汇添富基金杨 ： 短期与长期利益的平衡艺术

（原标题：汇添富基金杨 ： 短期与长期利益的平衡艺术）

汇添富全球互联基金经理 杨

投资中最难的事情是什么？我的回答或许是短期与长期的平衡。例如，某天自己持仓的个股因为走运而涨停，绝大部分人这一整天都会很开心，但倘若因为买入一个未来可以成长十倍的股票而承担了一个月的亏损，大家很可能这一个月都会闷闷不乐。短期与长期利益的平衡艺术不仅仅存在于投资界，实业界也面临着这个难题。

一个过去非常成功的企业，接下来很可能会进入成长的停滞期甚至衰退期。这或是因为它的主营业务遇到了天花板——行业驱动力的红利消失，或者市场份额无法进一步提升，也许更糟糕——出现了强力的竞争者或颠覆式替代者。有些企业可以很快渡过这个停滞期或衰退期，然后又重新开始一轮欣欣向荣的成长，但有些企业会就此驻足很久，甚至最终走向消亡。

历史上最成功的企业，有一些是处于非常好的跑道上的——成长空间足够大、行业成长持续性非常强，十年前它们在做的业务，十年后并没有太大变化，只是中途不断进行产品或商业模式的渐进式创新。Visa、Mastercard，以及消费品领域的P&G、Nike等或许是比较典型的代表。以现在为起点去看未来的十年，如果还能找到这样的企业，股东们是无疑非常幸福的。

但更多的优秀企业是阶梯状成长的——在原有业务遇到天花板或风险之前，为更长远的愿景投入战略资源；当天花板与风险真正来临时，不需要经过太久的盘整期，它们又可以重新焕发活力。这些企业是经营短期与长期利益平衡点的艺术家。

十年前，我们提到的苹果是一家电脑公司，十年后，它化身为一家移动智能终端公司；十年前，微软给人的固有印象是在经营windows系统软件，十年后，它却更多在销售云服务；十年前，云南白药是一个中药厂，十年后，它成为了健康护理消费品企业之一。

但是，并非所有为“长期”所做的投入都会为投资人带来回报。在观察企业短期与长期利益的平衡战略时，需要非常小心地考察管理层的能力、团队的执行历史、企业现有的战略资源，以及长期战略取舍的逻辑性与可行性。

成体系化的、与现有业务耦合度较高的长期战略性投入是相对成功概率较高的。中国市值最大的两家科技企业——腾讯与阿里是两个比较典型的代表。

腾讯是一家致力于成为“连接器”的企业：连接人与人、人与服务。在移动互联网出现之前，腾讯的核心平台是QQ，但马化腾的危机意识使得腾讯并不满足于此，事业部间的孵化PK让微信在移动互联网时代脱颖而出，获得了更多的资源倾注，也最终让腾讯的连接服务霸业从桌面互联网时代沿袭到了移动互联网时代。不仅如此，为了可以连接更多的虚拟甚至现实服务，腾讯还在支付服务、IP化内容、云服务等领域投入重金——尽管这些在短期内消耗了公司的战略资源且无法盈利。

阿里的愿景是“让天下没有难做的生意”。这几年阿里一步一个脚印的布局，让人不得不叹服马云的前瞻。围绕以淘宝、天猫为核心的流量平台、随时随地提供服务的线上购物中心，阿里打造了支付与金融基础设施——支付宝/蚂蚁金服、物流基础设施——菜鸟物流、数据与营销工具——阿里妈妈、IT基础设施——阿里云、电商内容化生态——优酷土豆/UC/微博，甚至未来为全渠道准备的数据工具、人工智能技术、新零售模板、供应链方案、地图工具等，目前只有广告与金融服务是阿里的核心盈利点，但没有人因为马云拿着投资人的钱投入了暂时亏损的基础技术和内容而抱怨什么。

在国外，为长期核心战略做蜂窝状巨额投入的典型代表是亚马逊，它以长期处于微利边缘，而投资人却给予极大宽容而著名。回头看，亚马逊没有像腾讯、Facebook等社交网络企业所拥有的优越跑道，但它将电商的商业模式不断扩宽、加固，从刚开始的似乎与线下零售并无二致，到现在将近40%的毛利率，人们开始惊叹亚马逊的愿景原来远非普通零售可以解释。除仓储物流外，亚马逊在内容与硬件、Amazon Fresh、Prime Now等服务也投入了大量战略资源，使得Prime会员不断内涵深化、用户黏性提升。2006年，亚马逊根据自身的计算、存储、网络资源优势，推出了AWS公有云服务，成为当前最主要的利润来源。此外，亚马逊的第三方平台业务也快速增长，FBA (Fulfillment by Amazon)、广告业务亦是利润贡献重点。由于Prime会员、AWS云服务、FBA等业务巨大的成功，让投资人更为相信，亚马逊宏大的愿景与卓越的执行力，可以将今天投入的每一分钱，都转化为未来的回报，以及阻碍竞争对手效仿的壁垒——让投资人更放心的是，亚马逊的现有业务每年可以产生约100亿美金的自由现金流，完全无须将手伸向股东的腰包。

相比之下，小体量企业的停滞期可能会比大企业更久，因为它们拥有的战略资源有限，多数时候管理层的格局也要小得多。我们看到大量的案例，都是由于一个产品线成功或下游行业爆发，企业出现了阶段性快速成长，但绝大部分会随着产品或行业红利的消失而沉沦——我们应当时常问一问，短期的舒适期内，企业是否真的打下了三五年之后进一步成长的根基？是否在一切看起来很好的时候就应当考虑卖出了？

还有一些企业并不缺乏长期的战略图景，甚至那个图景还很大、大得超过了企业现有的战略资源与管理边界。企业将资本投入到执行力大概率无法落地的领域，它的平衡艺术很可能会出现问题——重视了长期却忽视了短期自身造血能力，本质上在毁灭股东的中长期价值。

还有一些企业是以项目制形态发展，项目组之间的耦合极少，但也阶段性取得了成功——或许是企业的机制、文化吸引到了优秀的团队并让他们高效协作，且背靠大企业拥有的丰富资源，例如网易的电商、云音乐、云笔记等产品，谷歌的无人车、医疗科技等新业务，但长期能否像它们的核心业务那样成功，我认为确定性要低于紧耦合发展的企业。

从短期与长期的企业利益角度去观察企业的运营，可以让我们不被短期经营趋势迷惑，而在关注长期成长空间的同时，又不忽略企业短期的经营风险。企业的运营如此，小到投资、大到人生，又有哪些不是短期与长期利益的平衡艺术呢？

（CIS）