富士在数码时代的蜕变与新生

（原标题：富士在数码时代的蜕变与新生）

——读《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》

程大庆

当数码大潮来临之际，富士胶片控股株式会社所产富士胶片需求每年以20%至30%的幅度锐减，这给公司带来的打击超乎想象。然而，当美国柯达公司宣布破产时，富士胶片却没有随着行业的衰退而一起没落，反而成功转型为多元化经营，并且壮大了，形成了医疗生命科学、高性能材料、图像处理、光学元器件、文件处理、数码影像六大板块。秉承“价值源于创新”这一理念，富士力求通过创新为社会提供全新价值的产品和服务，谋求企业的全新发展。

说起来，富士早在上世纪八九十年代也曾探索过胶卷之外其他业务创新的可能性，但是这些创新的研究项目最终都是以失败而告终。因为当时胶卷行业正处在强势运行时期，胶卷销售处于历史顶峰。更何况，上世纪七十年代末富士胶卷因生产出F-II400胶卷在技术上已经超过了柯达，尤其1998年WTO全面支持富士胶片之后，富士在市场上的气势似乎锐不可当。在市场占有率极大的核心业务还在继续盈利创收时，对创新自然难以全力以赴。

然而，市场变化来得比任何人预想的都快。

2003年古森重隆出任富士CEO之后，面对汹涌而来的数码大潮，立即改变了公司自成立以来全力发展胶卷主业格局，大力发展多元化经营，力求打造一个在多种领域占据技术优势、具有强大生命力、能不断发展的国际领军企业，这就是富士的“二次创业”。而对现有技术的逐步改进和渐进式开发的创新模式，是富士二次创业全面成功的最重要方面。当时的富士核心业务集中在影像、印刷、医疗三大领域，为了应对数码化时代，富士管理层决定另外发展几大业务：推进数码技术的自主开发，深化传统的卤化银胶卷技术，提升感光材料项目的生命力，开拓数码冲印设备等新的发展领域，与此同时重新策划品牌战略、价格战略、营销战略、推出新产品系列，使企业的经营资源（资本资源、人力资源、市场资源、社会资源、信息资源）得以充分运用。

富士的二次创业经历了两次改革：第一次是从2004年开始的胶卷项目结构改革；第二次是2009至2010年彻查臃肿的组织机构、低效的设备以及工作方法。这两次改革对富士抗击数码风暴，快速深入开发数码产品，产生了重要意义。正是在此期间柯达公司倒闭。柯达过于注重原有的胶片核心业务，沉溺于胶片业务的技术、利润与市场份额之中，没能把握整体技术的发展方向，只是希望转型成数码电子公司，这种定位上的一系列失误导致了其发展战略的选择出现重大偏差。而给柯达带来致命一击的数码技术，恰恰是产生于1975年伊士曼柯达自己的实验室里。偏偏当时柯达管理层选择了放弃采用新技术，留守原来的利润率高、市场占有量大的胶卷产业。这步错棋致使柯达在数码存储方面比富士等其他企业一下落后了许多。

柯达的前车之鉴，让富士管理层清醒地认识到，模仿不能成就富士，必须有自己的创新哲学，必须有自己的核心技术、核心力量，不是追求“暂时领先”，而是要“不断取胜”。富士在早期就比较注意多元化经营了，面对数码化的大潮，没有打算要成为时髦的数码科技公司，而是迅速开发一系列数码产品，不断扩大数码相机市场，并开发了数码冲印设备，进而在图像系统、医疗生命科学、信息业、FPD材料等这些新兴领域和成长性领域都有了新的立足点。

几代富士人积年累月添上的一砖一瓦，成就了富士胶片，他们为后辈留下了一份属于富士胶片的荣耀与感动。在回望典藏时致敬先辈，在勾勒蓝图时珍重初心，但更重要的不是记住一路走来的坎坷与成就，而是关注未来。所以，始终应该保持锐意开拓、不断进取精神，“为未来投资”、“发掘新的创收业务项目”。为此，富士将发展目标迅速调整为发展数字技术，确立了向数码化转型的基本思路，开设了众多的数码激光冲印店，在图像处理软件，印刷排版的数码化方面有许多积极有益的新探索，不追求用低价打造爆款，而坚持用产品的高品质吸引用户，同时强化了零部件的开发采购、质量保证体系功能的建设，确定中国是全球最重要的市场，全力推进数码业务在中国的本土化，确定从“强化现有收益项目”与“开拓新市场”这两个角度实施新的发展战略。

在二次创业过程中，富士没有简单复制传统发展路线，没有原地等待行业发展机会，而是超越了原有的“影像和信息”这传统的两大业务领域，选择寻找行业新的发展机会，选择主动出击，树立以“特色”为主轴的发展之路。为此，古森重隆确立了三个基本战略：一，彻底改革经营结构，对过去积累下来的生产设备、生产体系、销售体系过于庞大的部分只保留其中的精华，对旧体制最大限度的优化，关注并深化新兴市场的业务项目。二，构筑新的发展战略，将“偏光板保护膜”项目FujiTAC作为公司核心业务之一，这为后来的液晶电视机、智能手机的普及作出了特殊的贡献。三，强化关联经营，在坚持守护影像文化的同时选择数码影像、光学元器件、高性能材料、印刷系统、文件处理、医疗生命科学作为关联经营行业，推出的数码医用图像信息网络系统“SYNAPSE”被世界上四千多家医疗机构重点采用。

企业能完美跨界，达到最终的效果就是1+1>2。富士跨界多元化经营是企业在现有资金链和主营产品稳定的情况下，寻求新发展的一条重要路径。富士始终重视尖端，力求发明新技术、新产品、新工艺，而且这种新技术、新产品、新工艺并不是以往旧技术、旧产品、旧工艺的简单延伸翻版，而是将影像核心技术逐步拓展到相关业务领域。比如数码冲印设备的发明、喷墨打印机的诞生、护肤品牌“艾诗缇”的问世、抗顽固性骨髓增生异常综合征的抗癌新药FF-10501的提炼、世界上第一台实用计算机放射诊断装置FCR的研制等。如今，这些都成了富士二次创业中成功的代表作。

富士能适应环境的变化而生存下来，主要的一点是富士能预测变化，适应变化，领先于变化并推出全新的产品和机制，从而引领变化不断创新。作为“改变世界的企业”，富士还向世界证明了：商业利益和社会公平是可以并存的。当别人在抱怨时，富士在改变，所以富士很优秀；当别人在犹豫时，富士在继续，所以富士有结果；当别人在观望时，富士已在路上。

富士二次创业能够成功，还与以古森重隆为代表的整个富士管理层在经营管理上的理念有极大的关系。“绝对不能认输！”“绝对不能气馁！”是古森重隆最顽强的念头。从小就争强好胜的他，始终认为世界上一切都是具有竞争性的，与时代潮流搏击，与命运挑战，与困难斗争，与旧势力斗争，与竞争对手抗衡，而战胜竞争对手，在强势竞争中赢得聪明，赢得正当是最重要的。因此，仅仅“战胜对手”还是远远不够的，更重要的是要“战胜自我”。从根本上说，不怕输，不服输就是一种敬业精神，是一种对工作的热爱，一种对事业的追求，也是一种对生命价值的信仰。敬业是一种有利于他人有利于社会的高尚品质，也是实现自我价值的最佳途径。

古森重隆始终强调预测未来、把握现实的重要性，所以“研判”、“构思”、“传达”、“实行”是富士十分注重解决问题的方法。研判，就是要清楚地知道目前自己所处的位置，所面临的问题，知道究竟发生了什么，根据有限的信息，了解分析全局本质问题，正确地把握现状，思考今后可能的发展趋势。构思，就是根据现有的信息思考“最终的目标”、“需要的是什么”制定具体的经营方针。传达，就是经营管理者将自己的意念传达到每个成员中去，将“面临的状况”、“今后可能的发展事态变化”、“我们的对策”、“最终的目标”等情况告知大家，使大家有一个共识并产生共鸣，让每一个人都具有强烈的工作责任感。实行，是说管理层要身先士卒一马当先，带领团队做好工作并坚持到底。古森重隆提出的这套富士工作法，突出思考分析观察。洞察，是靠你的嘴和眼；思考，靠你的脑和心；决策，是靠你的胆与肩。

为了实践这套富士工作法，富士非常注重提高一线员工的工作能力、创造能力和业务水平，录用的员工绝大多数是忠诚且勤奋并掌握一定先进技术的技术工，突出了以技术取胜的核心要求，强调各个业务部门的业务能力、工作效率、协同配合，在工作中运用先进的独有技术不断开发领先时代的首创产品、领军产品。

每一份坚持都是成功的累积。富士在艰辛中坚持，在创新中突破。富士的二次创业，留下的是没有奇迹只有努力的轨迹，是没有运气只有坚持的勇气。