宋志平：超越规模，活出质量

韦斯特说，今天美国上市公司的半衰期只有10.5年，也就是说美国有一半上市公司存活期只有10年左右。这些退出企业的消亡方式不见得都是破产倒闭，大多数是被收购兼并了。10年前我们很难预料像诺基亚和摩托罗拉这样的公司会黯然倒下，也很难想象像GE这样的巨头有一天不得不苟延残喘。

华为享誉全球令国人为之骄傲，但它的领䄂任正非也坚持认为华为总有一天要倒下。我认为这并不是任正非的伟大谦虚，也不是一种未雨绸缪的警觉，而是他对企业有生有死的洞悉。

企业终有生存极限，这既挑战了我们“大到不会倒”的逻辑，也挑战了我们期盼基业长青的愿望，使我们认识到，企业的衰落看起来源自一些过失，实际上和人一样，经历了美好的少年、青年时代也会步入老年。

企业消亡并不一定是对失误的惩罚，而是企业的宿命。当年科林斯在《基业长青》里选择的标杆企业已经有不少消亡了，而彼得斯在《追求卓越》中的案例企业绝大多数都已失败，麦肯锡研究显示，1958年在标准普尔上的500强时间最长可达61年，而今日最长留在榜单上的时间只有18年，而1955年在财富世界500强榜单上的企业到2014也只留下了61家，这些冷峻的数字真的让人难以接受，但我们要有勇气直面事实，企业难以做到基业长青。

看到这些分析，着实让人震惊，因为一直以来我们都将让企业永续发展作为我们坚信的目标，但韦斯特的那些统计数据和亚线性分析却让我们警觉要客观面对忠告。

企业和我们一样在一天天变老，我在国药做董事长时曾对大家说，我们制药的方向是让人长生不老、返老还童，大家都笑了，没有人会相信我们能生产出这样的药来，我们今天能制的药也是头痛医头脚痛医脚的那种。但我们的理性目标呢，是希望能在有生之时活出质量，能健健康康地走向百年，反倒是能安然面对死亡，把心放平，快乐生活可能更好。

由此我也顺着这个想法去看企业，企业的目标不一定真能做到永续发展，也不一定非要做成巨无霸，而是要在生命过程中活好自己。企业的规模是双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好，我们做企业的目标也要完成从大到优的转变。

韦斯特在《规模》中讲述了新陈代谢率和规模承受力对成长施加的限制：为什么任何树木都不会无限制长高？为什么动物不可能无限制长大？为什么人的寿命终将有限？一切生物都不可能永远保持线性增长，企业的规模也不可能无限增大。他还对公司的规模极限作了计算。他认为公司的最大资产额是5000亿美元，那也就是3万亿人民币。他说科幻片里的那些巨无霸动物在自然界不可能存在，因为其腿骨根本无法承担超常的体重。

还记得以前读郭士纳那本《谁说大象不能跳舞》，郭士纳对效率低下的巨无霸企业IBM进行改革，确实是一个让大象跳起舞来的精彩故事，但我也确实认真观察过大象的舞姿，在聪明的训兽师指导下大象虽然十分努力，但形态和体重太大，难免有几分笨拙。

《规模》这本书也提到了大象，大象两只大耳朵是为了增加身体的散热面积，体积和消耗相应的能力反而会变小，一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁，一个人只能背动一个人，而一匹马难得驮动一匹马。这就是规模的代价。

从工业革命到现在，我们一直崇拜企业规模，也坚信企业的规模效益。改革开放初期，我们总是对西方大企业的营业额着迷，世界500强也一直是中国企业追求的目标，直到2018年我国世界500强已经达到120家，直逼美国，但到这个时候，我们才觉得有些茫然，中国本身就是个硕大无比的市场，再加上中国产品在国际上的成本优势，今天对中国的优秀企业来讲，做大并非难事，但规模越大代价越高，大真的值得我们这样追求吗？

事实上，这些年我们对企业的认识也在不断深化，从最初的做大做强，到后来的做强做大，再到做大做强做优，再到今天的做强做优做大，这些看似颠三倒四的说法，不仅展示了中国文字的博大精深，更体现了我们对企业目标的深度思考。过去我们企业家相见总是问有多少员工、多少销售收入、多少产量，今天我们问得比较多的是赚了多少钱、负债率是多少，关注点的转变表明了中国企业发展理念的进步。

宋志平分享《隐形冠军》读书心得

2017年我在《总裁读书会》节目上分享德国郝尔曼·西蒙的著作《隐形冠军》。西蒙说德国工业所以强大是靠上千家营业额在50亿欧元以下的隐形冠军，他对隐形冠军的定义是规模不大、在窄而深的市场占有前三名、而且往往不被社会所知。隐形冠军展示的小而美的生存优势是耐人寻味的。所以我也觉得今后我们可能不一定再刻意追求企业规模了，或者说那个追求规模的时代已经过去了。

大而不倒和大到不倒的逻辑可能有根本的错误，企业应该追求适当规模，我们也不应继续用规模作为攀比的规则。其实，大企业有三五千亿人民币营业额，中等企业有三五百亿营业额就可以了，不见得都要把目标锁定在超万亿上。企业越大管理成本越高，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会更大。

02 从企业合并到企业分家

今天大多数大企业都是经过重组合并而发展起来。合并不光做大了规模而且也减少了恶性竞争，但合并起来的企业无论在文化融合和管理效率上都会存在问题，合并失败的案例也不在少数。

上个世纪八十年代我读过一本日本人写的书《企业分家》，主张企业要想有活力就要无限的分家，尽量缩小核算单位。现在关于合并和分家也时常困扰着我们，我们有一句老话：合久必分，分久必合，做企业莫非也是如此。

大企业要能小，小企业要能大。与企业命运相对应的是人生命的延续方式和大家庭的解体过程，其实生命是不能通过一个个个体而持久的，它是通过一代代繁衍而延续的，从这个意义上看，生命本来就是永恒的。企业也一样，投资新公司发展新业务就是延续生命的方法，而老公司和老业务该退出时就要退出，这就叫吐故纳新。

前面讲到美国上市公司的半衰期，它正是用退出的方式维持了上市群体的健康，如果谁都不退出，一大堆僵尸企业，市场怎么会好起来呢？像《家》《春》《秋》里写的那样，中国以前的旧式大家庭到了民国，就完全失去了活力，大家长总想拢在一起过，年轻的小夫妻总想分开各过各的，这也曾是一个时代的看点，但最终家还是要分的。

中国建材集团就是一家一路重组合并成长起来的公司。中国建材集团是如何处理合和分的关系呢，这也是许多人感兴趣的问题，我们实施“格子化”管理，把合和分进行有机处理，比如它的专业化就是确保每个子公司都是极其专业的公司，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，而且还按区域进一步分割，像水泥就按区域划分成九个完全独立的公司。

从企业纵向延续看也很有特点，如中国建材集团作为产业投资公司，持有中国建材股份44%的股权，而中国建材股份持有北新建材35%的股权，中国建材集团在北新建材的国有股只有25%，正是这种看似松散的企业组织却使企业保持了活力，北新建材也发展成世界一流的新型建材企业。

中国建材集团被确定为国有资本投资公司试点企业

现在国资委搞投资公司试点，这倒是个企业分家的好机会，最好的模式是投资公司分别投入不同的专业公司，这些专业公司独立经营，但规模不宜过大，过大就会增加成本和丧失市场活力。其实央企大多数是进行了企业分家的，像中国建筑就有八个局，每个局都是独立的竞争体，在这方面我曾和中国建筑的领导讨论过分家后的协同问题，他却认为正是中国建筑这样分灶吃饭甚至不惜内部竞争的代价，使中国建筑的企业获得了竞争力和快速发展。总之，历史已经证明，吃大锅饭大家是没有积极性的。

03 从大企业病到“三精”管理

这几年国资委要求央企进行瘦身健体、提质增效，要求央企把层级压缩到五级以内，企业户数压减20%，并对资产负债率提出压减目标，这些措施遏制了企业的扩张速度，减弱了大企业病的程度，使央企运行质量进一步健康化，2018年在金融去杠杆过程中央企安然无恙并取得很好的业绩，其实是和这几年央企持续进行瘦身健体分不开的。

而反观这几年一些民营企业却借助影子银行和银行表外业务举债发展，2018年下半年就遭遇了资金上的难题。有不少民企总结认为，主要问题出在了发展速度超过了自身可承受能力。这场教训对企业来讲是极其深刻的。

在企业发展过程中，中国建材集团曾是个资不低债、年收入只有20亿元的草根央企，这些年靠资本运营和联合重组发展壮大起来，但也形成了杠杆偏高和企业家数偏多的问题，这几年在国资委指导下进行了有效压减，企业层级由七级减为五级，企业家数减少了25％，资产负债率下降了10个百分点，正是这些压减，使得企业营业收入和利润均快速増长，在国资委央企业绩考核中连续获评A级。

从长期着眼，中国建材集团从2018年开始着力推“三精”管理，核心内容是组织精健化、管理精细化、经营精益化，组织精健化就是减机构、减层级、减冗员，管理精细化就是降成本、提质量、增品种，经营精益化就是价本利、零库存、集采集销。

除了“三精”管理，中国建材集团还实施一系列整合优化措施，开展发展战略、总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”，进一步提高了企业的竞争力和盈利水平。其实企业的自发过程往往是个扩张和膨胀的过程，而只有持续强化企业管理才是个精健和优化的过程。

我2017年对企业发展提出要在稳健中求进步、发展中求质量、变革中求创新，也是基于对企业这些年高歌猛进后如何发展的再思考。做企业到了一定阶段，我们或许应该超越规模最大和基业长青，而是去追求活得更好、活出质量，在发展过程中实现企业存在的真正意义。

本文摘自宋志平著作《企业心语》。

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