（原标题：3年亏30亿后终盈利，李宁是如何“起死回生”的？）
摘要： 六年前，李宁公司在品牌转型上折戟了，而现在貌似到了“拨乱反正”的时候了。近期中国本土运动品牌巨头纷纷发布了年度财务报表，其中安踏体育2016年的总收益为133.5亿元，同比增长20%，突破了国产运动品牌百亿大关；特步总收益则达到53.97亿元，同比增长了1.9%；361度总收益为50.23亿元，同比增长了12.6%。
从年度报告中可以看出一大趋势，各大运动品牌集团的广告推广经费所占比例有所降低，而研发经费则不同程度提高，其中361度研发经费所占收益比例从去年的3.1%增长到3.7%，特步所占收入的比例从2.3%增长到2.6%，而安踏体育则与去年不相上下，研发经费占销售成本的5.1%。
从公司报表中的净利润来看，除了安踏体育增幅较大，其他品牌尚处于业务调整的时期。但总体来看，把控着国内体育运动行业的晋江系企业们，整体表现稳健。
2012年是中国体育运动品牌的转折点，在这个节点上，体育产业长期以来积累的泡沫问题一下子爆发。各大运动品牌由于品牌形象老化，同质化严重、消费方式转变以及销售渠道单一等问题，导致了产品库存飙升。其中，李宁公司就在2012年陷入关店潮、股价暴跌等困境，随后开始大刀阔斧地进行改革。
曾任李宁公司CEO的金珍君在2012年接手了当时的“烂摊子”，着力推进李宁公司的业务重组，使得李宁公司真正走上了自我改革的大换血之路。虽然金珍君在任期间李宁公司依然亏损，但砸重金提升品牌形象、大力去库存无疑是一剂刮骨疗毒的良药，为李宁公司后来的利润再增长奠定了基础。
而此时的中国国产运动品牌也都纷纷开始业务调整，注重产品的市场细分、自主研发和打通销售渠道，宣告着曾经粗放式野蛮生长的时代已经结束。
可喜的是，几年改革后，李宁公司正慢慢走出了上一段转型失利的伤痛。
对于李宁公司2016全年业绩，以下数据值得关注：
1、收入上升13%，至80.15亿元；2、公司盈利达6.43亿元；3、毛利率上升1.2% ；4、电商业务收入增长90% ；5、净增销售点307个....
李宁公司的经营业绩摘要 ：
包括在线及线下在内的整体渠道销售流水录得低双位数增长。
整体同店销售 2016 年上半年度录得中单位数增长。
新品售罄率持续提升，上升 2 个百分点。
新品销售占比提升，尤其直营零售业务，带动零售折扣率改善逾 2个百分点。
鉴于这样的成绩单，业内人士也纷纷议论:六年前，李宁公司在品牌转型上折戟，而现在貌似到了“拨乱反正”的时候了。
那场起死回生，李宁到底做了什么？
李宁公司曾经一度处于这样的境遇：如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋同时摆在消费者面前，消费者会选择耐克;
如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者却会选择安踏。
消费者的这一反映直接表明了李宁公司的致命问题——定位上的尴尬。相比之下，耐克定位“时尚、高端”，安踏定位“低价、平民”，两者均有清晰的品牌定位，在不同品牌定位的召唤下，两个品牌都吸引了忠诚的品牌拥护者。
在2008年北京奥运会之后，李宁公司放弃了走高性价比道路的安全策略，试图树立高端品牌形象，大幅度提高产品价格。结果在价格直追那些国外品牌的情况下，让年龄稍大且看重性价比的老顾客大面积流失，从而转向其他低价国产品牌。
另一方面，为了摆脱“中国耐克”的跟随者形象，2010年，李宁公司重新锁定目标消费者——90后，倾力打造“90后李宁”。并将广告语由“一切皆有可能”改为Make the change，给李宁品牌埋下了重大隐患。
在一场由公司特意发起的订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%。“新李宁”诞生之后，公司的转型举措并没有取得意想的效果，反而使公司的经营陷入困境之中。
有观点认为，李宁公司在这场战略布局上曾犯了几个错误：一，变革太彻底，放弃正处于金牛阶段的成熟市场却花心思重新培育下一代；二，制定的品牌定位与实际忠实消费群差别太大；三，即使公司战略重点是年轻群体，采取多品牌策略不行吗？并且做90后的市场，却没有建立一个与90后很有效的情感连接。
2010年，李宁公司将90后锁定为新的目标消费群体，倾力打造“90后李宁”。并将广告语由“一切皆有可能”改为Make the change，这也给李宁品牌埋下了重大隐患。
痛定思痛后，李宁公司似乎想通了这个道理，2015年8月8日，在公司成立25周年之际，李宁公司又将口号换成以前的“一切皆有可能”，开始专注起来。
同时，根据李宁公司2016年的中期报告显示，李宁给公司的业务发展划出了重点：在产品及渠道方面，继续拓展低价位运动休闲市场，吸引追求时尚的年轻消费者。
就像2015年下半年以来，李宁公司陆续推出了以蓝色为主调的李宁弹簧标产品系列，并开设专属独立销售点，主打低价位、高性价比吸引年轻消费者。这款产品定位是运动休闲和快时尚，以二三线城市的核心商圈、购物中心为主要线下销售渠道。
截至2016年6月底，品牌已经在北京、上海、深圳、合肥、南宁、重庆、武汉等30多个城市开设销售点。
区别于前者一刀切的转型策略，复出的李宁开始采取更为稳健和谨慎的渠道拓展计划。针对运动轻时尚，李宁公司在细分消费市场又把产品划分为三大类，分别为大众经典的运动生活产品、运动休闲快时尚的弹簧标产品和高端运动时尚的LNG产品。其是希望在满足年轻消费者的需求时，也实现产品差异化，更精准地面向消费群体。
“转型阵痛期通常前后需要3年的时间。短期不能论英雄，两年后，即为李宁公司转型成败的关键点。”
李宁曾说，“实际李宁公司今天的困境也不完全是战略转型造成的，体育产业整体的调整是巨大的外部影响。市场竞争有如长跑，只要品牌还在，比赛就没结束。战略没有本质的对错，只有执行结果的不同。中国品牌形成的时间太短了，还没有历史沉淀，时间长一些或许问题不大。如可口可乐，前些年以‘家’为主题做一系列推广不也没有造成太大的影响，最重要的是产品，产品，还是产品。”
让李宁恍然大悟的“订货会风波”
对于李宁公司这类轻资产企业来说，终端销售能力是制约企业发展的关键。
一直以来，李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手；劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。而且多数经销商属于单点经营，很多门店的销售情况不能及时反馈至总部。
李宁公司在2010年的换标活动中，实际是进一步激化了公司库存危机。在新LOGO发布前夕，李宁公司订货会刚刚完成，所有的供应商还在按照既有要求按部就班生产老标产品。这就注定了这批产品刚刚生产出来，就直接成为库存的命运。
庞大的急需清仓的库存，导致新标产品的订货会上，经销商在面对李宁公司换标这样的举动时，不敢贸然下注——2011年Q2订货会风波就此爆发。
有业内人士认为，李宁公司库存危机的爆发归根结底是由于加盟店比例过大，总部对于加盟商的管控鞭长莫及，没有能够在第一时间发现已经非常严峻的库存问题，最终导致李宁公司的业绩急转直下，彻底告别中国运动品牌第一梯队。
但李宁公司近几年开始将直营店比例从当前的35%提高到50%以上。李宁本人也承认，近几年迅速崛起的众多快消品牌的不二法宝就是坚持直营。优衣库，H&M，ZARA均为业内提供了良好的范本。
李宁曾说，“实际李宁公司今天的困境也不完全是战略转型造成的，体育产业整体的调整是巨大的外部影响。市场竞争有如长跑，只要品牌还在，比赛就没结束。”
李宁“很累”，他还能创新吗？
日前，李宁公司又在布局北京、上海两家iRun俱乐部，向数万名跑者提供专业授课、体能训练、跑姿测试、跑团聚会、约跑等体验。并且在上海开设了第一家跑步品类店，集专业跑步装备、跑姿测试、运动社交为一体。
2月28日，李宁本人在上海首家互动体验店开幕式上表示：大的转型现在已经结束了。在经历转型之痛后，李宁公司开始逐步形成“互联网+”新商业模式。并辅以线上线下的整合营销，开始重新树立跑步的专业产品形象，从而加深跑者的认知和选择。
“比如我们刚刚联手小米推出定价为199元及399元的低价智能跑鞋，就是在开启线下体验、线上购买的全新O2O售卖模式。”
但李宁本人也有忧愁。他直言不讳地说：我现在“很累”，因为“我看的不是今年能否继续盈利，而是明年后年以及持续的盈利能力”。
李宁公司当初成立于一个商品稀缺的时代，模式改革是从批发向构建零售体系转型，再到“互联网+”模式。作为品牌来说，整个体系必须重新构造才能在接下来的运动品牌竞争中厮杀出一条康庄大道。但是最终的成果还是要看怎么做，毕竟和耐克等国际品牌相比，国内品牌的起步已晚。
关键之道体育咨询有限公司CEO张庆也称，受宏观政策推动以及90后、中产阶层对投入例如跑步等运动的热情影响，资本又重新进入体育用品市场。无论是以紧身运动内衣起家的UA，还是在跑步领域知名的ASICS，均以小众、新鲜而被市场认可。
所以，和上一个体育用品黄金发展期相比，这一轮的发展需要体育用品企业更加专注创新意识和细分的专业市场。
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