准普尔500（S&P500）指数之间的长期比较。我们的股东可以以很低的费用投资于S&P。如果我们在未来不能取得超过S&P的表现，查理（查理·芒格，巴菲特早期的合伙人，伯克夏副总裁——编者注）和我的工作就毫无意义。

去年，伯克夏10.5%的表现落后于标普指数的10.9%。我们的表现并不是因为我们旗下公司CEO们的经营不力，相反，他们对我们裨益良多。我对他们的要求还是那么简单：就像在今后数百年你们只有这一项家族企业那样去进行经营。而他们正是这么做的，在满足企业的正常资金需求后，把额外的资金送到奥马哈来供我调配。（在伯克夏，巴菲特依据旗下企业产生或者消耗的额外现金流量来进行奖罚——编者注）

可是去年我在调配资金上实在做得不怎么样。我原希望能够完成几宗数十亿美元级的大收购，从而给我们的收益添砖加瓦。然而我一事无成。此外，我发现有吸引力的证券寥寥无几。因而在年底的时候，伯克夏手握430亿美元的现金（等价物）。在2005年，查理和我将努力把这些现金变成更好的资产——尽管我们不保证一定能做到。

2004年股票市场在一点上尤其特别。如果你仔细查看从20世纪60年代以来的35年S&P500的表现，你会发现包括红利在内的年复利增长为11.2%。但是如果你试图找出历年接近11.2%的数值，你会发现在2004年之前只有一次。去年的这种“典型”收益实在是非典型性的。

过去35年间，美国企业的收益十分可观。因此，投资者们应该很容易就能获得良好的收益：他们要做的只不过是分散地、低成本地投资于整个美国企业界。指数基金就能很好地完成这个工作。但事实上，相当多的投资者收益平平，有些的“收益”甚至是灾难性的。

造成这种情况主要有三个原因：1，高费用，这通常是由于投资者交易过多或是在投资管理上花费过多；2，根据小道消息或者流行风气选股，而不是深思熟虑地、定量地评估企业本身；3，用走走停停的方式，不合时宜地进入市场（在牛市行情已经开始很久后）或撤离市场（一段横盘或是下跌之后）。投资者应该记住：冲动和费用是他们的敌人。如果他们非要选择进出市场的时机的话，他们应该在别人都贪心的时候感到恐惧，而在别人都恐惧的时候贪心一点。

保险业务：我们坚持有利可图的价格，而不去跟那些乐天派竞争对手打价格战，一个不十分关注今年承保是否有利可图的保险机构，明年还会这么干。

自从伯克夏在1967年买下国民赔偿（National Indemnity，NICO）以来，财产和意外险就成为了我们的核心业务，为我们的成长提供了源源不断的动力。保险业为我们提供了众多的资金，用这些资金我们可以买下证券和企业——后者现在给我们提供了日益扩大的收益。

我们保险资金的来源是浮存金（float），这是笔我们不拥有但暂时保管的钱。浮存金的主要来源有：1，保险费总是在我们提供服务之前就收到，而服务往往会覆盖超过1年以上的期限；2，即使发生损失，赔偿往往需要滞后，有时候也许需要很多年才能被确认（例如石棉对人体伤害的例子）或是达成赔付协议。从1967年至今，我们的浮存金已经从当时的2000万美元增加到2004年底的461亿美元。

浮存金美妙之极——如果代价不算太高的话。它的成本由承保结果决定，这就需要将最终要支付的费用和收到的保费加以比较。当有承保利润时——就像伯克夏过去38年中有大约一半年份做到的那样——浮存金就比免费获得这些资金还棒。在那些年份，事实上是别人付费让我们保管他们的钱。然而对绝大多数保险商，生活要残酷得多：总的来说，财产和意外险业界几乎总是在承保损失下进行的。当损失较大时，浮存金就很昂贵，甚至可能是灾难性的。

保险商们总是经营惨淡的一个原因是：他们出售的产品是商品化的。保单是标准化的，而且有诸多的供应商，其中有些还是不以盈利为目的的互助公司。更要命的是，大多数买保险的人并不在乎是买的谁的保险。消费者们会说“我要吉列刀片”或者“给我来桶可口可乐”，却没有人说“请给我来份国民赔偿的保险”。结果，在保险行业价格竞争极其激烈。

因而你可能会问，为什么伯克夏的保险业务可以克服这个行业的这种特点，并取得持续的竞争优势呢？我们通过好几种方式解决这个问题。让我们先看看NICO的战略。

当我们买这家企业时，表面上看起来它并不具备可以克服那种长期麻烦的特点。它默默无闻，没有信息上的优势（该公司从来就没有过保险精算师），不是一个低费用的运营商，还通过总代理进行销售—— 一种很多人认为过时的方式。然而在38年中的绝大多数时间里，它都有明星级的表现。事实上，如果没有收购它，伯克夏有现在的一半规模都算运气好了。

事实上，我们在NICO得到的是一种很多保险商几乎无法复制的经营理念。你能想像有任何上市公司可以接受一种导致销售收入下滑的商业模式吗——就像我们从1986年到1999年间所经历的那样（见附表）。值得强调的是，这样巨大的下滑并不是因为无法吸引业务。只要降一下价，NICO就可以迅速得到数十亿美元的业务。但我们坚持有利可图的价格，而不去跟那些乐天派竞争对手打价格战。我们从不抛弃顾客——但他们会抛弃我们。

绝大多数美国企业信奉排斥持续业务下滑的 “组织信条”。哪个CEO会愿意告诉自己的股东：不光去年，而且在以后年份里，我们销售额都会下降？（值得注意的是，巴菲特在给股东的信里却不止一次地发出过这种警告——编者注）在保险业界，由于那些愚蠢定价保单的后果往往需要一段时间才能显现，结果竞争会更加激烈。如果一个保险商过于乐观，那么，它报告的收益将会是高估的，而真正的损失往往在数年后才浮出水面（这种自我欺骗几乎让GEICO在20世纪70年代末倒闭）。

最后，工作中往往会有一种恐惧因素：缩水的业务往往意味着裁员。为了避免这种情况，员工们会自动为低定价开脱，说服自己必须忍受这样定价来保持组织完整及取悦销售系统。如果别人指责他们，他们还会继续争辩说，行业复苏即将来临，如果不这么做就不能更好地利用复苏这个好时机。

为了解决这种问题，我们承诺不管情况有多么严峻，NICO的任何雇员决不会因业务量下滑而被解雇。而且，NICO不是劳动密集型的，如表1所示，它可以承受过多的员工。但它却不能承受过低的价格和破坏自己的承保纪律：一个不十分关注今年承保是否有利可图的保险机构，明年还会这么干。