华帝京津经销商被库存压垮 压货模式或将终结

（原标题： 华帝京津经销商被库存压垮 压货模式或将终结）

自代理华帝股份有限公司（下称“华帝”）天津地区经销业务的时间算起，王伟作为华帝经销商的身份已经20余年。在事发之前他仍然是北京、天津华帝燃具销售有限公司的法人代表，运营着京津及张家口、廊坊等地的经销业务。

6月21日，王伟突然失联；6月29日，京津公司的库存被华帝总部申请中山市第二人民法院查封；7月2日，此事被曝光，华帝当晚发布澄清公告；7月24日，王伟失联后首次现身，接受媒体采访，讲述失联前后经历，指华帝取消优惠政策，且有压货行为。

7月27日，第一财经记者独家采访了华帝股份副总裁韩伟，他并不认同王伟的说法，并表示“如果王伟及早从传统家电代理模式转型，则可以避免此事的发生”。

虽然对于王伟失联事件，双方各执一词，背后缘由仍扑朔迷离、难以名状。不过从现有的状况看来，家电企业市场行情的持续走低对下游经销商产生了巨大的影响，他们赖以生存的传统经销模式受到了冲击。用韩伟的话说，“与大环境有关，要不然他（王伟）还可以喘一口气。”

华帝“京津事变”背后

按照王伟的说法，库存过大、销售不畅，使他从去年年底已陷入资金紧张的境地。

他说，2017年线下进货2亿元，电商进货8000万元，但到2017年底仍有库存1.2亿元；而华帝的销售人员在2018年年初仍希望他提货，表示可宽限到3、4月份付款；2018年1月，他再提了7000多万元的货，4月份时，难以支付货款的王伟与华帝协商延期按6%的年利息算，如果晚于协商日期，每天滞纳金1%；6月，王伟的压力遂逐渐变大。

不过，华帝方面则表示，北京、天津华帝燃具销售有限公司的法人代表是王伟，该客户（指王伟，下同）2017年提货额1.63亿元，占华帝销售总额的2.84%。华帝的此表述，在7月2日晚的澄清公告和2017年年报中都有出现。

虽然双方对此事的说法莫衷一是，但所有的线索均指向了一个关键词——高库存。

华帝7月2日晚的公告显示，该客户长期依赖公司一揽子销售政策等倾斜优惠政策发展，在2017年华帝取消了一揽子特殊销售政策后，该客户未能调整经营思路，渠道建设速度缓慢，产品销售结构长期不合理，导致市场出货缓慢，造成一定的库存规模积累。

王伟说，华帝董事长潘叶江接手华帝后虽然取消了一揽子政策，但运作模式上换汤不换药。返利33%的模式需要经销商拿很多票据去核销。原来670元可提1000元货，现在变成1000元提1000元货，但后期可以返还330元，实际上并没有任何变化，但这样的运作模式对经销商而言有很大的资金周转压力。

对此，韩伟向第一财经记者表示，王伟说2017年年底他有1.2亿元库存，如果刨掉30多个点的返利，库存就是7000多万元，王伟在2010年~2013年的库存也都有这么多。韩伟认为，王伟经营压力骤升主要来自其对市场的盲目乐观，又挪用资产来添置物业。目前王伟整体的房产、物业加起来有一亿。而过去两年，他对北京市场却投入不足。

“现在把任务、目标与压货混淆了。”韩伟说，原来华帝给王伟是裸价，没完成任务也很难进行处罚；现在是完成任务后才能奖励，与原来有巨大的差异。当然，人对改变习惯多少都会不适应。对王伟而言，原来容易，现在有难度。因为这两年，华帝不只是发货，而在全国推进旗舰店建设，北京市场在选位上有许多投入，就要计算产出。

早在2016年底、2017年年初对经销商演讲时，韩伟就指出，“层层批发的模式一去不复返；利用信息不对称赚差价的时代一去不复返；只投入流动性、不投入渠道资产的时代一去不复返。经销商只进货不行，一定要投入渠道资产。只有渠道资产深挖、树立品牌、产品升级，才能牢牢抓住消费升级的机会。对消费者来说，认知比促销重要，人心比流量重要。”

但韩伟坦言，改变传统家电经销模式，要根据社会、企业情况。华帝在一些地方，已经有职业经理人与老代理商合作参股的模式。京津市场有复杂性，不能一刀切。如果王伟愿意改变，早就改变了。京津地区的老模式，如果及早转换为新模式，可以避免这次事件。

“考虑到他是老客户、大客户，希望让他与总部利益一致，跟上转型的步伐，多建店、多采取创客模式，而不只是搞批发。”韩伟向第一财经记者表示。

韩伟口中的转型，则是王伟没有走出的一步。韩伟说，家电经销的新模式有三个关键点：首先懂得与新流量入口对接，比如建材市场；其次是有质量的对接，包括门店、装修和服务力；第三要有创客模式，不是雇佣制，而且落到店。

他认为，一级经销商建店，招募年轻人经营，付10万~20万保证金，门店的运营权、分配权给他们——这样的模式是华帝转型求变的关键步骤。但是，这几年，王伟在北京、天津的旗舰店建设步伐，在全国是最慢的。

而对于王伟提到京津地区有362家门店，韩伟说，把国美、大中、苏宁以及二级经销商开的店刨掉，王伟自己没开多少家店。

无论韩伟认为的转型模式是不是最终的解决办法，但对于家电行业，尤其是厨电行业而言，市场的寒冬则早已到来。奥维云网（AVC）全渠道推总数据显示，2018年上半年国内大厨电（油烟机、灶具和消毒柜）零售额为311亿元，同比下滑1.6%，是几十年的首次下滑。

传统经销模式终结

中国家用电器商业协会理事长彭宝泉此前表示，今年上半年，中国家电流通行业整体面临巨大挑战，下滑趋势非常明显。

当时，奥维云网董事长文建平也打趣说，今年1~5月份的国内家电市场，就像重庆的天气，本来夏天却有寒意。今年开年不利，整个行业面临“失速”危机，只有冷柜、净水器、洗碗机等少数产品保持增长。彩电、冰箱、洗衣机在线下市场持续不景气，线上渠道的增速也在放缓。

“今年零售业出现很多新的变化。”文建平说，传统零售业态正在加速裂变，渠道变得碎片化、去中心化。家电连锁向郊区大卖场转型，百货向体验式卖场转型，线上线下结合的会员电商快速发展。同时，出现了家装渠道、社交电商等新兴渠道。加上行业重心从渠道为王到产品为王，所以，渠道商的行业地位在下滑。

由于渠道入口多元化并分流传统渠道，原来“代理商－批发商－零售商”的传统渠道层级体系逐渐瓦解。文建平建议，线下渠道扁平化，缩减分销渠道中不增值或增值很少的环节——一二级代理：拥有管理能力、资金实力较强、销售额大的区域，可以将二级代理商升级为一级代理商；经营、管理能力较弱的二级代理商，通过销售赋能，让它更好地做好终端销售。

事实上，一些家电企业和经销商已经在积极推进渠道模式转型。

珠海泰锋电器的总经理边广学告诉第一财经记者，如今家电消费的时代变了：首先用户变了，80后、90后有不同的消费理念和生活方式；其次用户买什么变了，从低端到高端，从单件到整套；第三在哪里买变了，用户在房子设计装修、跑建材市场、衣柜橱柜定制的时候可能就已选购了电器，消费环节前置；第四用户沟通方式变了，传统打广告、拼价格的手段失效了，以前五一、十一促销人山人海，现在门店人流减少，反而是社群营销兴旺。“所以，我们要往前端走，涉足定制、装修，与开发商配套，进入社区加入各种业主群，到电商上开店。”

边广学说，家电销售的模式也要因时而变，过去渠道长，从工厂、代理商、经销商到消费者是“F2B2B2C”；先进的模式是价值链更加扁平化，未来一定是“F2C”，工厂直接到消费者。传统经销商在家电流通过程中，是资金、货物的“蓄水池”。但是，现在很多产品生命周期短，一旦过期，很快就积压，所以现在要求把产品很快地卖给消费者。

“为什么经销商的‘蓄水池’会‘爆’？有偶然性，也有系统性。”边广学认为，今年以来厨房电器行业的销售在同比下滑，一方面蓄水池的进口在入货、压货；另一方面蓄水池的出口销售下滑、出货不畅，蓄水池一定会爆。华帝与代理商之间有保兑仓业务，代理商向银行贷款，以货抵押，同时银行要求工厂担保。代理商出了货，才能还银行的钱；出不了货，就还不了银行的钱；货还在，华帝就把货封住。王伟欠钱，货在工厂手里，这样没有问题。但是，行业应该反思这件事情。

湖南正东家电有限公司总经理谢少良告诉第一财经记者，作为家电经销商，他正在彻底转型。像美的，在全国推“一盘库”模式，代理商采购了货，货仍在美的仓库里；电脑系统，也用美的的IT系统，这样钱、货都在美的手里，批发没以前赚钱多，代理商的职能改变了，变为服务商。另一方面，京东专卖店、苏宁零售云、拼多多等新业态出现，也分薄了门店的生意。

因此，谢少良把原来的家电经销业务分为四个子公司：一是做家电后服务市场，与京东、苏宁、海尔日日顺合作；二是水设备公司，销售服务一体化，今年净水器业务增长30%；三是中央空调、中央热水、中央净水的商用业务，如在一些工厂可一次性投资，然后慢慢按服务收费；四是家电集成，承接了美的八个品类的全屋集成销售业务。“纯粹卖彩电、冰箱这些没有服务的产品，很难赚钱。我们与电商合作，同时避开电商的优势项目，着力打造自己的服务品牌。”

家电销售模式的变革，必然会带来制造商、渠道商的“洗牌”。福建东南电器董事长翁武岳向第一财经记者说，市场压力大，关键是做好自己。“我们店的数量、面积都会减少，合作的品牌也会减少，以降低成本。品牌集中，增强体验感，一定跟大品牌合作，把小品牌洗掉，这是我们的方向。这段时间，大家要熬住，不要拼价格，关注用户要什么。”东南电器已把一些店开到建材市场、小区，如在红星美凯龙、居然之家建体验店。“压货绝对不行，市场变化大，压只能压常规产品，个性化产品给压没了，不能经营最新产品。渠道商宁愿少做，也不想压货，相对的要勤进快销。”

中国家电商业协会副秘书长吴咸建向第一财经记者分析说，华帝京津事件只是一个信号，住宅市场疲软，家电经销商的压力正逐层传导。在压货模式明显的空调行业，有的经销商也库存高企。单纯靠买进卖出的经销商，抗风险力较弱。因为资金周转，一方面是自己的钱；另一方面是银行的钱，甚至高利贷，快速周转才能消化融资成本。所以，目前碰到的问题，需要全行业共同面对，整个业务模式要检讨。“中间商这个群体是有价值的，如果没有这个群体，工厂会断胳膊、零售商会少腿，像一些彩电企业合并销售区域来减员，就更需要中间商配合。但是，压货模式不行了，必须快速周转，中间商要更多往代理运营商、理货服务商转型，甚至渗透到家装环节，增强抗风险能力。”