漫谈高档钟表 中国市场管理策略

（原标题：漫谈高档钟表 中国市场管理策略）

郭剑光  黄金及奢侈品专家、西交利物浦大学教授。

最近一年来，高档钟表品牌高层人事大变动，中国市场一直以来对全球高档钟表业起到的主导作用已被否定。从卡地亚、万国、万宝龙、江诗丹顿等一线品牌的关店数量和速度，以及LVMH, Swatch及瑞士历峰集团下滑的股票，可以证实，高档钟表行业对中国市场从前的神话式持续高增长，已经从顶礼膜拜转变为全面否定。

人事调整、生意运作方式转变和股价大转弯的出现，表明这些品牌过去的盲目性扩张，以及太过依赖市场推广运作的做法，不仅无法在中国市场取得持续性效果，还会对品牌价值造成负面影响。2016年的中期年报显示，位于瑞士的全球第二大奢侈品集团——历峰集团利润额为5.4亿欧元，同比暴跌51%; 销售额为50.9亿欧元，同比下降了12.6%。盈利急剧倒退、股价大幅下挫的警报下，大股东们是时候向一直颇有自信的董事会成员及其高级管理团队作出干预了。例如历峰集团的明星级别董事George Kern，本来在董事会改组时被升任及委以重职，负责管理制表、营销及电子商务，今年却突然退出了历峰董事会，离开他打拼了十七年的集团，到刚被CVC基金入股的独立手表品牌百年灵去。George Kern对万国表的发展至关重要，万国表在中国大陆的扩张是他主要的战绩，因此他的离开是标志性的。而百年灵新大股东也在George Kern到任之前请辞了一批高管。

另外，历峰集团董事长Johann Rupert 取消了CEO一职，CEO Richard Lepeu和CFO Gary Saage也都卸任。还有几个董事会成员也退下来了，只保留象征性的顾问角色。去年年底，卡地亚首席执行官Stanislasde Querciz宣布离开。卡地亚、伯爵和江诗丹顿三个名表品牌共裁减了三百多人，部分工人被安排提前退休。

这些事件可以说冰冻三尺，非一日之寒。过去十多年，大品牌们在中国从一、二线到三、四线城市的开店速度与店铺规模，是史无前例的。但同时，在所谓“中国市场”概念表的盲目附和下，各品牌的“新品”看上去都非常相似，无非是在往更高的价格上推，设计上以贵金属加大克拉钻石，在Bling-bling（即打磨发亮）的机械表芯上以所谓“限量生产”重复堆砌。

很多高管将其品牌定位与中国市场的关系定性为弱关系，意指在中国市场所做的一切并不会对其品牌在历史中以及在国际市场上带来任何的伤害。起初这种想法可能是对的，但随着2008年金融风暴来袭，欧美、中东及俄罗斯市场明显萎缩，关于中国市场的观念却没有及时调整，反而因为财务表现，而需要加剧推行原先的策略。高管们更线性地看待中国市场，完全忽略了市场环境的根本变化必将带来的调整。

其次，在电子商务方面，中国市场的发展是领先全球的，虽然钟表集团们也作出了些收购，但一直未能成功本土化。他们在电子商务如何适应本土消费者上的研究投资可以说是零，因此也不能成功地在中国市场建立线上线下商业模型，为下一步茁壮成长铺路。

亚洲及大中华区的管理团队一向只能执行瑞士总部下达的任务，在二十一世纪的今天，大家似乎都忽略一个管理理念，就是以扁平社区式的机构组织去多元兼容和平衡风险。因此今天的大幅调整，无疑是把过去二十年“建立”的市场推倒重造。

缺乏中国通高层的时候，去判断何谓中国市场是危险的。更有甚者，其决策的后果是开始移师某部件到市场上生产。面对这一切，作为股东代理人的董事们，是否会想到这违背了奢侈品的本质，而股东及顾客或许有一天会失去信心，放弃支持？(编辑 董明洁 许望)