4月19日，麦肯锡管理咨询公司发布中国银行业风险管理三部曲白皮书——《经营风险，越冬取胜》、《管好利率风险 应对“四重冲击” 防范黑天鹅事件事件》和《中国银行家的新时代使命：重塑和经营资产负债表》。

麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示，去年年底开始，监管部门的监管大大加强，从央行实施MPA管理框架到目前为止出台了一系列“三违法”、“三套利”和“四不当”的政策。预计监管机构将对银行等金融机构采取更强有力的监管措施，2017年很可能成为银行业的监管元年。因此麦肯锡强烈建议，国内银行要做全面转型。

《经营风险，越冬取胜》指出，不良贷款余额和不良率双升使银行明显感受到了寒流来袭。商业银行披露的不良率2015年达到1.85%，较三年前增长30个基点。资本回报率降低和创新非银行机构的威胁更让银行的经营环境雪上加霜。对于中国的商业银行而言，传统业务能否平稳过渡，新兴业务能否换档加速，风险管理能力将起到决定性作用。

银行应该如何借鉴国际银行金融危机后的经验，进行系统性的风险管理转型? 

麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军指出，首先，应全面反思战略和商业模式，识别和评估各项业务内含的风险；其次，应彻底排查当前业务活动开展过程，提前为日益趋严的监管要求做好准备；再次，应对新业务模式进行针对性的风险能力建设，确保风险能力和业务需要匹配（例如投行业务、互联网金融）。这些需要银行从战略层面加大风险管理投入，引入风险管理和合规方面的核心人才。风险管理转型不是小修小补，而是贯穿战略、治理、流程、人才和系统模型和风险文化等全方位的举措。

《管好利率风险 应对“四重冲击” 防范黑天鹅事件》对银行如何应对显著增大的利率风险波动进行了深入探讨。随着中国利率进入上升通道， 需要警惕“黑天鹅”事件 。

报告指出，中国银行业整体而言对利率风险准备不足，很有可能会遭受四重冲击：利率危机导致的债市崩盘，进而引起的银行债券价值减计和债券市场的杠杆融资违约；表外资产在利率危机下暴露出巨大信用风险，转换为表内业务时会消耗银行资本金和流动性，酿成危机；利率上升导致资金面紧张，引发银行流动性风险；利率上升加之利差缩窄，导致银行利润下降和资本金不足。

麦肯锡选择了较有代表性的20家银行，根据其公开信息和数据，进行了利率风险压力测试。结果显示，利率上升会导致绝大部分银行净利息收入有所增加，增加幅度与活期存款比例影响较大，活期存款比例较高的银行会受益更多；然而， 全部20家银行的股东价值都下降了，原因是银行的金融资产往往大于负债，且久期也远长于负债；除此之外，银行的资本充足率也会因为利率上升而受到挤压，净利息收入的上涨并不能抵消经济价值减少对股东权益和资本的影响。

麦肯锡资深项目经理郭凯元表示，中国银行业应从三个方面加强利率风险管理。首先，尽快集中检视利率风险总体敞口，综合表内表外视图，通过压力测试评估利率变动风险。同时应彻底排查高风险代持债券情况，建立“代持额度”以严控交易对手风险。其次，发力发展新型利率管理工具应用能力，例如利率互换，培养利率对冲的能力，并在内部定价和外部客户定价中充分考虑利率风险因素。最后，应在整体战略和组织结构上突出对利率风险的重视。根据整体战略设定自身的利率风险偏好，并成立专门的利率风险管理团队。同时培养风险文化，并加强对风险人才的引进和培育。

第三本白皮书《中国银行家的新时代使命：重塑和经营资产负债表》指出，银行必须主动出击，重塑和经营资产负债表。

麦肯锡全球董事合伙人容觉生指出，银行的资产负债表已经发生了天翻地覆的变化，需通过三个方面的八大解决方案来全面提升资产负债管理水平。从顶层战略来看，必须制定以风险偏好为导向的资源配置战略。根据风险偏好，确定战略选择，建立相应的业务产品线，设定业务的增长规模区间。

支撑顶层战略有四个管理抓手。首先是流动性管理，包括设立高效的流动性指标体系，应用科学化的流动性管理工具，建立高效的资产负债表管理和科学化的内部资金转移价格。其次是资本管理，包括通过资本配置实现全行风险调整回报最大化，通过前瞻性的资本配置减少资本浪费，以及通过压力测试提升生存率。第三是资产负债表管理，包括优化资产负债表结构，强化利率错配管理，以及建立表内表外完整试图。最后是构建科学化FTP框架，包括使用科学化的FTP计算方法和建立明确的FTP管理和修正制度 。

除了战略和管理层面，银行还需要对组织机构和机制进行系统性优化。首先，优化资产负债管理的治理架构，建立由行长等最高领导层牵头的资产负债管理委员会（ALCO），在资产负债表管理、资负相关风险管理和资源配置这三个方面进行决策。其次，使用资产负债管理报告等专业管理工具，定期研判经济形势，对资产负债相关的常规指标进行回顾和展望，并对重要的专项议题进行讨论和指引。除此之外，还要重视提升领导人的资产负债专业能力，从高层开始培养对资产负债管理的全面深刻的认识。

银行若要提升资产负债管理水平，董事会和高管层必须带头参与和指导，身体力行发动一场经营理念的变革。根据全球范围内实施项目的经验与对国内商业银行的现状了解，报告建议银行规划为期12个月的转型，具体包括三个阶段。第一阶段为治理架构及决策机制设计，打造基础治理体系和管理机制。第二阶段为基础设施建设，完成打造4项管理能力抓手。第三阶段为传导制设计和业务应用阶段，主要实践和落实资产股债管理战略，系统性优化所有相关流程，并实行试点实施，为全面实施做准备。与此同时，领导层的专业能力提升将持续进行，以不断提高领导层对战略决策背后意义的解读能力，提升决策能力。

（编辑：王芳艳）

21世纪经济报道及其客户端所刊载内容的知识产权均属广东二十一世纪环球经济报社所有。未经书面授权，任何人不得以任何方式使用。详情或获取授权信息请点击此处。