中联重科：并购式成长

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经过几年时间的整合，在国内混凝土工程机械市场上，中联重科与同城的三一重工加起来的市场占有率达到了80%以上，剩余市场空间已十分狭小。于是，海外销售，尤其是欧洲市场成为中联不得不正视的新目标。

但销售和服务网络的不完善、品牌知名度和认同度不高、对目标市场需求特点不熟悉等因素，制约着中联海外市场的扩张，此时对并购已经“轻车熟路”的中联再次将眼光投向了海外并购。

2008年9月28日，中联重科在公司成立16周年的纪念日，结束了历时一年多的谈判，以2.71亿欧元的价格，如愿以偿地将全球第三大混凝土工程机械厂商，意大利的CIFA公司收入囊中。

尽管中联重科的此次并购与整合计划堪称周详，前期的尽职调查和后期的整合工作也没有出现中国企业在进行海外并购时常犯的那些错误，但由于并购时间和三一重工的竞购，中联最终的收购价格相对较高，2008年超出预期的经济衰退让中联并购后的财务报表出现了一些难以避免的不良信号。

看起来充满了诱惑与机遇的海外并购，对于中国企业来说注定是一门难言毕业的必修课，即便是对中联重科这样对于并购绝不生涩的“尖子生”来说，亦难逃一个艰苦而且可能充满挫败的学习过程。

中联重科身处的建筑机械行业是一个正处于并购整合阶段的产业。它从一家科研院创办的小规模公司发展到销售收入过200亿的行业巨头，本案揭示其在大大小小数十次的国内外并购中始终坚持的战略逻辑。由此，本案例对本土企业并购案有极其深刻的启示作用。

中联重科的并购式成长

本案例由《21世纪商业评论》选送 作者/彭韧

从一家科研院所创办的小公司到销售收入过 200 亿的行业巨头，中联重科在大大小小数十次国内外并购中始终坚持的战略逻辑是什么?

对于其他中国企业来说，通过并购来实现规模成长也许是一种超常规的发展方式，而对于长沙的中联重科来说，这却是一种十分常规的发展方式。这家脱胎于长沙建筑机械研究院的建筑机械企业，由于核心资产是科研院所和研发能力，缺乏实体工厂和生产能力，因此一直是在以并购国内外建筑机械企业的方式来实现成长。

2008年9月28日，中联重科在公司成立16周年的纪念日，结束了历时一年多的谈判，以2.71亿欧元的价格，如愿以偿地将全球第三大混凝土工程机械厂商，意大利的CIFA公司收入囊中。这次足以改变行业竞争格局的收购行为也让中联重科成为了全球规模最大的混凝土工程机械厂商。

中联重科身处的建筑机械行业是一个正处于并购整合阶段的产业。一方面，这是一个技术与资金密集、极具规模经济效应的行业;另一方面，这又是一个长期被大中型国有企业占据的行业，格局分散，运营效率低下。从产业和国家发展阶段的关系来看，这本应该是一个发展速度远远超出国民经济平均增长水平的行业，但大多数国有企业却囿于体制等因素的限制，盈利甚微甚至处于亏损。在麦肯锡公司为弘毅投资所筛选的中国10个最适宜进行并购投资的产业中，建筑机械行业是排名最高的几个行业之一。一般来说，这样的并购整合更适合由行业中规模最大的几家企业来进行，比如徐工，而中联重科的前身中联建设机械产业公司在1992年才成立，注册资本仅仅只有50万元，生产设备更是简陋得惊人，在这个行业里只是个不起眼的小角色。

不过，中联所拥有的技术储备让它有能力去开发市场中最畅销、利润最丰厚的产品。当时占据国内市场的主要是欧、美、日等发达国家的进口产品，但这些国家的建筑高峰期已过，它们现在的产品更适合小型工程、中等高度的建筑，而中国却正处于一个建筑巅峰时期，楼越盖越高、越盖越复杂，相应地对建筑机械的排量与能力、售后服务等要求也越来越高，这让中联重科自主研发出的高压力混凝土泵车从进口竞争产品中脱颖而出，以不到国外同类产品一半的价格迅速占据了它们的原有市场。

2001年，上市不久的中联进行了一笔“牛刀小试”式的海外收购：以1000万元人民币收购由于日本经济衰退而濒临破产的英国保路捷公司(Powermole Ltd.)。保路捷是一家日资控股的百年老店，拥有独特的技术、品牌和营销网络。并购后的保路捷生产重心将移到长沙，只在英国保留了研发中心和营销总部。不过，跟之后的一系列并购相比，这次并购更侧重“抄底”和获取技术，国内企业的非开挖技术因此一下子提升了近20年的发展水准。

此时的中联，更严重的发展瓶颈是在产能而非技术和市场，于是它开始了侧重于规模扩张的并购。2002年，中联重科承债式收购中国机床工具行业的重点企业湖南机床厂;2003年，中联重科完成了对浦沅集团的重组并购，这是当时世界工程机械领域规模最大的一次并购行为……在2008年之前，中联重科已经完成了大大小小几十次并购。

尽管并购次数频密，但自始至终，中联重科的并购始终聚焦于其主营业务。具体来分析，中联在上市后的数十次并购行为可以分为三类目的：扩大主业规模，比如对湖南机床厂、浦沅集团、山西黄河工程机械集团、华泰重工等企业的并购;延伸主业的产业链条，整合供应链上的零配件企业，比如为了解决工程机械车辆用桥瓶颈而对湖南车桥厂的并购;增强主业技术竞争力，比如对英国保路捷公司的并购。

经过几年时间的整合，在国内混凝土工程机械市场上，中联重科与同城的三一重工加起来的市场占有率达到了80%以上，剩余市场空间已十分狭小。于是，海外销售，尤其是欧洲市场成为中联不得不正视的新目标。但销售和服务网络的不完善、品牌知名度和认同度不高、对目标市场需求特点不熟悉等因素，制约着中联海外市场的扩张，此时对并购已经“轻车熟路”的中联再次将眼光投向了海外并购。

不过，这次中联瞄准的目标显然跟以前不是一个量级，整合的难度也远超往昔。CIFA拥有超过80年的发展历史，是欧美排名前三的混凝土机械制造商之一，产品在欧美等市场有较高的市场占有率，它是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的供应商。但这家公司在近几年创新迟缓，经营不善，再加上意大利公司以懒散而闻名的企业文化，都让人们对此次并购的结果心生疑虑。

也正因为此，中联重科的此次收购比以往准备得更加充分。为了降低财务风险，中联重科联合了金融投资机构弘毅投资、中意合作的私人股权基金曼达林基金以及高盛公司来共同进行并购，中联重科持股60%，并拥有从其他三家投资伙伴优先剩余40%股权的权利;除了财务支持，弘毅投资还将利用自己中联股东和CIFA股东的双重身份，协调双方团队进行有效的沟通，实现整合目标;曼达林将利用它的意大利背景，在两个公司文化理念的融合过程中进行协调;而高盛则将利用其全球的资源在公司的全球化进程中提供经验支持。

尽管中联重科的此次并购与整合计划堪称周详，前期的尽职调查和后期的整合工作也没有出现中国企业在进行海外并购时常犯的那些错误，但由于并购时间和三一重工的竞购，中联最终的收购价格相对较高，2008年超出预期的经济衰退让中联并购后的财务报表出现了一些难以避免的不良信号。看起来充满了诱惑与机遇的海外并购，对于中国企业来说注定是一门难言毕业的必修课，即便是对中联重科这样对于并购绝不生涩的“尖子生”来说，亦难逃一个艰苦而且可能充满挫败的学习过程。