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CEO说| 智联招聘CEO:疫情下企业别应激反应, 避免员工背锅

作者 | 商业+

观点提要
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    疫情之下,小微企业比中大型企业难得多。

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    一些平时业务比较平稳、现金流充足的企业受到的冲击更大。

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    准备得好的企业和准备得不好的企业境遇相差非常大。

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    很多时候企业的应急措施没有做好,更大的原因不在员工身上,而在管理人员身上。为了共度时艰,危难时刻请老板带头,降薪从自己开始。

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新冠肺炎疫情冲击,多个行业深受影响。网易财经《CEO说》,特邀头部企业负责人,分享疫情下的自救措施及行业观察。

2月26日,智联招聘CEO郭盛在网易企业大学-总裁云课堂直播中表示,在新冠肺炎疫情发生以来,他观察到了中小微企业的三种现象。

首先,小微企业比中大型企业难得多,小微企业往往只有一个月左右的现金流,如果开工时间过晚,会出现大批中小微企业倒闭的情况。

其次,在这次危机下,有一些平时业务比较平稳、现金流充足的企业受到的冲击更大。原因是这些企业之前的业务现金流就足够撑起企业,现在突然断了。反而有一些长期靠融资生存的企业一直关注现金流,不断融资,现金储备丰富。

第三,准备得好的企业和准备得不好的企业境遇相差非常大。有很多小微企业的日子并不难过,比如在线教育、在线服务招人的需求比较强烈。

智联招聘CEO:疫情下企业别应激反应 避免员工背锅

智联招聘CEO 郭盛

郭盛表示,小微企业基本都采用了三种对策:

第一,开源节流。很多企业回到主业,把曾经觉得很有希望的新项目、烧钱的项目、不必要的投资减掉了。

第二,找到核心的“战士”。企业对员工的管理更加严格了,在需要提升组织效能的情况下,找到战士更重要。。

第三,老板在带头节省人工成本的同时,要避免应激反应,避免让员工一起背锅。很多时候企业的应急措施没有做好,更大的原因不在员工身上,而在管理人员身上。为了共度时艰,危难时刻请老板带头,降薪从自己开始。

郭盛表示,这段时间要做好业务转型,争取创造新的业务。从线下到线上转型时,客户关系不会变,要利用良好的客户关系进行转型。

郭盛还强调,对于企业,最重要的是强化组织。在远程办公的环境下,一个团队能不能有组织韧性,对组织是巨大的考验。因为一个好的组织,即使是远程办公,员工也是非常积极的,员工之间的联系是非常紧密的,他们跟客户积极推销自己的产品,所以远程办公不是可有可无的奢侈品,而是每个企业都必须具备的能力。

网易抗疫情中小微互助企业对话郭盛:

企业提问:很多企业实施了共享员工,会不会成为未来的一种趋势?

郭盛:我觉得这只是紧急条件下的一个紧急尝试,媒体上说得比较热闹,但真正实行共享员工的企业并不多,因为企业会碰到一些非常实际的问题,比如社保、员工归属、员工技能,生意来了这些员工怎么办等等。

但灵活用工未来会成为一种趋势,尤其是在中国。主要原因是灵活用工符合年轻人的本性,希望自己支配时间,自由度更大;二是它帮企业节省了社保、税收等大量成本。在过去灵活用工并没有高速发展,大家都觉得这是一个很好的概念,核心原因就是不具备基础设施,灵活用工里非常重要的一点是协同办公没做好,但现在我们看到市面上出来非常多的协同办公软件,也是对灵活用工的一种促进,以前是想做不能做,现在是想做也能做,这在未来我觉得会成为一个比较有意思的趋势。

企业提问:疫情给人才市场带来了哪些冲击,劳动力市场发生了什么变化?

郭盛:我们看到人才市场在这个疫情情况下发生的变化还是蛮大的。

第一个变化,从企业的角度来说,用工量减少,企业端招聘需求减少了。第二个变化,以前求职人群非常活跃,每个人都希望找到更好的工作,甚至有很多裸辞的行为,现在我们看到裸辞的情况大大减少,大家跳槽的意向也会降低。人才以前是供需两旺,现在是供需双减,这是对人才市场发生的巨大变化。

如果你是老板其实也是好消息,这时是你招揽人才最好的机会,比如你要进行互联网转型,其实现在市场上有很多优秀的互联网人才,你可以找到很多好的人才;如果你是一个求职人员,其实这时也未必是不好的时机,因为你看到好多企业都在招人,这其实是试金石,从是否招人,你就可以看出这个企业的好坏。

总之,管是企业主还是求职人员,其实不光要看到危机,也要看到机会。

企业提问:在线办公、远程办公成为一种越来越普遍、越来越重要的需求,加速了云办公的发展,如果这是未来办公的形式,怎么样的组织形式能让云办公更高效?

郭盛:疫情催生了很多不一样的行业,对一些行业有非常大的助力,但并不是说疫情结束以后每个行业都会做得很好。

其实云办公也是这样,现在云办公是刚需,是大家不得不采用的一种形式,但云办公并不能代表所有企业的沟通需求,之所以一个企业作为一个组织,有非常多的沟通和协同需求,现在我们看到全中国的带宽都会变得拥挤,就是由于云办公大量出现。但疫情之后,我认为至少50%的带宽又会释放出来。

所以我觉得云办公和线下办公一定会同样存在,这是我的观点,云办公不会代替所有办公形式。

第二,云办公如何更高效?我觉得最重要的就是选对人,他们之间有互相信任的关系,因为信任是不可能被线上取代的。

企业提问:我提出降薪遭到了创始团队的反对,即便挺过了困难时期,估计人员流失也很严重,请问郭总,有什么办法可以留住团队?

郭盛:三个方法,一是利益,二是备胎,三是理想。

什么是利益呢?就是在利益上大家要绑定。这个利益绑定就是管理层是否降薪,创始团队是否降薪,即便今天降薪了,能不能拿出一部分股权激励大家。如果管理层只是把别人的钱淘掉了,自己的钱包没有损害,当然会遭到很多人的反对。

第二是备胎,有的人是留不下来的,他本来就要走,只是这次疫情变成了催化剂,让他离开了,所以我觉得不用太可惜,该走的还是会走,关键是你要在市场上看一下有没有好的备胎适合进入团队,有没有一些人和你志同道合。曾经有一个很有名的寓言,“看到船里进水了,一部分人拼命把船里的水往外倒,另一部分人抢救生圈,还有一部分人就坐在那儿,看着两堆人默默等死。”这时候最重要的就是找到舀水的人,找到这部分人和你在一起,他们才是最重要的团队。你要留住的不是整个团队,而是志同道合的核心人员。

第三是理想,还是要告诉大家未来是什么,大家看到了今天的低谷,也一定要看到明天是什么。

企业提问:为缓解就业市场受到的冲击,您在政策方面有什么样的建议?

郭盛:第一个是财政政策。其实中国企业的税负还是比较重的,人工成本也是比较重的,我们一直在说要减少企业的负担,趁这个机会,真正把这个政策落地。很多地方已经在减少社保了,这些财税政策都是能实实在在缓解企业的问题,我觉得这是一个非常及时的措施。

第二是金融政策,中国一直在说贷款要流向小微企业,但实际上一直没做到,这种情况下如果能够真正把这一点落实,我觉得是非常不容易的。

企业提问:猎头公司怎样度过这段艰难时光,你对于猎头公司的业务调整有什么建议?

郭盛:有些猎头公司日子很难过,但还有一些高端的猎头公司,当我跟他们交流时,他们觉得没什么,远程办公,该做的生意都在做。一些企业对于最高端人才的需求不但没有减少,反而有增加,好的公司都在利用这个时机招揽人才。所以我觉得不要做中端的猎头公司,如果能够做高端的猎头公司,就会非常好。

第二,以前很多猎头公司都有很多业务,很多合伙人,他们核心的业务能力在于做销售,未必是为候选人提供服务,这时如果能找到靠谱的候选人,其实是一个非常好的机会,你在这时去关心他们,为他们做更好的服务。

第三,猎头公司自己组织架构的变化,很多猎头公司已经是这样了,他们是合伙人制,但还有一些未必是合伙人制,是企业制,这样固定成本会非常高,逐步变成全民合伙人,可能这样的猎头公司会更好。

企业提问:请问管理咨询市场有什么变化?

郭盛:我觉得从宏观上来说,管理咨询市场还是非常好的,因为中国企业创新能力非常强,但往往管理能力不够强,所以管理咨询在管理能力上对企业会有非常大的促进,我觉得管理咨询市场还是会变大,这还是非常好的跑道。

二是管理咨询的方式可能会改变,以前管理咨询方式往往是一个专家带一堆小朋友去做咨询项目,但在未来,我觉得这个管理咨询模式一定会有比较巨大的改变,更多是利用网络的数据库,利用行业里打过枪打过仗的人来做专家,同时提供咨询的方法在未来会有比较巨大的转变,不再仅仅靠聪明,不再仅仅靠各种知识的搬运,而是真正对这个企业有价值,提高企业的效率。以前我们说,管理咨询公司一定不能拿固定的咨询费,要跟客户穿一个鞋子,管理费以业绩的形式呈现。很多企业已经这么做了,包括麦肯锡、贝恩等都是做得比较好的,这可能也是管理咨询市场会出现的第三种模式。

企业提问:小微企业如何高效融资?如何管理投资人的预期?

郭盛:先说实话,投资人在这个阶段估计对对我们每个人的预期都不会太高,能够活下去就是最高预期了,投资人都是很现实的,管理好你的现金流就是管理预期的核心。

第二是透明,不要报喜不报忧,也不要报忧不报喜,两种都不一定是最好的方法,有一定的透明性,告诉他今天的困难,告诉他明天的希望,这可能是对投资人好的预期管理。

第三是知道投资人面临的压力是什么,因为不同的基金,投资周期不同,投资管理风格不同,他也有不同的压力,既然要同舟共济,你也要知道他的苦难是什么。

小微企业融资是比较困难的,融资有三种方式,股权融资、债权融资,还有一种是员工集体融资,我觉得这三种方法都可以尝试。

企业提问:我是一家传统的钢材商贸企业,希望能够进行线上转型升级,您对传统企业转型升级线上有什么建议?

郭盛:我们看过一些传统企业的转型,不能说有成功的建议,我只是看到一些可能存在失败的现象。

一是脑子里想转但心里没下定决心,希望进行线上转型,其实在这个行业里,我相信您一定比我看机会看得更清楚,但心里未必动,心里还有很多各种各样的犹豫,尤其是组织内部的压力会非常大,组织里有一批老员工习惯了老方法,手上有一批老客户,可能在转型过程中要打破老的东西,其实有非常巨大的心理障碍。

在这样的企业里,最大的难度往往在于组织转型,大家心里的想法、思想和动作这三点要互相统一,不然的话是非常难做的。

具体而言对组织的改变,我倒是建议你在这个时间点上可以适当看一下行业里有什么好的案例,对内部人员有一些冲击。二是看一下有没有跨行业的互联网人才,给大家上一下课,甚至引入到企业,对传统思想有一个冲击。

真正难的其实不是业务转型,而是思想转型,所以在这方面给您提供一些建议。

企业提问:在社会产业重构的语境下,什么是互联网技术创业企业的核心竞争力?

郭盛:我们以前说互联网企业的核心竞争力在任何时候下,要么是价格竞争优势,要么是品牌竞争优势,要么是服务竞争优势,要么是速度竞争优势,在互联网之下,除了速度以外,大家都已经不太认了,其实互联网企业的核心竞争优势无非一是你有没有自己的“独门暗器”,自己的技术,尤其是数据上的技术;二是有没有新的业务模式,比如滴滴,Uber,技术和业务模式往往是新的企业竞争力一个非常重要的突破点。

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