比便利店更近 这家生鲜电商能盈利的三点经验

轻供应链、物流众包、前店后仓、O2O 过去两年，生鲜电商几乎把各种模式演练了个遍，在漫长的试错过程中，倒闭、裁员、转型、被收购、业务萎缩的消息不绝于耳。“失败者”的失败各有不同，但也不乏有人趟出了一条路。

去年7月，每日优鲜宣布在北京实现区域性盈利，不同于多数生鲜电商动辄5-6000的SKU，每日优鲜SKU数仅为600个左右，这似乎并不符合以往电商“大而全”的扩张思路，而前置冷链2小时送达，也似乎意味着高昂的交付成本。在这样看似不合常理的模式下，每日优鲜是如何实现盈利的？

而在外部，整个零售行业正在经历着“新零售”的洗礼，线下零售再掀风浪，线上线下两条腿走路已然成了一种“政治正确”，线下“自救”的花样不断翻新，线上线下联手的消息也是层出不穷，对于线下的这波“复辟”，纯线上模式的每日优鲜又如何看待？

每日优鲜创始人兼CEO日前接受钛媒体采访，向我们一一揭开这些问题背后的答案。

生鲜电商的市场渗透率3％，赖谁？

从第一家生鲜电商诞生到现在，已经过去十年有余，而预期规模高达千亿的市场也只勉强打开了3％。另据不完全统计，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。

生鲜电商为何迟迟打不开局面，又为何难言盈利？对此，徐正有着自己的一些思考。在他看来，生鲜电商之所以一直兜兜转转，大多是栽在了三个问题上：团队能力不强、时机不对、模式不对。

生鲜行业对人才结构的需求跨度很大，要懂农业的，要懂互联网的，还要懂大规模物流管理的，这些人才单找都容易，凑在一起就很难。

国内农业在过去从来没有经历过规模化，所以懂农业，都没有规模化经验；而没有规模化经验的，又往往缺乏工商管理知识储备，所以生鲜行业复合型人才极少。

每日优鲜创始人兼CEO徐正

徐正在创业之前，曾在联想佳沃负责投资业务，在这期间看过很多生鲜团队，看来看去都没有十分符合他心中标准的，于是就创办了每日优鲜。

“生鲜的整个链条很长，一个公司要把这个价值链上所有的事情做掉，那就对这个公司的组织能力要求很高。在商品、物流、用户这三个核心环节的能力上，都不能‘偏科’。”

在联想佳沃之前，徐正还曾在联想负责笔记本事业部，有着多年的零售、供应链管理经验，这一时期，联想经历了从专卖店渠道向电商渠道转型的过程，这段经历也让徐正对于零售这门生意有了更多不一样的理解。

生鲜市场一直难以打开，在徐正看来还有一个原因——需求端的规模迟迟没有起来。过去，家中的买菜权大多掌握在妈妈、奶奶辈手里，她们更倾向于去线下购买生鲜，而生鲜电商的目标群体则更多是熟悉互联网的80、90后。

所以，过去十年，生鲜电商们一直在苦苦的等待生鲜采购权的更替。但即便市场需求尚未爆发，平台仍需要组织一套生产、采购、物流、运营、营销体系。

为了扛到需求爆发的那一刻，公司往往会走向为了生存而建立起一套服务边缘需求的体系，也就是徐正所谓的“痒点”。

而这套体系也在需求端培养的过程中被不断固化。“所以当用户的痛点出现的时候，这些平台就只会挠痒痒了。” 徐正说道。

用户运营、物流搭建、商品管理，围绕着零售的这几点，有着一套被从业者奉为黄金守则的方法论。而这恰恰是徐正看到的，过去生鲜电商存在的最大的问题——复用其他品类电商的套路：用户是流量思维，物流是中心仓，商品要做全。

而徐正在构思这三件事情上的逻辑就和传统电商的认知不太一样。商品做精选不做长尾的，物流用前置仓，运营遵循“用户思维”。

学数学出身的徐正，喜欢用公理和定理去判定商业世界的逻辑。“用户第一，这叫公理，但长尾理论就属于定理，有它的适用范围。卖书延伸出来的一个理论适不适合卖生鲜，要打问号的，不能简单借鉴。”

而对于生鲜这种购买高频的生意来说，把一个经常购买的老用户伺候好，远胜过去获取一个偶尔购买的新用户。也就是徐正所说的“用户思维”——如何把用户吃的更深。

“去掉一些流量思维，用户思维多一点，你看的事情就会不同，你会看到你用户的购买频次，看到你用户的购买流程，这些可能才是决定你生意的更重要的事情。”

精选sku帮用户降低决策成本的同时，也降低了生鲜的耗损率

相对不少生鲜电商动辄5-6000的sku，每日优鲜目前的sku数量仅在600个左右。

生鲜的大部分消费群体是女性用户，每日优鲜曾通过购物前、购物中和购物后三个关键时点去分析女性在购买生鲜时的行为特征，发现女性在对待买衣服和买生鲜这两件事上的心理是完全不同的。

“比起从6种黄瓜、5种土豆中去挑选，女生们更愿意为了一件白裙子去耗费一下午。”

为了缩短用户的挑选时间，每日优鲜在选品上会先让买手团队进行初步筛选，然后再定期邀请用户来进行SKU的补充、替换。这样筛选出来的600个货品，基本可以覆盖消费者日常生活所需的各类食品。

对于零售商来说，比起SKU多， SKU结构的完整性更为重要的，每日优鲜想做的是，用最少的SKU，最大化的击中用户的消费清单。

而采用精选SKU的一个更为重要的原因是——生鲜产品易耗损。

亚马逊在图书售卖上取得的成功给了不少人启发，也让大家从中提炼出了一个黄金准则——长尾理论：一本图书的货架成本几乎为零，库存、资金占压成本也不过5%到10%，一旦销售出去，毛利完全能覆盖这部分成本。

但是长尾理论放到生鲜这就不见得适用了，长尾意味着库存周转慢，会大量增加生鲜产品的耗损率，比如库存中10款鸡蛋只有2款卖得好，那剩下的8款鸡蛋就会形成大量耗损。

“所以你看那种SKU超过5000款的生鲜电商，很多都是巨亏的，所以他们只能把成本转嫁到用户身上去，比如包邮门槛很高，配送第二天才能到。”

钛媒体探访了每日优鲜位于北京西坝河东里的一个前置仓，下午两点多，中午的配送高峰刚刚过去，不过快递员依然在进进出出，拣货员在装袋一些用户选择在下午配送的订单。

在这个一百多平的小站点里，分为冷冻、冷藏、常温储藏区，每一种商品的数量都不是很多，有一些种类只剩下两三件。这里的负责人告诉钛媒体，他们站点的时令水果基本当天就会售罄，每天补一次货，补货数量会根据一个周期内的销售情况有所调整。

每日优鲜华北区前置仓负责人告诉钛媒体，目前在这种精选SKU的模式下，每日优鲜的生鲜耗损率不到1%，前置仓周转平均周期为1.5天。

2小时达为什么比次日达物流成本更低？

在我们的常识中，送的越快物流成本也就越高，而2小时达无疑意味着高昂的交付成本。但实际上，每日优鲜盈利的关键就在于2小时送达的前置仓模式。

徐正告诉钛媒体，冷链配送最大的成本在2C环节，B2B的配送实际上并不贵。

“比如说我有个大货车，一个车改造成冷藏车1万多块，油钱从百公里油耗12变成13.5，所以整个物流成本，B2B冷链和非冷链只差10%。”

而在2C这一端，冷链物流的成本等于冷链＋物流，在江浙沪这些地区，普通快递5元左右就能包邮，然而一旦转化为冷链+物流，成本就会迅速增长到35元左右，这样一来，冷链这一环节上就会为每一单生鲜配送增加近30元的成本。

这30元大部分是由干冰、包装等高昂的冷媒成本组成的。而这部分所形成的可变成本无法因为业务规模的增长而被摊销，反而会随着业务的增长而增长。

每日优鲜的前置仓模式则实现了“去冷媒”化，冷藏车将生鲜从大区仓库运送到前置仓，前置仓一般覆盖半径3公里的区域，这让每日优鲜的生鲜配送更像是送外卖。

在每日优鲜上购买过生鲜的用户都知道，没有纸箱、泡沫、冰袋，一个塑料袋，配送小哥就把生鲜给你拎到家。

将2C配送这一端“去冷媒”化，使得冷链物流的交付成本中更多的是冷源式冷链（冷藏车、冷库，冰箱等通过发电机制冷的方式）所形成“固定成本”，所以当业务规模达到一定程度时，固定成本会随着订单规模增加而被摊销，从而为实现盈利做出贡献。

经过反复测算，每日优鲜把包邮门槛定在39块，因为把物流成本压到了传统生鲜电商的1/3，所以39块是一个盈亏打平的点。

而目前很多生鲜电商为了覆盖高昂的物流成本，则把包邮门槛提到150元左右，但每日优鲜通过市场调研发现，用户在线下采购生鲜的客单价一般在70元左右，150元的设置显然不符合生鲜少量高频的购买习惯。

除了可以让用户实现少量多次的购买，前置仓模式还降低了用户获取生鲜产品的响应时间，可以对日常消费者去菜场、超市购买生鲜的现有场景形成替代。从用户的时间成本上来看，从穿好衣服到出门往返一趟便利店、水果摊的时间平均在30分钟，去一趟大卖场甚至要超过两个小时。

拿便利店来说，客流可以分为两种：一种是直奔过去的，另一种是路过的，路过购买的客单价一般都很小，所以便利店的生意主要靠直奔过去的周边用户去支撑。为了覆盖更多用户的主要生活场景，也就是30分钟可以到达的距离，便利店就需要把店开的更密，而这也意味着供给侧的成本变的更高。

此前也有不少生鲜电商尝试过前店后仓的模式，但大多以失败告终。因为线下店都要开在人流密集的地方，但这种地方的店租都很高，特别是店加仓之后，面积一大，就是在和餐饮抢地段，成本可想而知。

“做店就是这样，中不溜的店是最难受的，小一点，餐饮做不下来，再大一点，成本更高。没有中不溜的零售店，因为它没道理。”

每日优鲜在选址上的原则就是两个字——便宜。每日优鲜前置仓负责人也笑着说：“我们在物流仓储上真的很省。”拿上文提到的位于西坝河东里的前置仓来说，这个前置仓位置相对隐蔽，在一个社区内，门脸很小，也没有招牌，店内的布置和普通的快递点没什么差别。

选择在这里设仓的原因主要是租金便宜，不过这个仓还不算是最隐蔽的，前置仓负责人告诉钛媒体，他们还有一个位于公园里的仓，每日优鲜有一个不到十人的小组专门负责寻找这种租金便宜的地方。

每日优鲜在北京大概有一百多个这样的前置仓，小的几十平，三四个配送员；大的一百来平，十来个配送员。一个仓覆盖半径三公里的区域，当一个区域内的订单增加到一个仓无法覆盖时，就会增加仓库数量，所以随着前置仓数量的增多，配送时间也有望不断缩短。

以钛媒体记者个人在每日优鲜上的购买经验来说，最快的一次配送时间大概在30分钟，平均配送时间在一个小时左右。

用户在店内停留的时长在变短，才是线下零售面临的关键问题

生鲜电商对于线下的探索从来没有停止过，天天果园、本来生活开线下店；易果与苏宁小店合作、还投资了联华超市；盒马鲜生基于实体店整合线上线下 尤其是“新零售”的概念提出后，线上线下的互动开始变的愈发频繁。

但每日优鲜却一直不为所动，坚持只做线上。徐正的理由十分干脆，“目前还没有看到线下有好转的迹象。”

凯度《2016年中国快速消费品行业和零售业报告》显示，2015年，线上零售额增幅高达36.5%，但线下快消品的零售额仅同比增长了2.6%，2016年上半年更是放缓至1.5%，且销量呈现负增长。

在徐正看来，过去这几年沃尔玛等大卖场面临的关键问题并不是单店销售的下滑，而是用户在店内停留时长的缩短。“现在，一个用户在大卖场的停留的时间已经不到30分钟。”

在零售业，一直有一个“黄金时间比例”的说法：就是用户去卖场的时间应该和他购物的时间相当。所以便利店的最佳距离是5到10分钟就能走得到，因为用户在里面买东西的时间也就5到10分钟。事实上，现在在很多大城市，去卖场的路程已经远超过30分钟，这让很多用户倾向于去线上购买。

线上和线下本质上都是在争夺用户时间，是一个此消彼长的关系。在徐正看来，虽然很多的零售商也在个性化购物方面做了不少尝试，试图延长用户的停留时长，但更多的还是在赌一个可能性。

而线下零售被电商抢走用户时长的同时，利润也被一点点蹭掉。

快消零售的毛利率平均在15%到30%之间，而有两家公司却十分“清奇”， Costco把毛利率压到只有12.5%，依然活的不错；7-Eleven则超出了这个平均毛利区间，把毛利率做到了33％。而大多数零售商是做不到他们这样的，本就生存不易，线上的入侵无疑是雪上加霜。

徐正给钛媒体算了一笔账，拿毛利相对算高的便利店来说，100块钱的生意大约有30块钱的毛利，从中减掉人员、房租等固定费用后，利润也就剩下两块钱。而近几年线上一直在侵蚀线下的市场份额，当线上蹭掉其10%的利润，便利店的毛利就会降至28块钱，开始从微利转为微亏，蹭到20%的时候，就只能选择闭店。

而家门口的便利店关了，人们自然也就转移到了线上，反过来加速了线上的增长。

对于线上与线下的战争，我们经常会看到这样的场景，刚开始是线下自救，双方较劲，一旦过了某个临界点之后，就开始大规模闭店。

“3C被打的时候也是这样，电脑城也自救过，而一旦被蹭掉10%到20%的生意的时候，它的成本结构就已经不能盈利了，于是开始溃败。”

对于线下的判断，让徐正现阶段还不想去趟线下这趟“浑水”，而更为重要的是，线上生鲜市场正在快速打开。

CBNData发布的《2017中国家庭餐桌消费潮流报告》显示，线上品牌生鲜销售额占生鲜销售总额比例在不断提升，从2014年的34.6%上升到了60.5%。

所以，把握住线上生鲜的快速增长、吃透这波红利，才是徐正看到的方向。在他看来，虽然生鲜电商花了10年的时间才刚刚冒出一个头。但随着需求端的快速爆发，供给侧逐渐摸索出最佳的实践模式，后续要做的就是将资源都聚集起来往前推进，接下来整个生鲜行业将进入一个快速增长的通道。（本文首发钛媒体，记者/谢康玉）

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