“疫后”治愈企业的药方在哪儿？在海尔，在阿里

（原标题：“疫后”治愈企业的药方在哪儿？在海尔，在阿里）

没有一个战略自发而生，没有一场挑战如期而至。

每一场灾难的背后，都是颠覆与重塑。600多年前的黑死病夺走了2500万欧洲人的生命，在哀鸿遍野之际却也动摇了中世纪最后的根基。人们曾赖以生存的政治、经济、宗教、文化体制纷纷崩塌，欧洲文明在“迫不得已”下走向了新的秩序，随后便迎来了文艺复兴。

新冠肺炎疫情同样是一场不期而至的灾难，但得益于在医疗、通讯、交通以及全球化领域的跨越式进步，人类在此次疫情面前整体呈现出“命运共同体”的状态，政治、文化等上层建筑领域根基相对稳定。那么受疫情冲击最为严重的是什么？毫无疑问，是经济和企业。

2020年1月底到4月初，中国倒闭的规模以上企业约30万家，2020年一季度国内生产总值更是下降6.8%。而疫情在全球范围的大爆发导致经济下行压力愈发巨大，国内疫情形势的减缓并未让中国企业真正“喘”上一口气。

供给端和需求端的双重受限让中国企业被迫寻求解决方案。在过去的半个月里，企业降薪、停薪、裁员的信息甚嚣尘上，让人不得不去思考后疫情时代的中国企业究竟该是何模样。可以确认的是，新冠肺炎对全球的影响在短时间内不会消除，那么中国企业便真的需要跟从这种时代压力而让降薪裁员成为常态吗？

不应该，也不值得。4月2日瑞幸咖啡的爆雷，不仅让“浑水”摸到一条大鱼，更让中概股陷入群体性的品牌信任危机。而降薪裁员的举动并不利于企业发展，一方面损伤企业内部凝聚力，同时又在冲击着中国品牌耗费20年才在全球建立的品牌自信。

应对危局的根本方式还是在于企业模式的变革创新。在众多企业“抗疫”案例中，有两个企业的模式特别值得关注和思考，那便是阿里巴巴和海尔。

阿里巴巴和海尔，一个诞生于流量红利的互联网经济时代，另一个成长于制造业洪流的实体经济时代。但毫无疑问，这两个企业都是传奇式的中国品牌，并始终用它们的颠覆创新改变着我们对传统的认识。

阿里巴巴之路：数字化基础设施

从疫情爆发初期至今，阿里巴巴便发挥其在数字化基础设施领域的绝对竞争力，以一种“全面数字化”的状态投入到“抗疫”之中。

1月25日，阿里巴巴宣布设立人民币10亿元医疗物资供给专项基金；同日，菜鸟网络联合全球物流业开通驰援武汉“绿色通道”。1月27日，钉钉发起“在家上课”计划，并于1月29日宣布向1000万家企业免费开放全套“在家办公”系统。随后，阿里云宣布向全球公共科研机构免费开放一切AI算力，加速针对本次疫情的新药和疫苗研发。而随着疫情在全球范围爆发，阿里云亦是免费开放新冠肺炎AI诊断技术，诊断准确率高达96%，每20秒即可完成一次疑似病例的CT诊断。

在阿里巴巴公布2020财年Q3财报后，针对于数字化基础设施“抗疫”的问题，阿里巴巴CEO张勇曾表示：“经过这次事件，很多消费者改变了他们的生活方式，现在有很多人在家里远程办公，并且在家里通过电商渠道来购买生活必需品。事件的爆发确实带来了很巨大的挑战，但是也给了人们一个机会，可以来尝试一些新的生活和工作的方式。”

事实上，阿里的数字化基础设施便是依托于居民的生活场景进行了一次全方位的上云行动。除进一步强化盒马、天猫超市、饿了么的外送服务外，阿里云又联合支付宝、钉钉推出了免费的智能社区疫情防控小程序，目前已在全国122个城市落地。这即是一种立体式的科技“抗疫”，既关注了微观方面的生活场景，又覆盖了宏观层面的社区防控。

数字化基础设施的布局同样为阿里巴巴带来了市场方面的收益。以阿里云上线的“防疫精灵”微应用为例，该应用目前已覆盖了4000万用户，大幅度提升了阿里云在中国市场的影响力与竞争力；钉钉过去三个月始终排在热门应用下载第一位，而一部分在钉钉上的SaaS服务公司收入比去年增长3倍。此外，盒马鲜生的网上订单数量同比激增220%；大文娱板块的优酷土豆、医药健康领域的阿里健康也迎来了爆发式增长的机遇。

阿里巴巴的数字化基础设施就像是杰里米·里夫金在《零边际成本社会》中表述的那样，“我们正在迈入一个超脱于市场的全新经济领域。”这种数字化打破了空间与时间的束缚，并在受疫情影响而渐显闭塞的市场中，寻到了新出路，这不是一个传统的市场概念，而是远程的、数字化的、足不出户的经济模式。

海尔的探索：全员创客机制

如果说阿里的数字化基础设施布局意在挖掘互联网的潜力，那么海尔自始至终便强调全面激活“人”的自主价值。

早在疫情之前，海尔便对机制进行了全面创新，并打造出了“全员创客机制”。全员创客机制是海尔人单合一模式下的产物，强调发挥人的自主能动性，代表着高分享下的高增值，其改变了企业付薪的传统模式，而以用户付薪来替代。

简言之，全员创客机制之下的海尔人拥有一个最大的特质，那就是“自驱动”。每一位创客都在围绕着用户需求自主提供解决方案，而不是受控于领导与中间层。阿里巴巴的数字化基础设施就像是一台精密的机器，冷静而高效；全员创客机制下的海尔则像是一幅鲜活的“众生像”，温情又多彩。

疫情爆发伊始，海尔卡奥斯平台创客田志铮因出门买口罩未果，继而意识到全国口罩等防疫物资存在短缺。随后，田志铮第一时间召集同事行动，经过48小时奋战，最终将“新冠肺炎战疫供需平台”搭建上线，并迅速吸引了政府部门、各地医院、医疗企业、物流企业等全国20000多家资源方入驻。而在2月1日，中国中医科学院广安门医院负责人马涛通过该平台发布了求购1000个体温枪的需求，仅仅10个小时，马涛的需求便得到解决。“这1000个体温枪我向外界求购一周无果，没想到在海尔这个平台上只用了10小时就解决了。”马涛说道。

无独有偶，大年初二晚上，海尔旗下日日顺物流司机綦光涛便载着9000套防护服前往武汉。“前往武汉的过程其实非常坎坷，当车驶到江苏的时候，雨、雪、雾天气就再也没停过。但即便这样，我们仅用13个小时就把物资送到了武汉同济医院。”在采访綦光涛的过程中，有一句话令人印象深刻。他说：“由于疫情的影响，那些配送物资最初是没有人承接的。这种情况下，我们就应该挺身而出，那些物资对医院而言也许用不了几天，但每多一份支援可能就会多挽救一个人，这是雪中送炭的事，值得我们这么做。”

全员创客机制将海尔的驱动力从有形变为无形，每一位创客都在完全的自主性中成为“逆行者”。他们中有赶在武汉“封城”前，自驾1000多公里将医疗物资送进城里的海尔国际细胞库链群主王飞；也有身处武汉，却依然用“体验云众播”这种家庭场景直播新模式为用户分享洗护知识、提供健康安全生活常识的海尔洗护产业培训讲师王燕；更有210位海尔智家家电安装突击队员，在施工封路的背景下，连夜用肩扛手抬将支援物资安装到位，助力火神山、雷神山的建设工作。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾表示，物联网时代就是要构建有温度的触点。这种“有温度”既体现在海尔对待每一位用户，也体现在海尔对待自己的每一位创客。

今年1季度，海尔为支援疫情一线和疫情期间创造高增值的2000多名创客进行了价值超过6000万元的增值激励，这相当于每人在拿到正常薪酬以外，再获得奖励近3万元。

未来启示，颠覆传统与共创共赢

阿里巴巴和海尔的探索，对于中国企业的未来模式具备启示性。

第一，跳出传统，颠覆市场的固有认知。从这两家企业来看，阿里不止是电商，海尔不止是家电。

根据阿里巴巴2020财年Q3财报显示，在核心电商业务外，阿里的云计算业务是其营收增长最快的业务，同比增长63%，在阿里的营收结构中排名第二。此外，以盒马鲜生为代表的新零售业务，以蚂蚁金服为代表的金融业务都呈现快速发展趋势。

而海尔这边，中怡康数据显示，2020年1至13周，海尔洗衣机、冰箱等产品的市场占有率整体提升近10个百分点，其家电业务在中国白电市场整体下滑45%的情况下逆势上扬。但更重要的是，海尔旗下科创板企业海尔生物在疫情期间市值增长近30%；日日顺物流在疫情形势最严峻的2月实现双位数增长，新增用户签单额年贡献超过3亿。

海尔在全员创客机制的驱动下，也进一步挖掘市场需求，并化身为一个开放的创业创新平台，打造出海尔智家、卡奥斯、海纳云、盈康一生、海创汇等五大平台，仅海创汇就成功孵化出创业项目4000多个，总估值超1000亿。

第二，打破“零和博弈”的市场竞争，转而向着共创共赢的生态模式探索。在这一点上，海尔在共创共赢方面的探索极具代表性。

比如在疫情期间，海尔卡奥斯平台为山西侯马定制了医疗口罩端到端全流程解决方案，仅用48小时内便完成了核心产线、设备、原材料等生产资源的调配；随后又助力山东海思堡服装服饰集团在3天内完成防护服转产，实现防护服日产能2万件。

同时，海尔孵化的海创汇平台自3月12日起举办了为期三周的“武汉加速”线上融资沙龙。沙龙从200多个创业项目中选出了28个优质项目进行赋能，目前有10个项目达成投资意向。其中，华引芯、众向科技两家公司已与海创汇完成签约，率先获得资金和资源支持。

《伊索寓言》有这样一句话：一致是强有力的，而纷争易于被征服。

疫情如洪水，注定会冲散过去的市场格局，然后在“洪水”退后，重塑新的生态。后疫情时代，中国企业应该是什么模样？中国企业的模样又是否能够引领时代？这便是我们应该考虑的事情。

无论是科技还是人性，以阿里巴巴和海尔为代表的中国企业都应对未来进行研判。一方面，要树立自己的不可替代性，以此跟随着时代保持生机。另一方面，又要寻求中国企业模式的不可替代性，那就是打破围墙，合作共赢。

当我们用协同代替纷争，彼此互为生态，并携手面对全球市场的挑战、质疑、机遇与未知的时候，我们就应该大声的反问一句，中国企业凭什么不能代表未来的模样？