"小地方"来的沃尔沃大中华区总经理:要报知遇之恩

（原标题：“小地方”来的沃尔沃大中华区总经理陈立哲：）

在写沃尔沃汽车集团大中华区销售公司总经理陈立哲之前，《证券日报》记者不由自主想到陈立哲的“伯乐”沃尔沃全球高级副总裁和亚太区总裁兼CEO袁小林。记得2010年李书福在北京宣布吉利收购沃尔沃成功之时，袁小林告诉记者：“李书福给我证明自己的机会，对于任何人来说，收购沃尔沃这么大的并购事件都足以一生自豪。”

也正是7年前，记者从袁小林那里听来了“三个留人哲学”：事业留人、待遇留人、感情留人。李书福对袁小林有知遇之恩，恰如袁小林破格重用陈立哲，一个已名满世界，一个已为中国汽车人所知。陈立哲说：“我一直想赶紧把事情做好，希望能够对知遇之恩有一个回报，但还在努力，还没有完全做好，我相信在目前，向上发展的态势很好”。

在来中国大陆之前，陈立哲所负责的沃尔沃中国台湾地区市场年销量最高为5000辆，而他现在所要面对的是2800万辆的整个中国汽车市场，压力也会随之而来。

好在袁小林有识人之明，来大陆仅1年4个月的陈立哲用时间换空间，每天忙到深夜，他笑说“到屋里就想爬回床上睡觉”。付出终有回报，今年前三季度，沃尔沃实现在华销量82341辆，同比增长近三成，是去年增幅近三倍。

谈起职业生涯的期望，五十几岁的陈立哲不免英雄气短，沃尔沃会是他的最后一站，他打算用时间上的“快准狠”来缩短与竞争对手的差距。他希望能够实现股东方满意、经销商满意、供应商满意、员工满意，家人满意这五个满意的目标。

沃尔沃活化石

陈立哲对自己的认知很深，他说自己从来就不是一个聪明的人。高考后去拿大学录取通知书的时候，班主任竟然不相信有他的名字，记者能感知到青少年时代求学不平坦的经历，对陈立哲影响深远，也造就了他敢于拼、勤于拼的职业习惯。

在2005年加入中国台湾地区沃尔沃之前的两年里，陈立哲负责路虎品牌在台湾地区市场的开拓，仅用两年时间路虎在台湾地区销量由100辆升至500辆，规模虽小，却增幅惊人。他笑称：“我是沃尔沃的活化石，2005年就去沃尔沃了，看重的就是沃尔沃预算比路虎高很多，这样做事的格局就大了。”

但更深层次的原因，恰如陈立哲所言，一是沃尔沃就像灰姑娘，沃尔沃人对产品安全、环保的执著就如信仰般，与信仰相抵触，宁可亏钱也不让步，这也使沃尔沃遭受很多挫折；二是沃尔沃作为一个拥有90多年历史的车企，制度不如奔驰、宝马完善，陈立哲的加入能够帮它创造这个制度。

“它的产品被各位认识，我还有机会主导它的发展和运作，我觉得这是一种幸福；在沃尔沃这样一个品牌，有机会协助它留下历史印记，我觉得作为一个汽车人，我很充实。”陈立哲说。

在台湾地区沃尔沃时，陈立哲发明了“积德”营销话术：“只要你的客人买了沃尔沃汽车，你就保护了他的全家，你就是在积德，你得让销售觉得我至少卖沃尔沃有尊严，会越走越好。”

当2009年福特打算卖掉沃尔沃的时候，曾将沃尔沃一季度后的预算砍掉75%，缺少预算怎么卖车？陈立哲发明了标识销售法：“沃尔沃车有很多好东西是根本看不见，我就把故事写下来，印刷了很多漂亮的制作物，不用销售顾问，客人自己看完就觉得要买。”

从2009年到陈立哲离开台湾地区沃尔沃，沃尔沃在当地取得了连年平均销售增长40%的业绩。“我居然做出了5000辆的业绩，回到它的最高峰8000辆水平的三分之二，沃尔沃当时在台湾地区仅剩下奔驰、宝马、雷克萨斯三家豪华品牌是其对手，所以我要先赢雷克萨斯。”陈立哲说。

与经销商交心

还没等到陈立哲对雷克萨斯发起攻击，袁小林约他在中国香港地区见了一面，不久他被调往中国大陆担任沃尔沃汽车中国销售公司总经理。“我很钦佩小林总，他对我非常好，但是我心里一直有一个问号，他怎么敢赌这么大让我来大陆？就算我很成功，也不代表我能够帮他把全球最重要的市场改变。”陈立哲向《证券日报》记者表示。

对于陈立哲来说，要对中国大陆汽车市场了解，就要对这片土地上的消费行为、文化习惯都要有很清楚的认知才行。陈立哲告诉记者：“沃尔沃在中国大陆分五个大区，每一个大区的销售主力车型、用车习惯也不尽相同，一款新车上市，最快有反应的是南区，南区消费者对于尝新似乎有比较大的一个冲动，所以新车在南区提车比较快；北区是沃尔沃最稳定的，一阶一阶向上走；东区的经销商特别精明；西区经销商非常直率，很好客”。

除了各个大区消费行为不一样，陈立哲还要过中国大陆“酒文化”关。“我刚来的时候其实状况不太好，第一次要跟他们交心的时候真的喝了不少酒。”陈立哲说，喝酒后，经销商们会跟他说实话“你得帮帮我”，喝到位了，经销商们会拉着他很直率说“我真的开始赚钱了”。

近年来，豪华车厂商与经销商之间因为商务政策意见不一致，往往闹的非常不愉快。在今年7月份，由陈立哲组织的第一次投资人会议，他清晰的说明白了三、四季度如何运营。“过去大家可能都在博弈，经销商也不想买，也不想冲，我们真的很努力在把这个东西讲清楚，包括要投入多少钱，怎么样做促销等等。”陈立哲对记者说，听完这些话经销商里面对沃尔沃批评最严格的那个站起来：“你这个是有道理的，我们相信你，我们跟着你走、”那一刻他差点热泪盈眶，此前他是被骂到热泪盈眶，而这次是感动到热泪盈眶。

与员工同心

对外与经销商交心，对内与员工同心。陈立哲告诉《证券日报》记者，在沃尔沃S90上市后，为更好提升员工对S90的关注度，他强制所有跟他级别差不多或者比他级别低的管理层都换S90。沃尔沃汽车集团亚太区企业传播总监倪旅泉向记者证实：“我现在就跟陈总的车是一样的。”

陈立哲说：“我用理性逻辑来看待同仁提给我的想法和案子，我给他们做更完整的指导，我仰赖我的团队，但是我做的最多的地方是内部结构的一个转型”。

在发现沃尔沃渠道发展过快时，陈立哲做了修正，并做了包括汇报系统上面的调整；在发现营销与支持结构有冲突，他从内部改变开始，内部改变影响到经销商的体制和环境，再加上对团队的信任，整个系统才能够成功。

“我们也做了一些内部换岗，不一样的老板和不一样的团队、不一样的人会产生怎么样的效果。外面看沃尔沃乱糟糟，但从里面来看，我觉得这种年轻和澎湃的精神越来越明显。”这可能是陈立哲唯一一次对今年以来沃尔沃人事变动频繁做的回应。

不可否认，“外来户”陈立哲每一次决策背后都站着袁小林。陈立哲来到沃尔沃大中华区的1年4个月，每一个月销量的起落，每一次人事的变动，由此带来的每一次外界的质疑，陈立哲可谓是如履薄冰。如果袁小林不是一位定力足够深的“伯乐”，谁能护其周全呢？