Grant：国家不能越俎代庖企业商业决策

网易财经12月18日讯 OECD高级经济学家Grant Kikpatrick今日在“第八届中国公司治理论坛”上表示，国家虽然是控股股东，但是没有管理企业的专业经验，因此国家没有办法做商业层面的决定，商业层面的决定还是由公司的管理层来做最合适。

他举了法国电信公司的例子，“当时它的主要股东是政府，政府决定法国电信兼并收购政策。发生了什么？首先法国电信公司发现董事会不见了，有一个CEO，一切都是他说了算。大家都觉得CEO肯定认识法国的部长，没有人质疑他的决定，在这个兼并收购过程中也没有尽职调查。这样做的兼并收购虽然指向是想把法国电信打造世界一流的电信运营商，但是管理层也失职了，董事会也没有尽责。当时吃了大亏，现在的法国电信就彻底变了。”

附：OECD高级经济学家Grant Kirkpatrick发言实录

Grant Kirkpatrick：非常感谢！尊重的嘉宾、女士们先生们，我非常高兴来到这里——经合组织，非常荣幸支持这个活动。在过去几年我们深化和发展了跟中国的发展，我们也非常热忱地阅读了上海交易所发布的公司治理报告，我们认为这个报告有非常多的洞见，介绍了中国面临的各种问题。我个人也非常高兴来到这里跟大家讨论这个非常重要的话题，这个话题总有一天需要被解决的，我们前面的发言者都给我们讲了一些非常有意义的事实，其实我发现在全球公司治理的问题和控制权的市场都非常类似，虽然各个国家都不一样，就像宝钢的董事长给我们讲的：不能割裂历史。我觉得这是非常对的，虽然我们要创新，但是也不能割离历史。

我们经合组织有一些宏观的认识，也有一些微观的认识。首先我给大家介绍一下经合组织再公司控制权市场的一些立场，我们这个文件也可以在网站上查询，我们有一些关于公司治理的指南

还有一个要点，我们今天还没有提到，那么在将来的某一个阶段中国必须思考这个问题，也就是反并购的手段，我们认为反并购不能够成为一种工具，保护被收购公司的管理层和董事会，因为在一些并购中，董事会可以阻碍并购的活动，管理层也可以这么做。也许在中国目前不是一个问题，但是必须要思考，因为这是必须要面对的。

还有一点，特殊的交易，也就是说一个公司他把他的资产或者是知识产权，这其中有一些责任因为它们不是像并购这一个正式的交易，公司可能忽然进行这样一个交易，第二天早晨醒来发现一个很重要的专利，从这个公司的大门溜走了，我们的一个原则就认为股东应该有权利来审视这样的交易行为。

我给大家一个例子，目前沃尔沃和一个中国公司正在进行旷日持久的谈判，这个就涉及到知识产权了，还有一些商业的诀窍，这是一个很好的例子。一个公司他还存在着，但是他的知识产权一部分已经被转移了，我觉得很有可能股东没有注意到这一点，我觉得股东应该被披露这样的信息。我们今天讲控制权的市场是公司治理中非常重要的内容，为什么会这样呢？我觉得有必要反思一下。我们谈了很多的原则，这些原则在全世界得到了共识，我觉得要加强董事会和管理层的问责，这个对谁问责呢？你需要一个好的董事会，今天早晨我们已经强调过了，我想国资委的主任今天也讲了，就是问责。其中一个唯一的机制就是控制权的市场，有了控制权的市场，公司有可能会被收购，如果它的治理权比较薄弱的话，他的董事会和管理层会受到被收购这样一个威胁。另外一个方面，股东有权改变管理层，如果对公司经营不满意，可以改变董事会管理层，这个并不是总是可能发生，尤其是当股权非常分散的时候，但是这里有好几个可能性，你可能依赖其中一个方式超过其他的方式取决于各个特定的情况。摆出大原则是容易的，关键是如何实施的问题，所以接下来给大家介绍几个执行方面的问题，其实有一些问题今天上午已经讲到了，包括前面的演讲者也说到了一些，说到了控制权市场的一些具体活动，有些时候会发生内幕交易的现象。那为什么呢？为什么在控制权市场上会面临内幕交易的现象呢？因为它是涉及人的活动，每当请进年报的时候，CFO有一段话，审计师有一段话，年报出来之后看的人并不多，可是每当发生这种控制权转移的时候你会有尽职报告、会计师事务所、咨询事务所各方面参与进来，无论是伦敦还是纽约，我们都会发现一般来说一个典型的与控制权有关的都会涉及至少两百个人，如果这个交易再比较大的话，知道这个事情起码有一千个，一千个人都知道控制权转让的事情，泄密的可能性就会非常大，你宣布有这个项目之前很多人就把消息漏出来了。如果就涉及这么多年，你怎么保证在整个交易过程中不发生内幕交易的事件。

第二个问题是发生兼并收购，很多时候兼并收购会失败，而且失败率非常高，中国目前的失败率跟其它经济体失败率是一样高的，说到这种失败的情况，你不能光看失败的例子，你还得说很多投资的钱都砸了水漂，很多投资决策损了，但是这确实让人觉得不安。其中一个原因可能就是时间压力的问题，很多时候人们都想快点搞完，现在还保密，赶快弄完，这时候就会发现很多尽职调查做得并不透彻，为了支持这个观点，今天你看银行业和其它行业，很多时候企业灾难是发生兼并收购的时候，很多时候公司不知道风险到底多大，没有很好做尽职调查，觉得要赶快做完，时间压力很大，总是说泄密泄密，压力很大，这么多的负面因素很难做好，很容易就失败了。

另外我们要建立控制权的市场，目的是提升企业的治理水平。提高之后我们的控制权市场才真正发挥了作用，还有一个中介机构的问题，现在有很多的中介机构，一些经典的中介机构就是估值类的中介机构，我最近碰到了一个案例，估值机构跑过来说你付出的价格不是共赢的价格，但是他期望听到希望的结果。今天人们都说你给的东西绝对不是共赢的价格，除了不是共赢的价格别的都是，在这种情况下我们刚才的演讲嘉宾都说了，中介机构的独立性问题，这些都造成了我们控制权市场的诸多原因。如果这个过程中涉及控股股东怎么办呢？这里又出现了另一系列的问题了，跟前面讲的问题性质都不一样了，在我们OECD制定的原则里面所有的股东都必须得到公平的对待，可以使用的技巧和方法有很多，比如说挤出机制等等，你想大股东想把小的挤跑，有估值的压力，然后你还不想上法庭，然后你怕法庭参与到这个事情中来，所以如果涉及到控股股东的话，很多国家在你行使的代理责任上是有具体的要求的，而且各个国家的情况也不一样。

还有就说到控股股东，在我们的文件中我们也讲到了这个行为准则，其实当你进入到控制权的市场里，这里涉及的就是权力跟金钱的交易，这里就要管理好人们的行为方式，我们需要一套行为准则，但是它的用处你不能过高估计效果，不一定像法律法规那么有效，这么说吧。比如说德国，好长一段时间德国兼并收购的法条都是自愿遵守性，但是很多时候人们别不去遵守。那么当控股股东是国家的时候，又会出现新的问题，有的时候是历史原因造成的，像刚才几位演讲者讲到了它的历史渊源，今天国资委的主任李先生也给我们讲了中国的历史沿革，国家虽然是控股股东，但却没有管理企业的经验，国家没有方面做商业层面的决定，这些还是应该由公司的管理层来做比较合适，如果国家越俎代庖的话管理层干什么呢？你把事情都做了，管理层做什么呢？董事会做什么呢？他们是不是要做其它的决定呢？这些都是关键的问题，不是理论性的问题，我再给你们一个例子，你们也可以给我更多的中国例子，我给你一些法国电信公司的例子。当时他的一个主要股东是政府，那么当时的政府想决定法国电信的兼并收购政策，那么发生了什么呢？首先法国电信公司发现股东董事会不见了，有一个CEO，一切说了算，大家觉得CEO一定认识法国的部长，没有人质疑他的决定，董事会基本上瘫痪了，不会质疑CEO的决定，没有尽职的调查，这样的兼并收购虽然指向是想把法国电信打造成世界一流的电信运营商，但是管理层也失职了，董事会也没有尽责，现在的法国电信就彻底变了。

说到这个控股股东的问题，今天我们第一个演讲者讲到了通用电器公司，其实说到通用电器公司，作为一个控股股东的话它是一个集团企业，下面有不同的业务部门，通常控股股东是采用了一种不管的策略，让下面的业务部门自己管自己的业务，并没有下去监控每一个部门的工作，只不过是设定一些限定的因素，然后给你制定目标，你做到了我就留着你，没有做到我就把你这部分资产出售掉，所以杰克韦尔奇的管理风格就决定了把电视业务卖掉了，因为他觉得电视业务没有符合他的目标。

还有一个例子是英国公司，这个英国公司后来一段时间发生了兼并收购，新的管理层就想从原来的放手不管到现在什么都紧密控制，当管理层什么都想管的时候管理绩效就下去了，不行了。所以，这往往取决于控股的股东的控制风格和方式。今天上午我还听到有一些国资委的观点，

最后一点是好的公司治理灵不灵，在一定程度上和你的控制权的市场灵不灵有关，如果你很好地管理了风险，把尽职调查做好，这样的话你所做的转移交易就是符合利益的，世界各国的经验也证明了这一点。

今天有好多交易不是说董事会的成员都很赞同就签名，很多时候很无赖就签名了，我们一定要防止这种事情发生，一定要防止一些低质量的决策过关，我觉得这是一种互为因果的复杂关系。你有了好的流程，好的公司治理架构，达到一定的水平是重要的，但同样重要的是你得有外面的控制权转让市场，好的企业，这都是一样的，其实刚才我们前面的演讲者讲到了这一点，有战略重要，但是战略必须得到贯彻，非常感谢大家听我的演讲，我也建议大家到我们的网站上去读我们的文章和我们即将发布的报告。