京东组织架构大调整之后 徐雷：我们必须主动求变

（原标题：京东棋至中盘）

导读：如今，棋至中盘的京东，每一步落子所引发的效应，不仅密切牵动大众的目光，也关系着自身的未来走向。

京东正处在一个甚为微妙的时刻。

自去年下半年开始，来自京东的消息总有些令人不安。起初是部分垂直业务传出调整，随后是员工离职潮传闻，紧接着，去年底，发生了年内第二次组织架构大调整。

今年3月，伴随着对996、8116等加班现象的讨论而来的，是京东集团多名高管离职，物流集团快递员薪资结构调整被传“降薪”……各色消息涌现，一时令外界迷惑了：京东发生了什么？要往哪里去？

与京东各项调整同时发生的，是去年下半年开始互联网巨头齐刷刷开始进行组织架构调整。各巨头的组织架构既体验了各自的业务特点，但也体现其今后发力To B业务的共同方向。事实上，随着移动互联网进入下半场，线上流量趋向饱和，人口红利消失，B端服务正在被推至重要位置。

与自身及行业动荡同期而至的，是京东亮眼的一份财报和618促销季2015亿元的战绩。

根据京东2019年Q1财报数据显示，京东该季度净收入同比增长20.9%至1210.8亿元，超市场预期0.8%，Non-GAAP下归属股东净利润同比增长214.5%至32.9亿元，是2018年全年的95.2%。

其中服务收入最新一季同比增长44%至124.3亿元，占总体收入的10.3%。

外界看到的动荡叠加着业绩的增长，这背后暗合了怎样的逻辑关系？近日，笔者走访了大量京东集团高管和核心业务负责人，深度挖掘这一切背后的路径。就像京东集团首席战略官廖建文所阐释的京东“下一个十二年”的战略内涵：从“一体化”走到“一体化的开放”，最终成为以零售为基础的技术与服务企业。

如今，棋至中盘的京东，每一步落子所引发的效应，不仅密切牵动大众的目光，也关系着自身的未来走向。

战略元年

2017年为京东的战略元年。

这年的1月，京东集团董事长兼CEO刘强东在集团年会演讲的最后明确表示：京东过去12年一切归零，将从科技零售转向零售科技，未来一切的核心是技术、技术、技术。

刘强东所说的过去12年，是指京东从2004年进入电商领域至2016年底的时间段。在这12年间，京东经历了中国电商行业高速增长的超级红利期，以电商零售起家的京东，在电商初期的草莽时代，企业组织更类似于军队，员工数量众多，纪律严明。

规模、增速与执行力，是早期京东发展过程中特征显著的关键词。据了解，京东在人事考核指标方面非常明确，诸如九宫格晋升淘汰机制、两下两轮、8150原则、Backup原则等，清晰明确的奖惩机制保证了组织的执行力。

同时，2014年上市前夕，京东集团引入包括沈皓瑜、蓝烨、隆雨、黄宣德等在内的职业经理人，并在内部进行人事调整，密集投资并高速扩张。在电商流量红利大势下，外部管理能力叠加内部执行力，再加上倾注物流等基础设施所形成的服务壁垒，京东上市前的GMV保持翻倍增速：2012年至2014年GMV增速分别为124.2%、71.2%和107.3%。

京东历年GMV及增速

然而时针转至2017年，刘强东及京东管理层已经发现了问题所在。此时，中国电商行业经过了萌芽期、基础建设期、快速发展期之后，进入成熟发展时期。相对应地，电商平台流量格局已定，线上红利逐渐消失。2016年，移动购物市场增速首次低于100%。2016年底，阿里推出新零售概念，带领电商向线下进军。

同样是在2017年初，刘强东做出了年会演讲，发出向零售科技转向的呼声。同年7月，刘强东再发表一篇长文《第四次零售革命》，正式提出了京东的新一轮战略，其理论框架包括无界零售、零售即服务和积木型组织三个核心概念。在刘强东看来，“无界零售时代”零售基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，从而实现成本、效率和体验的升级。

京东内部零售革命的战略内涵体现在，从“一体化”走到“一体化的开放”，最终成为以零售为基础的技术与服务企业。

所谓一体化开放，就是京东去中心化，向碎片化场景开放；以零售为基础，就是京东多年来在电商领域积累的基础设施；技术与服务，涉及包括供应链、物流、营销、售后等相关技术沉淀的大量资产。换言之，京东要从传统零售电商平台，拓展至更多的行业、更多的客户，提供基于零售的技术和服务，包括物流、金融、营销、数据等环节。

它本质上涉及到一个“吃甘蔗”理论，但又不是传统意义上的“吃甘蔗”。

消费品行业共计包括创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后这“10节甘蔗”，其中前5节的利润归属于品牌商，后5节的利润属于零售商。京东想要做的是，通过将自身最出色的基础设施模块化，并开放出来，向合作伙伴提供更好的基础设施服务。京东进入的环节确实在向前后延伸，但最终实现的是与合作伙伴共创价值。

积木中台

发表《第四次零售革命》一个月后，2017年7月，京东在日本召开的战略会议，随后， “中台”概念首次出现在京东战略中。

所谓中台，对应着“积木型组织理论”，它来源于乐高积木的标准化砖块——通过统一的接口，数千块乐高积木能够拼装成任何造型。与此类似，业务丰富的企业，其产品和服务也能够标准化为积木，通过统一的接口，拼接为客户需求的任何解决方案。

经历了前十二年的沉淀之后，京东恰恰拥有这样的能力：营销、金融、数据、物流、技术……但此前这些能力都深度耦合在京东自身的系统中，可以说是一块块完全个性化、无法复用的拼图，而积木型组织必然要求对接客户的前端组织能够敏捷响应需求，因此位于前端与后台之间的“中台”便至关重要，它需要将企业业务能力标准化、并具备协作能力。

刘强东提出“中台”概念后，必然带来集团组织架构的调整。2017年战略会后，京东商城便成立技术中台；2018年1月，京东商城原有10个事业部按照品类整合为大快消、电子文娱与时尚生活三大事业群，京东三位元老王笑松、闫小兵和胡胜利接领帅印。

随后，在2018年8月，京东商城整合包括创新、销售、平台、技术、营销、客服售后及业务支持7大虚拟板块，类似业务进行融合以提高效率。最终，中台概念的全面落地是在2018年12月，京东商城分为前台、中台、后台三个部分。

其中，前台部门包括平台运营业务部、社交电商业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部；中台部门包括3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验设计部及其他支持服务等；后台部门包括商城财务部、商城各业务部门HRBP团队及新成立的CEO办公室。

一个明显特点是，此次调整首次从组织架构上突出了中台的位置。按照前中后台结构预想，前台是离客户最近的部门，负责洞察市场、产品创新及精细化运营，中台则发挥着为前台提供专业能力的共享平台职能，后台是指基础设施建设，拥有专业化、服务意识等特点。

围绕中台的设置，有业内分析人士评论道：

“‘中台’的存在，是为了提炼各前台的共性需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为‘变速齿轮’匹配前后台速率，产品更新迭代更灵活、业务更敏捷。”

新成立的大中台在京东商城的业务中随即发挥作用。以数据中台为例，据京东集团副总裁、京东零售技术与数据中台负责人黎科峰介绍，数据中台的核心包括数据基础层、数据服务层、数据应用层。在数据底层的建设方面，京东建立了统一的采存算大数据平台，有节奏地合并数据集市，形成统一的大集市。

在数据服务层，京东正在搭建一套公共的数据标签体系，为各个数据应用场景赋能。同时，数据中台向各数据应用层提供数据模型能力，通过商品数据治理形成更准确的商品画像。最后在数据应用层，京东数据中台推动前台统一了数十个数据产品，建立了统一的数据口径和数据看板。

除了数据中台之外，技术中台在今年618也展现出不俗实力。据了解，今年京东技术团队在实现T级活动需求的同时，做到了不增加服务器资源。具体而言，是进行精细化的管理。过去在系统中可能存在大量缓存数据占用资源，数据库性能也相对老旧从而影响体验，在虚拟机和容器的调度算法上，也存在一定的提升空间。

而在今年，“我们会进行数据缓存优化、数据库性能优化，并调优容器虚机的调度算法，令底层基础设施能够在资源不变的情况下更高效地运转。”京东零售技术与数据中台研发高级总监尚鑫表示。

需要注意的是，与京东商城进行前中后台调整节奏相仿，京东数科（原京东金融）与京东物流也在几乎同期做出着调整。2018年1月，京东金融从后台将2B与2C业务明确划分，2018年9月，京东金融正式更名为京东数科，在前端划分出多个独立子品牌，包括京东金融、京东城市、京东钼媒、京东少东家和京东农牧，这其实是按照场景与客户类型进行了区分。

物流集团则打造1884的组织架构，其中1是指大中后台，是实施营销、进行人力财务规划的主体，844是指包括8大核心业务、4大成长业务和4大战略业务在内的前台，实行“合伙人Big Boss”机制，从而实现划小经营、决策前置。

自2017年开始酝酿调整，直至如今，京东的变化在财报数字中开始有所体现。京东集团2019年一季度不仅净收入与净利润超预期，运营利润率亦同比提升1.7%至2.7%，超出市场预期187.1%，创下上市以来的最高利润。

京东经调整后归属股东净利润及净利率（2017Q2-2019Q1）

尤其需要注意的是，随着京东公司规模的持续扩张，规模效应也在逐步显现，带动其履约费用率同比降低0.5个百分点至6.7%。平台的运营效率也在逐步提升，京东一季度存货周转天数与应付款周转天数分别为36.5天和57.4天，相较去年同期分别下降1.6天及2.2天。这些无疑是前中后台协作配合、提质增效的反映。

需要注意的是，京东的中台布局是其对外提供技术和服务的基础，唯有如此，才能高效应对B端的服务需求。今年618期间，大量品牌商、渠道商通过京东智能供应链实现了精细运营，通过京东开放物流实现高质量服务。这些均建基于京东智能供应链、京东物流多年能力积累的模块化，进而实现流畅、灵活的对外开放。

京东历年活跃用户及增速

震荡波的迟滞效应

经历了2017年的战略元年之后，2018年可以看作京东的组织元年，意为围绕新一轮战略进行组织架构调整的启始之年。它是一个“进行时”的概念。

集团层面的组织架构重组与调整，今年1月23日得以明确。京东集团由京东零售、京东物流、京东数字科技三大子集团和多个业务板块组成。京东零售集团（原京东商城）轮值CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉这三支管理团队，在当月的达沃斯论坛集体亮相。

5月10日，京东在发布2019年首季财报后，京东健康集团正式亮相，成为京东旗下第三只独角兽。有京东方面人士表示，大健康未来将成为京东较为重点的布局领域。

但这还并非终局。廖建文说，京东战略实施与组织架构调整，目前处于第二阶段尾声向第三阶段发展的中期。自然，任何企业组织架构的调整，势必伴随着文化、价值观的调整，其显性形式是人事调整。这一点清楚地体现在今年前4个月的京东身上。

今年2月，京东传出将对10%的副总裁以上高管进行优化的消息。4月前后，三“O”辞职：京东CPO（首席公共事务官）蓝烨、CTO张晨、CLO（首席法务官）隆雨。4月9日，京东集团3位高管职位被调整。

紧接着，一周内刘强东两度发布内部信，涉及996工作制、调整快递员薪酬制度等内容。一系列变动，无一没有牵引着外界的情绪。

其实，外界对企业内部组织架构调整的反应永远是滞后的。以微软为例，微软组织架构的大调整发生于2014年，但外界数月后才反应过来。实际上，微软的调整在2015年、2016年甚至2018年，也一直在进行。今天的微软，其影响力和市值在美国科技界保持在数一数二的位置，与4年多以前那一轮的组织架构调整密切相关。

在廖建文看来，外界盯住的人事调整，只是京东战略实施后自然而然的过程呈现。京东组织架构的调整，从内部来说是重回“创始人思维”的体现。所谓创始人思维，首先是如何回到增长的轨道上，其次是要保持组织的精干和效率，此外，如何能够确保组织的持续创新和更加敏捷。廖建文认为，调整的深层意图，在于给企业注入前行的活力，以变革突破增长的瓶颈。而外界看到的，只是外在的形式。

按照他的逻辑，京东此轮调整的效应，几年后会看得更清晰。事实上，历数京东过去一路走来，人事调整并不鲜见。2012年，京东聘用大量海外背景的职业经理人担任高管，并大量赋权，包括沈皓瑜、蓝烨、隆雨、王亚卿等在内的8位CXO级职业经理人为京东上市铺路，进行组织结构梳理和业务流程优化。

人事调整的直接后果是，京东成功实现上市。上市后的京东初步形成2个集团（京东商城、京东金融）+1个子公司（拍拍）+1个事业部（海外事业部）的组织架构。

2015年至2016年，京东再迎人事调整。曾经的“空降派”开始出走，刘强东重新亲自掌管京东商城，并在中高层岗位重点任用内部人才，不仅调集徐雷、王振辉等核心高管牵头无线、后台、运营支持业务，并将20多名管培生晋升至总监以上级别。而在一系列强权调整后，京东股价在2017年一路走高，至2018年1月29日达到50.68美元的顶点。

如今京东的调整动荡，实则是新一轮内外部环境变化、管理理念延续的缩影。诚然，组织体的任何个体，在调整的过程中都必须承受其所带来的阵痛，但只要落子精确，中盘之后便高下可见。

定位未来

落子是否精确，取决于京东当下所做出的一系列调整，能否真正适应电商行业乃至整个互联网行业的未来变化。

答案无疑是肯定的。目前，京东的未来布局思路可总结为突破与裂变两块。所谓突破，是指在现有零售生态中扩展用户与业务，这也是当前京东零售集团向下沉市场、向社交电商等分支的发展轨迹；裂变则是全新的脉络，涉及技术、物流、数科等领域的对外拓展与输出。

京东裂变的核心，酝酿着向B端服务的发力与崛起。“一体化开放”理念，令京东开始逐渐对外输出自身的技术、物流、供应链等能力，真正转型零售服务提供商；“积木化组织架构”则令京东内外能力输出有了基本前提，唯有将技术、数据、供应链、营销、基础平台业务等不同领域能力积木化、组件化，才能对内以扁平化组织提质增效，对外进行标准化能力输出。

而作为京东未来朝突变转向的主力，京东零售集团的最新调整恰恰顺承了整个电商消费的未来发展趋势。相较于2018年1月，去年底京东架构调整的明显不同在于，除了将新通路事业部独立，体现新零售下半场to B的方向，京东将在新通路方面着重发力之外，京东还将原大快消事业群的生鲜事业部提出，与7FRESH合并，体现了生鲜业务线上线下融合的大趋势，同时成立拼购业务部，瞄准了京东一直觊觎的低线级市场。

无界零售下的社交电商与下沉市场，正是电商行业未来的方向所在。

从用户角度而言，下沉市场是最后的获客空白区。根据申万宏源统计数据显示，乡村手机网民占全国的25%，但移动购物人群不及全国的10%，与此同时，尽管乡镇网民12点后睡觉人群比一线城市少10%，但其可支配时间更为充裕，这些均构成电商获客的蓝海。

京东方面同样透露，今年618期间三线及以下城市成为消费主力，为平台贡献了巨额GMV。未来随着下沉市场进一步发展，其有望超过一二线城市成为电商平台营收的主力。

社交电商、线下店则铺好了下沉市场的方向性道路。社交电商主要通过用户之间的相互传播实现商家获客，成本更低，净利率却超出传统电商模式5%。根据艾瑞咨询预测数据，未来五年内社交电商将保持高速增长，预计2018年至2022年复合增长率为35.9%。

另一方面，零售的本质之一是消费场景的多元化，不同消费者自然有不同的诉求，线下店也是其中一种可能性。以生鲜电商为例，线上线下渠道的融合，不仅叠加了餐厅属性，成为用户休闲娱乐的新去处，同时新型门店的设置，在联动线上线下的同时，也丰富了用户的购物场景和渠道，同时提升了用户线上购物的信任感。这也是京东将生鲜事业部并入7FRESH的原因所在。

而从整体国民消费而言，消费升级无疑是一大趋势，服务型消费也有望成为京东未来的增长亮点。今年618期间，京东平台上多项服务型消费也呈现高速增长态势，例如生活服务订单数量同比增65%，互联网医院问诊量增长36.2倍，心理咨询服务类商品成交额同比增长9.3倍，汽车保养套餐服务成交额同比增长73%，国际酒店类预订服务成交额增长7.6倍。

事实上，根据今年以来发布的社零数据显示，餐饮、旅游、文化等服务型消费在我国消费占比中持续提升，且增速明显高于实物商品消费。服务型消费的迅猛增长，不仅是中国消费者对品质消费和优质服务需求的写照，更反映出中国经济近年来消费水平与消费结构的持续升级。

“要想赢得未来，就必须着眼于行业发展趋势和消费需求的变化，”徐雷在618大促当日写给全员的内部信中表示，“中国网络零售市场乃至中国零售市场将会发生巨大的变化，站在变革的路口，我们必须主动求变。”