拉夏贝尔上市后的盛宴 邢加兴难扭粗放式经营痛点

（原标题：拉夏贝尔上市后的盛宴 邢加兴难扭粗放式经营痛点）

就在上市之时，拉夏贝尔诸多的经营窘境也在公众面前一览无余，与大多数快消品企业喜欢在公众面前高调现身不同，邢加兴显得低调且神秘

《投资者报》记者 潘亦纯

489~490期
2017.10.2
投资者报

9月25日，又一服装品牌拉夏贝尔赴A股上市。据公开资料显示，拉夏贝尔成立于2001年，主打女装。
但就在上市之时，拉夏贝尔诸多的窘境也在公众面前一览无余。记者梳理数据发现，2016年，公司营业收入86亿元，同比上涨15%，净利润为6亿元，同比下降13%。此外，公司面临单店收入逐年下降、毛利率与行业相比偏低、库存高企等情况，均使公司陷入粗放式经营的困局。
近日，《投资者报》记者就这些投资者颇为关注的问题，以及该企业如何面对当下解决未来持续发展等问题，向拉夏贝尔方面致电、致函，希望能获得及时解答，但令人遗憾的是并未得到合理解释。

误打误撞闯入服装行业

与大多数快消品企业喜欢在公众面前高调现身不同，邢加兴显得低调而神秘。过去两年间，鲜有媒体专访，也很少在公开场合露面，这位掌管着每年营收额近百亿的女装企业领头者到底是何方神圣？又有着什么样的生活和创业经历呢？
从公开资料来看，邢加兴1972年出生于福建。据媒体报道，在邢加兴21岁的一天，母亲让他去城里买些树苗回来种上，他揣着买树苗的几百块钱，走到城里，看到一个服装印压培训班就报了名，打算学点技术。回到家，他告诉母亲学费已交不去就浪费了，于是就这么学了服装技术，这也是邢加兴进入这一行业的起源，今天我们似乎看起来，颇有点误打误撞的意味，但后面的事实证明，邢加兴这一步也许走对了。
在那个培训班结业后，邢加兴去了一家台资服装厂，几个月后，他觉得自己干的不过都是些最初级的活，根本学不到什么核心技术，他又跑到北京服装学院学了半年服装设计。学成后，邢加兴回到原公司做起了销售。那家公司的台湾老板希望他能到武汉开分公司，当时，在外地开分公司手续相当繁杂，于是放弃了这份工作，跟随朋友去上海创业做服装代理。
从代理品牌到创立品牌

邢加兴曾对媒体描述了服装代理的历程，“福州服装圈子很小，只有两三个商场。我打工时比较勤奋，天天到商场巡店。那时，做的是苏菲女装，福州最好的一个品牌。创业后我就把苏菲拿到上海去卖，做得很好。后来其他一些台资品牌也纷纷找我做代理。我最多的时候代理过3~4个牌子，像锦衣传奇、卡梅尔，后来这些牌子在大陆都不见了。”
1998年，服装代理工作很难继续扩张，邢加兴便萌生了创立自己牌子的想法。他曾对媒体解释称，“这些牌子都是从台湾过来的，在大陆开工厂，在大陆卖，其实台湾根本没有，根基不好。到后来，我的店铺开起来，却没有货卖。因为福州很暖和，秋装上得很慢，到11月份才有，可是上海8、9月就要上秋装，这样跟商场就有个断档。我们觉得如果自己创立个牌子，可能更容易控制。”
当年，邢加兴向他人筹集了50万元的注册资本，拉上两位设计师和几位销售人员正式成立了拉夏贝尔。据了解，拉夏贝尔在法文中译为小教堂，是法国一条风情小街，据说，邢加兴在构思这个品牌时正居住在这条充满法国文化的小街上。
纵观邢加兴的创业过程，与上世纪90年代末、20世纪初的服装开创者一样，基本上都经历了从学徒到代销，再到自主创造品牌的过程，他们都属于嗅觉灵敏的创业者。当时，中国自主服装品牌还不太多，但市场需求量又很大，这为而后拉夏贝尔品牌的发展奠定了良好的市场基础。

创业早期的疯狂扩张

创业第一年，拉夏贝尔开始有了两三百万元的销售额，而后公司不断将赚来的钱用于扩张新店，所以资金链一直处于紧张状态。2007年公司资金链最紧张的时候，曾有两个月甚至发不出工资，直到2009年，联想投资千万美元投资拉夏贝尔后，其资金短缺的状况才得到根本缓解。
邢加兴认为，发展中的公司是停不下来的，国内消费市场每年都是20%多的增长，如果不开新店就意味着倒退。所以拉夏贝尔新店的拓展从未停止，到2007年就有近300家直营专卖店。
在邢加兴看来，一个连锁经验的服装品牌如果要获得成功，稳定性很重要。他曾在媒体专访中表示：“我们这个行业有这样一个定义：一、做到一定年限，可能就会比较稳定。二、做到一定规模，也会比较稳定。这两者缺一不可，如果一个服装品牌一出来一下子做得非常好，但没经历过风浪，没有积累很多经验，可能会比较不稳定；如果做了很长时间，规模一直上不去也是很麻烦的事。”
基于邢加兴“不开新店就意味着倒退”的想法，拉夏贝尔规模扩张得非常迅速。据公司招股说明书中显示，2012 年年初，公司还仅有3340 家门店，截至2016 年 12月 31日，公司共有 8907 个零售网点，这是一个什么样的概念？以同为女装上市公司朗姿股份来看，到2016年年末共拥有445家店，又比如维格娜丝，到2016年年末也仅有189家门店，由此看来，拉夏贝尔近年在线下布局的势头十分猛烈。

陷入增收不增利的困境

自1998年邢加兴创业至今的20年里，行业市场参与者不断入局，竞争相当惨烈。此外，电商的崛起也挤压了线下门店生存空间，同时存货比例较大，而市场需求不断更新等问题也困扰着女装行业，拉夏贝尔也不例外，邢加兴不得不面对这些困扰。
数据显示，2016年公司营业收入为86亿元，同比上涨15%，而净利润为6亿元，同比下降13%，出现了增收不增利的情况。一般而言，出现这样的情况有可能是营业成本大幅增加，或者是营业效率有所下降，而招股说明书中显示，2016年公司营业成本为31亿元，同比增加19%，与2015年增幅相当，由此看来，营业成本增加为主因之一。
而从营业效率来看， 2014年到2016年拉夏贝尔的专柜的单店收入分别为：85万元、76万元及71万元，呈现出明显的下降趋势。专柜渠道业务收入增速也放缓，公司方面表示，之所以出现这样的情况，一方面源于传统百货商场零售市场在近年来相对低迷，平均单店收入逐步下降；另一方面公司主动关闭了一些业绩未达预期的专柜网点。
在毛利率方面，拉夏贝尔2016年专柜渠道的毛利率为64.58%，专卖渠道的毛利率为66.82%，与维格娜丝、地素时尚等同业相比，相对较低。对此，公司在招股说明书中表示，单店毛利低于同行业公司，主要是因为公司定位问题，使得产品均价低于同行业其他品牌。

靠开店拉动收入增长？

值得关注的是，最近几年，不少服装企业由于线下门店低迷等原因，陷入关门潮，而奇怪的是，拉夏贝尔仍以每年新增上千个门店的速度在扩张，数据显示，2014年公司门店数量为6887个，2015年同比增长15%达7893个，2016年达8907个，同比增幅为13%。
此次于A股上市，拉夏贝尔方面表示，还将使用募集资金，计划在未来三年中还要新开3000个零售网点，其中包括新设直营专柜网点2094个、新设直营专卖网点906个，这些门店主要铺设在二三线城市。数据显示，在3000家新门店中，二三线及其他城市就占了超九成的比例。
拉夏贝尔方面表示，线下专卖店的布局，将进一步提高线下直营专卖店为线上业务提供物流仓储服务的能力，促进公司线上业务对不同层级市场的覆盖能力。与门店增长相配套的是新零售信息系统的建设，通过这种线下开店，配合线上的模式，促进新零售业务的发展。所谓的新零售，指的是企业依托互联网，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。
综上来看，拉夏贝尔在门店的布局上路径鲜明，首先，花大成本铺设线下网点，特别是在二三四线城市，首要目的是抢占线下流量；其次，线下布局与线上流量相互配合，以期达到发展新零售的目的。
但事实并不尽如人意，一边是单店收入的下降、毛利率偏低，一边是疯狂开店、不断扩张，拉夏贝尔面临着粗放式经营的困境，这使得公司只能靠着不断开店获取收入的增长，但实际上利润红利并未得到释放。本轮布局最大的亮点是新零售，然而新零售到底能否拯救拉夏贝尔的经营效率，目前来看，还没有一个明确的答案。
此外，拉夏贝尔还面临行业普遍存在的高库存困境。数据显示，2016 年末，公司存货账面值为17亿元，占当期总资产的27%。《投资者报》记者将这一指标与上市女装公司进行了比较，维格娜丝、朗姿股份、地素时尚等分别为17%、15%及18%，拉夏贝尔均高于这些公司，但低于太平鸟超30%的水平，总体来看，拉夏贝尔的存货量仍比较高。
由于服装行业季节性很强、更新换代很快，高库存就意味着公司需要花一两年，甚至三年的时间，才能把库存完全消耗。

后续仍面临诸多挑战

实际上，近年来邢加兴也在不断调整公司的发展战略，例如推出了多品牌战略，截至目前，拉夏贝尔通过收购等手段已拥有十余个品牌，除主营女装外，男装及童装也纳入了其业务线。
但在过去两年间，该公司收入依然还是来源于创立时间最早的两大品牌La Chapelle 和 Puella，截至2016年，两个品牌收入占公司营业收入的比重虽然同比有所下降，但仍有50%的比例。
不过，拉夏贝尔在电商方面发展得还不错，2015年4月完成了对专业电商 “七格格”的投资，此外，还在天猫商城、京东商城等第三方电子商务平台开设网上零售店，并在部分零售网点实施了“线上下单，线下发货”，提升用户体验，线上业务收入的占比也从2014年的0.61%增长到2016年的11%。
目前，拉夏贝尔已经在A股上市，邢加兴仍将继续面临企业低效率、高库存、电商业务向前推进，多品牌战略拓展等一系列问题，那么如何应对未来的挑战？解决这些棘手的问题？或许只有时间能给出答案。■