体验一下这世上最难做的事

（原标题：体验一下这世上最难做的事）

——读《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》

胡艳丽

马云这位中国当代企业界叱咤风云的人物，凭借阿里巴巴洞开了中国互联网江湖的大门，把浩大的中国市场“搅”得天翻地覆，改变了一代中国人的生活方式，改造了中国的商业模式，也改变了很多人的命运。

由资深媒体人宋金波、韩福东联手著述的《阿里铁军》，讲述阿里巴巴旗下王牌铁军的养成、进化、裂变与复制的过程，试图再现互联网地推部队的荣光与风雨。这支铁军就是阿里最早期盈利项目“中国供应商”的地推团队，曾经依靠“陌拜”（陌生人拜访），在无路处开路，挑战强劲竞争对手，帮助阿里走出事业的谷底，熬过世纪之交互联网的寒冬。

因《阿里铁军》的两位作者都是重量级媒体人物，书中是一篇篇短小精悍的人物采访，笔者以为更像是一部阿里铁军风云人物录，他们更像是一个个武林高手，凭借一身武功，纵横江湖，建功立业，有的成就了个人金钱财富的丰收，有的改投他派，或自立门户，在江湖上掀起一场场龙争虎斗，有的依然奋战在阿里阵营。书中“人物小传”写得煞是好看，直看得人想把这些铁军英雄贴上“一百单八将”的标签，将他们的庆功宴会，换成水浒中英雄大碗喝酒、大口吃肉的豪迈场景。

题归正转。不论场面写得再怎么热闹，但毕竟不是小说，作为读者还是更想透过纷纭的故事，窥见阿里铁军的养成奥秘。而若是企业管理者，想必更想探知阿里铁军的经验是否可以复制，如何做好天底下最难做的“团队建设”。可惜，书中并没有深入探究阿里铁军的打造之道，而是按照大致的时间轴线，逐一介绍阿里铁军中的名将，以人才的养成、变化带出阿里铁军的发展历程。虽然每个章节中都不同程度地带出了阿里打造人才团队的方法之道，但因过于分散，而整体显得薄弱，读者只能在如同名将风云录的故事叙述中去感悟阿里铁军的精气神。

“三位一体”的铁军炼成之道

纵观全书，大致可将“阿里铁军是如何养成的”归纳为三点：制度设计、团队精神、个人成长与自我价值的实现。

在制度设计上，阿里可谓煞费苦心。首先是完善的岗前培训制度，即“中国供应商”的“百年大计”工程，在这历时三个月的培训中，企业价值观在整个培训体系中占了较大比重，教授销售技巧的课程反而相对较少。其二是铁军纪律，高压线之上是百花齐放的自由世界，高压线之下是坚决不能触碰的禁区，触线者坚决处理的“军规铁纪”。其三严格的考核体系，业绩是销售人员的生命之线，激励与淘汰是铁军保持昂扬奋斗精神的有效保障，只有强者才能在铁军阵营中生存。纪律和考核体系的健全，保障了铁军强有力的执行力。

在团队精神方面，阿里铁军缔造了竞争者彼此合作分享的传奇。每月、每季、每年的考核指标，抢夺销售桂冠的争夺战，使这支铁军内部竞争达到了白热化的程度，但铁军不仅没有因竞争而使内部兄弟反目，反而有良好的合作分享传统。比如当年他们以“小米加步枪”的装备与“精装部队”环球资源竞争的时候，大家彼此分享成功的案例，分析失败的原因，共同探讨应对竞争对手，答复客户的方法之道，使团队实现了快速成长，迅速积累了销售经验，最终整个铁军取得完胜。

再完美的制度设计，再高额的绩效奖励，如果缺失了员工个人的主观能动性的配合，都会逐渐失去功效，流于形式。制度绷紧处反而会“激发”出员工架空制度的智慧，这在很多大企业中都是难破的局。在这方面，阿里以个人职业的成长与经济的丰收双向激励法，最大限度保障了员工主观能动性的发挥。在阿里，销而优则管，管而优则升，平级调动、区域调整，都是自然而然的事。有很多人几乎一年调动一个城市，几年上升一个台阶，不存在什么论资排辈，业绩优者在职务上往往可以超越曾经的导师。良好的个人成长空间，打造了一支龙精虎猛的精干团队。

值得注意的是，任何企业都难以对全部员工做到公平，将每个人安排到最适合的岗位。在企业中，只有员工不断调适自己，适合企业的文化、适合企业工作环境。对一部分人而言，阿里给了他们最佳成长空间，但对另一部分人而言，却遭遇职业天花板，上升空间逼仄。外加上常年的高强度工作，高压竞争，以及伴随阿里上市，员工股权得以套现，阿里历史上也出现过离职潮。笔者以为，在一个“唯一不变的就是变化”的时代里，一个企业不论出现员工主动离职，还是被其他企业挖走的现象，都再正常不过，重要的是企业在要求员工内视自检的同时，高管层也应不断审视企业自身文化、制度建设情况，以保持生生不息的活力，保持企业人员在流动中得到持续优化。

上述三点秘籍，看似简单，执行起来却是难上加难。这世上最难做的事，莫过于在要求崇尚创新、开拓意识的团队里，保持制度执行的刚性；在接触众多企业文化，见识广博的员工面前，保持企业价值观的主导地位。且看阿里价值观的“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化，诚信，激情，敬业。可想而知，要将其内化为员工的内生精神，转化为员工的实际行动，难度有多么大。这个物质浮躁的时代，若单纯用价值观来统驭人的精神，指挥人的行动，怕只能是天方夜谭了。唯有纪律、考核体系，与企业价值观有机融合，使之相辅相成，在践行价值观的同时也提升业绩，获得企业精神、物质，及个人成长方面的奖励，员工才会身体力行，去践行价值观，以价值观指导行动。阿里的强项，恰恰在于将价值观、制度设计与团队精神完美融合，也因此锤炼出了一支在流动中保持强劲生命力、竞争力、战斗力的铁军。

荣光、悲情与使命

如今，当年依靠“陌拜”起家，不断攻城略地的铁军团队，走出了一批风云人物，比如掀开中国分享经济大潮的滴滴创始人程维，团购先趋者原美团网COO干嘉伟、前大众点评COO吕广渝，以及前赶集网COO陈国环、去哪儿网COO张强等。国内风起云涌的O2O大战，其台前幕后的推手，多为曾经的阿里铁军。马云将“中国供应商”称之为中国电商的“黄埔军校”确实名副其实。

当然，任何团队、企业的成长，都绝非一帆风顺。阿里“中国供应商”团队也曾出现过造成国际影响的“诚信门事件”，在2009年至2010年两年间，分别有1219家和1107家的“中国供应商”客户涉嫌欺诈。面对诚信危机，阿里以壮士断臂的姿态，毅然让B2B公司CEO卫哲、COO李旭辉申请引咎辞职，其他从高管、中层到普通员工波及甚广，铁军以最独特的方式“迎接”了十周岁生日。不管书中把这一段历史写得多么悲情，都不能掩盖阿里“中国供应商”当年已盘根错节的问题，这早已不是个别员工、部分供应商的问题，而是内部体系的深层病变，从员工个人的精神、团队内部的管理，对团队外部的监控都出了问题。甚至，阿里集团包括马云在内都有难以推卸的责任。但阿里毕竟是阿里，通过内部的血液大清洗，阿里铁军重塑了管理团队，重拾价值体系，在跌倒处又站了起来。遗憾的是，对这样的大型“风云事件”，书中未见深层剖析。从高歌猛进，到跌落谷底，再到“中国供应商”的风云再起，这样一波三折的过程，理应成为阿里“中国供应商”团队、整个阿里，乃至中国互联网企业教科书式的学习范本，不论是教训也好，经验也罢，都不应泯灭于时光之中。

还有，“中国供应商”的转型升级之路，如何从依靠一对一向客户线性销售，向“生态2.0版本”，即通过构建“个人生态圈”，实现服务多客户、销售多产品，全面满足客户多层次需求的转化，这个过程也被作者一笔带过，令铁军的重要成长经历淡出了读者的视线。为了走出当年“小步加步枪”的苦战时代，“生态2.0”时期的阿里铁军究竟承载了怎样的使命，要开拓怎样的新版图，仍是未知数。

不论是阿里，还是马云，眼下供外界参观、消费、品评的，仅仅是其露出水面的冰山一角，阿里内部真正的运行机制，以及未来的发展战略仍深深隐藏于冰面之下。但也正因如此，马云、阿里才能在聚光灯之下仍然保持其神秘，在竞争对手的围追堵截之下，一路高歌猛进，笑傲江湖。

笔者一直认为任正非、柳传志等老一辈实体经济企业家，与马云、雷军等一代互联网企业家大有区别，任、柳身上有更多军人气质，在管企业、带队伍方面移植了部分“革命传统”。但读了本书，不得不重新审视马云，在他麾下的王牌团队其锻造之道竟然也带有深深的“革命传统”烙印。王牌团队最初选人的标准偏向于“苦大仇深”的农家子弟，内部召开的重要会议被称之为“遵义会议”，将HR称之为“政委”……这样的例子还有很多。马云是如何将“传统”的革命精神与当下世界经济前沿的互联网世界相贯通，如何以引领互联网新革命，改变现代社会的商业形态和人们的生活习惯呢？

这要等后来者拉开一点时间距离来揭秘了。