江苏混改样本调查：上市是实现混改的主渠道

（原标题：江苏混改样本调查：上市是实现混改的主渠道）

“推动企业上市，是实现混合所有制改革的主渠道”，江苏苏豪集团党委书记、董事长王正喜近日在接受21世纪经济报道记者采访时表示。

2010年前后，考虑到国际国内形势的变化和外向型经济的优势衰退迹象明显，江苏省委省政府着手对省属10大国有外贸企业进行整合，其中，由3家企业联合重组成立了如今的苏豪控股集团。按照省国资委对省属国企功能的划分，苏豪是一家主业处于充分竞争领域的国有企业。

尽管是江苏唯一一家拥有境内外两个上市公司的省属企业集团，但支撑的骨架——外贸主业经营越来越困难，这一现实倒逼着苏豪控股集团必须考虑从整体上进行全面的改革和转型。苏豪重新整合资源确立了国内外贸易、金融投资、文化产业和健康产业四大主业，开启了由单一外贸企业向商业类国有资本投资公司的定位和转型。

混改主渠道：上市

就推进混改的整体布置，苏豪控股高管对21世纪经济报道记者表示，考虑除了集团总部定位国有资本投资公司保持国有独资外，其他二级及以下企业，都要逐步推进混合所有制改革或股权多元化改革。

为什么选择上市为混改主渠道？上述人士分析，一是客观上由于近年来集团的二级企业规模实力在发展中得到大幅提升，其他改制方式难度较大，职工持股难度加大；二是主观上考虑上市公司管理更加规范，也有利于保持国有资本对企业的控制力；三是对控股集团定位为国有资本投资公司的支撑，希望未来的管理模式是“总部+数家上市公司”的构架。

为了加速推进混改，目前，苏豪集团正积极研究三家外贸子集团的业务整合方案，就涉及到的外贸公司，适当收缩国有股比重，国有保持35%左右的控制权，将更多的股权让给职工和管理层。在这一思路下，正对天泓汽车、纺织研究所等优质具备上市可能性的企业进行重点培育。

至于引进战略投资者，其目的之一是对一些不具备或暂不具备上市条件的企业，通过优化资本结构，实现混改或股权多元化。在某下属企业引进战略投资者后，国资所持股权退至30%，将70%股权转让给战略投资者，彻底解决企业亏损对集团的影响。

其二，是为新兴产业引入战投。这在苏豪集团四大主业之一的健康产业得到实践。

其三，则是为了壮大企业实力和发展境外企业而引进战投。如，在欧洲成立从事大宗文化贸易、艺术品交易、文化金融业务、文物回流、会展、演艺经纪等业务的企业，需要考虑海外企业对当地法律、政策、习惯等陌生的实际，引入熟悉当地情况的民间资本作为战略投资者，国有资本保持控股，充分发挥民间资本在当地的优势。

通过多渠道推进混合所有制改革，苏豪实现合并报表企业142户，国有独资（控股集团）和国有全资公司仅有22户，占比15%；混改企业及混改企业投资企业占比达到85%。

混改压力：外贸企业员工持股积极性不高

21世纪经济报道记者在采访中获悉，江苏的外贸企业上一轮改革改制比全国总体上超前，基本上都已实现职工持股。

如，苏豪控股旗下的苏豪股份、纺织集团、弘业股份全面实行了员工持股，但是由于退出机制不明确、经营不善、管理体制等问题，职工持股的激励因素不断下降。

这是因为，现行国企管理有关规定与现实情况有矛盾。以混合所有制企业中的外贸企业看，国企管理要求同比例担保、同股同权等，但现实中，银行不接受员工的担保，员工也不太愿意担保。因此，司法部门判处纠纷时，有时为了稳定，也会增加国企的责任。

从21世纪经济报道记者对苏豪集团外贸各子公司的调查来看，外贸国企员工对持股的积极性不高。究其原因，苏豪集团高管对记者表示，由于外贸各级子公司都已具备一定的资产规模，无论是管理层还是职工，由于持股比例的限制，持股难以达到一定比重，话语权不大。同时，由于市场形势比较严峻，企业效益一般，转型升级压力大，再加上国有企业决策链条长，程序复杂，一线经营公司缺乏改制积极性，企业骨干对进一步持股也缺乏热情，推进混改的主动性不强烈。

另一个原因是，员工持股对优秀干部人才晋升会带来一定的影响。由于国资管理规定上级企业管理人员不能向下持股，使得上级企业从子公司提拔人才变得越来越困难。实践中，对于持有经营公司股权的优秀管理者，有些宁可放弃提拔也不愿放弃股权，优秀管理人员、业务人员难以提拔到更高平台、发挥更大作用。

针对这些现状，苏豪控股明确，三级及以下外贸企业可以进一步加大员工持股力度，国有资本可退至35%。就解决思路，苏豪集团高管对21世纪经济报道记者表示，建议适当放宽对省属企业管理的中层干部的持股规定，仅对省属企业领导人员持股予以禁止。

同时，针对单个国有外贸企业自己去改革难度比较大，建议从更高层面下决心对外贸企业及管理体制进行彻底改革、推动混合所有制发展。