文/曹玲丽
1956年，新成立不久的新中国“农业合作化运动”引召下，内蒙古呼和浩特市7家养牛户成立“呼市回民养牛场”。到2009年，这家“养牛场”旗下拥有了130多个企业和1000多个产品，几乎涵盖了“牛奶”所能涉及的方方面面：液态奶、奶粉、雪糕、冰激淋、奶酪……，而所有这些产品有个共同的名字：伊利。
伊利重视品牌，也喜欢用数字来衡量“伊利”这两个字的价值。根据伊利集团提供的数字，权威市场调研机构的调查显示，2008年伊利的品牌价值为201.35亿，2009年升至205.45亿，在乳品行业第6次折桂。
两件大事
80年代的中国，几乎每个城市都有一个牛奶的牌子，正如每个城市都有毛巾厂、暖瓶厂、灯泡厂，物质匮乏、商品鲜有流通的时代，市民生活用品生产基本处于这种“省内解决”的状态。
即使今天，地方牛奶品牌也是牢牢霸着当地市场。天津有“海河”，重庆有“天友”，山西是“古城”，西安为“银桥”，还有哈尔滨的“龙丹”和云南的“雪兰”。而出了省界，仍然被消费者知道、接受，并习惯性购买的牛奶品牌并不多，伊利、蒙牛和光明。
现任伊利集团执行总裁的张剑秋将“伊利走向全国”的原因归结为“两件大事”的结果。
1985年，伊利在行业里头第一个推行了经营承包责任制，那时候同行的人还没人敢做这个事情。原来的养牛场“一分为二”，养牛业成立“呼市回民奶牛场”，加工业成立“呼市回民奶食品加工厂”，单独经营，责任各担。责任承包解决了员工积极性和企业运转效率的问题，当时的刷瓶工人牛根生，真是从这次改制中脱颖而出。
8年后的1992年，伊利又第一个顺应股份制改造的大势，第一个进行股份制改革。当时的厂长郑俊怀毅然放弃了呼市牧工商副处级的兼职，横下心来“为企业寻找一条真正的出路”，他说：“我这是背水一战，不给自己留任何一条退路。”没有这次改制，就没有1996年上市的伊利，就不会有今天的乳液销售冠军伊利。
两次地震
伊利一路顺风顺水，但也发生过两次8级“地震”。
2004年底，领导两次体制改革、被外界认为“最有胆识和魄力”的“伊利之父”郑俊怀受讯落马，一批伊利高层随着跌落。
外界怀疑正策马扬鞭的伊利跌这一跤，如何站得起来。危急关头，市政府通报媒体杨贵、潘刚等其他高管并无经济问题，并由当时副董事长、后来任市国有资产管理局局长李云卿主持工作。2004年12月22日遭停牌、暴跌的伊利股份复牌。
高管地震后，“新生代”高层逐渐掌舵归位。1992年大学毕业进入伊利的潘刚，曾在在冷饮事业部化验室化验员岗位上，被牛根生发掘，升任化验室主任。由于素质全面、业绩突出，逐渐为郑俊怀赏识，2002年他升任伊利集团董事总裁时只有32岁。
接下来的2005年第一季度季报以“优异”面目示人：一季度销售收入同比增长34%，利润同比增长亦有16．76%。
第二次地震不是伊利本身，而来自整个乳品行业。
2008年的“三聚氰胺”事件后，有人锒铛入狱，品牌灰飞湮灭，有人光环褪尽，风采俱失，最可怕的是，终端消费者对整个乳品行业产生了巨大的不信任。
一年后的今天，有人认为伊利成了三聚氰胺事件的“最终赢家”，有人说潘刚“利用了危机”。“得奶源者得天下”成了乳业的共识。潘刚筹划的“奶联社”不但解放了奶农，也让奶源生产的所有细节全部处在企业的严格监控之下，还通过集中喂养降低了运营成本。伊利还花大工夫建设自己的“优质牧场”，目前已有800多个，计划未来5年将在三大黄金奶源带的牧场基础上再增建800个不同规模的牧场。
本文来源：网易财经
责任编辑：
王晓易_NE0011
