许小年：工业互联网实现路径与消费互联网不同

作者|中欧国际工商学院

近日，许小年教授来到中欧国际工商学院北京校区参加中欧V论坛直播，与两位中欧EMBA校友——广州明珞汽车装备有限公司的董事长姚维兵、佰万仓创始人杨宁在线上进行了精彩对话。以下是许小年教授分享内容，根据其现场演讲整理，经本人确认发布。

近几年，中国一直在努力发展工业互联网，推动传统行业和传统企业的转型升级。在应对疫情的过程中，工业互联网也发挥了一定的作用。近期，国家工信部也出台各项措施加快工业互联网的发展。

讨论工业互联网，需要特别注意工业互联网的逻辑和消费互联网是不同的。工业互联网具有鲜明的行业和企业属性，这些属性因行业而异，因企业而异，所以我们必须通过案例的分析和研究，来不断深化对工业互联网的理解，以及它的应用场景。所以我们特别邀请两位中欧EMBA校友分享工业互联网的企业实践。我在这里首先对工业互联网进行一个简单的介绍。

一、什么是工业互联网？

讲工业互联网，首先要讲工业互联网到底是什么？它和现在已经应用非常广泛的消费互联网到底有什么区别？工业互联网是不是就是物联网？如果不是的话，它又是什么？

对于这个问题，其实还没有非常明确的答案。从世界范围来看，大家对工业互联网的定义也不一样。我比较了一下，认为和工业互联网相对接近的概念是物联网，以及一个叫做网络实体空间（CPS：Cyber-Physical Space）的新概念。CPS是把线下企业内、外部的人、财、物、产、供、销进行数字化，然后再做到互联互通、线上线下融合，从而形成一个网络实体空间。

还有一个和工业互联网比较接近的词是产业互联网。我认为产业互联网的范围定义，要比工业互联网更广一些，它是在一个行业或一个产业中带有平台性质的网络空间。而工业互联网可以是一个平台，也可以是一个企业，或者是围绕一个核心企业形成的一个小生态环境。

二、工业互联网VS消费互联网

工业互联网有什么样的特点？在我最近出版的《商业的本质和互联网》一书中，我用了两章来讲为什么互联网是一个强大的工具，介绍了互联网所具备的四种效应。还有两章专门讲工业互联网，强调工业互联网和消费互联网的不同。

互联网进入中国之后，产生了一句描述叫“病毒式的裂变增长”，讲的就是梅特卡夫效应，它产生于网络节点之间的互动。

梅特卡夫定理是由以太网的发明人罗伯特·梅特卡夫从对互联网的观察中得出的定律。公式中，Vm代表具有梅特卡夫效应的网络价值，K1是个常数，n是网络节点或用户数。

梅特卡夫效应使得网络的利润收益，特别是越过了盈亏平衡点之后，会随着节点数增加而呈现指数级上升。因此消费互联网非常重视网络中有多少节点，有多少用户，特别是有多少活跃用户，因为网络的价值随着节点的平方增加。

这有点像目前我们所面临的新冠病毒，在抗疫过程中强调隔离，其实就是把病毒传播的网络节点数降下来。用一句俗话讲就叫“降维打击”。隔离得越细，隔离到家庭，隔离到个人，网络的平方扩散的效应就降下来了。

但是，工业互联网基本上没有梅特卡夫效应，它更多的是为工业行业中的一些应用提供一个比过去更高效的工具。它在刚开始带来的只是一个量变，积累到一定程度才会产生质变。而消费互联网一进入到社交、媒体、娱乐领域，就会带来质变，也就是“病毒式的裂变”，这种裂变在工业互联网中基本上是不存在的。

第二是双边市场效应。双边市场效应就是供给和需求双方的相互促进，是不同类型用户之间正反馈交互所创造的价值。这在平台上十分常见。平台上的供应商越多，采购人越多。就像农贸市场，来卖农产品的农民越多，来购货的消费者越多；购货的消费者越多，来卖菜的农民越多。比如杨宁校友介绍的工业品采购平台具有双边市场效应，但目前我所看到的大部分工业互联网是没有双边市场效应的。

互联网还具有规模效应和协同效应。但因为工业互联网是在企业层面上做的，不太严格地讲是2B的，它要求有垂直行业的专门知识，也就是Industrial know-how（工艺诀窍），这就限制了它的规模效应和协同效应。比如不懂装备制造本身，也就无法做这个领域的工业互联网。这使得一些做互联网和云技术的科技公司在工业互联网面前感到无从下手，因为必须要花很长时间才能真正理解透这个行业。

正因为各个不同的细分行业都有自己的know-how，所以和消费互联网不同，工业互联网出不了爆款产品，它是一个企业一套系统，一个行业一个做法，一个细分市场就是一个结构。消费互联网做一款游戏可以有几亿用户，做支付、理财动辄几个亿，这种爆款产品在工业互联网中是不存在的。

所以工业互联网的实现路径，不是像消费互联网那样去通过做补贴、做活动来拓展用户、激发用户活跃度，而是要从企业的核心业务入手，去做核心业务各个环节上的标准化和数字化。

每个行业的标准化都很不一样，这是一个很大的话题。在标准化的基础上还要做数字化。数字是在虚拟和实体混合空间中的通用语言，没有这个通用语言，你说的话机器不能理解，机器发出来的信号供应商不能理解。不做数字化，就不能打通人、财、物、产、供、销。

我们还经常碰到这样的问题：“数字化是不是就是无人工厂？” 不是的，工业互联网不是无人工厂，无人工厂是自动化，两者概念是不一样的。

三、工业互联网的价值

在工业互联网这个虚拟和实体的混合空间中，企业能够实现的是什么？

首先，工业互联网可以使企业加快对市场的反应速度，缩短交货期。现在的市场竞争不仅仅是价格竞争，而是企业综合能力的比拼，比价格甚至更重要的是交货期，也就是能否对客户的需求进行快速反应。比如客户想做一条新的车身生产线，要求你在一年内建成，因为他要把车尽快投放到市场上去。如果你做一条线要两年的时间，显然就跟不上客户的需求。

为什么客户对于交货期要求越来越短？因为客户的客户对产品更新换代的要求越来越频繁。一款新的车型在市场上卖得好，厂家马上就要增加供应量，就要上一条新产线。如果这时上慢了，商机就被别人抢去了。所以，市场竞争的结果是大家的节奏步伐都在加快，如果你跟不上客户的快节奏要求，就会在竞争中处于非常不利的地位。

有的中欧校友告诉我，他们还没有做全企业的数字化，只做了一条生产线的数字化，就使交货期比竞争对手缩短了三个月。在市场上竞标的时候，他不是以最低价中标，而是以高价中标，因为他的交货期最短。

第二，“数字化+工业互联网”可以实现大规模定制。当今市场发展的趋势不仅仅是节奏加快，而且需求也愈发多样化。比如服装，在我那个年代上大学的时候，男生的衣服就三种颜色：灰、蓝、黑；款式就两种：中山装和西装。然而现在服装的种类非常多，过去工业3.0的大批量流水线生产已经不能适应如今多样化的需求了。现在需要的是多品种的小批量生产，小批量最小到多少？最小到一个品种就一件，也就是个性化定制。过去的流水线做不了，但如果用数字化加上工业互联网的技术改造，就可以在流水线上实现大规模的定制。

第三，工业互联网能够帮助传统企业，特别是制造型企业向服务业转型。比如日本做工程机械的企业小松制作所，原本是卖机械设备的，现在转型成为机器设备服务商。比如他们并不是把挖掘机直接卖给建筑公司，而是把机器放到建筑公司的工地上，卖机器的服务时间，也就是“机时”。

这样做有什么好处呢？一是建筑公司按照使用时间付钱，闲置时可以不付钱，这就降低了设备的使用成本；二是小松会将迭代的旧版本机器收回，再把升级的新版本机器送过来，这就可以低成本地实现技术迭代；三是小松的设备已经全面数字化，和系统连接在一起，机器运转的情况可以随时反映到小松，小松根据机器的磨损、运行做大数据分析，然后提醒客户机器该维修了或是超负荷了，这就解决了机器的维护问题。这一商业模式的转变对很多制造业企业来说都是一个方向。制造业正在发生深刻的变化，这就要求我们的理念要跟上，否则就会在竞争中被淘汰。

第四，工业互联网带来设备和人员效率的提高。只要有了数据就可以分析，就可以有针对性地进行管理。

第五，工业互联网能够形成具有想象空间的生态体系。数字化做好、工业互联网建起来，企业核心业务就可以逐渐向外扩展到供应商、客户，再下一步就形成一个小生态。虽然不会是天猫、阿里这样几亿消费者或者几千万家厂商的大生态，最多是几百、几千客户的量级，但在这个生态体系中，我们不知道会涌现出什么样的新的商业模式和新的商机，将来的想象空间是非常大的。

在市场实践中，我们目前看到工业互联网的做法有两种路径。比如广州明珞的姚维兵校友是“从下往上”做，从企业开始做数字化然后形成互联网平台；佰万仓的杨宁校友是“从上往下”做，从线上互联网采购平台往下到达企业。至于哪种做法会成功，目前还尚无定论，都需要经过市场和客户的检验。只有给客户创造价值，才能够持续经营下去。

我在这里也分享一些案例。工业互联网比较发达的国家中，做得比较好的就是通用电气（GE）的互联网平台Predix，但因为年年亏损，最后GE只好把它卖掉了。GE下了那么大的本钱，而且方向也是对的，为什么最后还是黯然收场？原因仍然关乎工业互联网和消费互联网的不同之处。

首先是数据安全的问题。GE做航空发动机和相关的工业互联网系统，但世界上生产航空发动机的厂家屈指可数，如果用了GE的系统，数据岂不是都到GE那里去了吗？所以GE就打不开市场。很长一段时间，GE命令系统内的企业必须去用Predix，即使这样还是年年亏损。

另外，如果GE的工业互联网平台跨到了自己并不熟悉的行业，比如做汽车，通用汽车就会疑虑，你有做车的经验吗，你的系统会好用吗？因为工业互联网对各个行业的Know-how要求非常高。

还有一家做得比较好的是西门子的Mindsphere，但基本上是用在西门子内部系统中，没有推广开来。

MindSphere是西门子于2016年4月发布的基于云的开放式物联网操作系统，是云计算技术在工业领域的应用，属于平台即服务（PaaS）。

通用电气和西门子都做了很好的系统，别人不敢用的原因就是怕数据被竞争对手拿走。据我所知，华为和其他行业的企业合作，就明确提出“两不碰”：第一，不碰你的数据；第二，不碰你的APP应用，而是通过底层、中层、应用层的分工进行合作。我想这是一个很好的模式。

我也曾到阿里的蚂蚁金服去调研，它的定位从刚开始自己来做中小企业融资，现在逐渐转向依托市场上众多的民营中小金融机构进行融资，阿里集中精力来做底层通用的标准模块，比如云、数据中台。依靠阿里强大的技术力量，中小金融机构也能迅速进入其中。我知道明珞汽车装备也正在做一些标准模块，进行跨行业对外输出。我想这也代表了未来的一种趋势，因为中小企业没有足够的力量开发工业互联网。

至于平台模式其实是有相当难度的。如果是打通供需两端进行撮合交易，有可能撮合之后客户就离开平台自己交易了。如果是拼单，工业品的品种太多，每一个品种的量却不大，如何对接上客户的时点和数量的需求，挑战也非常大。当然平台模式也有成功的例子，比如美国的Salesforce，就把客户管理系统做成了SaaS，中小企业也可以买得起。

Salesforce又译作软件营销部队或软营，是全球按需 CRM 解决方案的领导者。创建于1999年3月，总部设于美国旧金山。它提供按需定制的软件服务，因其口号“软件的终结”，故在业内常被称作“软件终结者”。

工业互联网给企业带来了一系列的挑战，目前我们还没有看到放之四海而皆准的解决方案，有待于各国企业在实践中不断探索。

其实中国的消费互联网和工业互联网，无论是从技术上、商业模式上，还是有竞争力的公司的角度来讲，都处于世界前列。那用现在的网络流行语来说，就是没有什么作业可抄，要靠我们自己的实践。毫无疑问这需要勇于创新，但同时也要静下来思考，思考消费互联网为什么成功，它的效益是从哪里来的？工业互联网为什么难做？工业互联网和消费互联网的区别到底在何处？

我想特别提醒各位的是，工业互联网和消费互联网有很大的不同，如果把消费互联网那套思路和成功经验用在工业互联网上，很可能要走一些不必要的弯路，付出一些本来是可以避免的代价。

现在工业互联网的发展确实是刚刚开始，未来空间是巨大的。在这个领域中，也许无法产生像阿里、腾讯那样超大市值的公司，但我相信在各个行业中，都会涌现出一批以工业互联网为核心竞争力的领军企业。在这些领军企业持续的创新和尝试下，中国的工业互联网是非常有希望站在世界前列的。