丁远：走出国门的中国企业怎样生存得更好？

（原标题：走出国门的中国企业怎样生存得更好）

1月9日，商务部在官网发布了《对外贸易发展“十三五”规划》，《规划》特别提出，要积极培育跨国公司。

近年来，从吉利收购沃尔沃，到美的收购库卡，再到万达收购传奇影业，中国企业投资海外的热情高涨，并购已经成为中企扩张壮大的有效方法之一。

然而在看到光环的同时，我们也看到了很多失败的案例。企业并购是一把双刃剑，在助力企业快速增长的同时，也会遇到文化差异、管理差异，需要应对法律、监管和人才等各种问题。有统计表明，超过60%的企业并购并不成功，某些案例甚至可以算是惨败。

全球化大趋势下机遇与挑战并存，中国企业该如何发挥自身优势，大胆迈开步伐走出去？国际并购中文化与管理差异诸多，中国企业该如何完成并购，实现转型升级的愿景？

中企走出去的优势和挑战

商务部的数据显示，2016年1~11月，中国非金融类对外直接投资已经达到1617亿美元，对外投资额已经超过利用外资额，中国已经成为对外投资净输出国。

当中国企业走出去时，会得到来自国内的丰富资源，主要包括两方面：

其一、政策方面的鼓励。近年来，政府出台了一系列对企业投资的引导和政策，伴随着一些权力的下放，外资管制呈放松的趋势，但整体而言，对外投资仍然需要层层审批。

中国的资本市场有一个特点，即高门槛进入的监管制度，而企业上市以后的后续监管相对放松。因此，中国企业走出去往往可以通过资本市场获得较为低廉的资本，企业拿到资金相对容易，这样一来对于项目的盈利要求大大降低，企业承受风险的能力和范围相对更高，这也给了很多企业发展创造了机会和优势。

其二、国家战略支持。国家战略，更确切地说是中国特色的企业走出去战略支持，包括国家开发银行、进出口银行都会为走出去的企业提供支持，包括较长的还款期限和更优惠的融资贷款利率等，另外还有一些直接或者间接的优惠政策，目的都是大大降低企业进行海外并购或投资的成本。

不过企业收购是一把双刃剑，面临的挑战同样不容忽视。事实上，中国企业走出去常面临着四大挑战：

挑战一，过于激进。相对而言，中国企业进行对外投资的时候往往都比较激进，企业本身会承担过多的风险，此外还有一些企业的收购心态存在问题，导致风险过高。

挑战二，过度包装风险。为了在国内拿到更多更好的资源，中国企业海外投资时往往过度包装，会将中国的宏观政策、产业政策、发展方向等过度植入企业内涵以期获得支持，此举同样加剧了中国企业赴海外发展的风险值。

挑战三，歧视和质疑。无论何种性质的中国企业在海外投资时，都经常会面临合法性方面的质疑——一个发展中国家的企业到发达国家去做收购，或者说，一个低端企业去收购一家高端企业，势必会受到来自发达国家企业的歧视和质疑，这种先天性不足将长期伴随中国的对外收购过程。

塔塔汽车集团就曾面对过这样的质疑。塔塔集团在印度本土固然是领先企业，但它所收购的对象是英国老牌知名汽车公司捷豹路虎，后者在国际上的知名度和美誉度不言而喻。整个收购的过程中，塔塔集团面对的主要质疑包括两个方面：一方面是对低端汽车公司收购高端汽车公司的质疑；另一方面是对发展中国家企业到发达国家企业收购所抱有的歧视与不信任。

挑战四，被过度解读的“威胁”论。中国企业走出去常常会被解读为多种层次上的中国威胁论。比如三一重工在美投资项目时面临国家安全方面的质疑，导致其酒店项目都不得不被撤销，原因是离美国当地的军事基地比较近；另外也有一部分质疑来自外国对核心技术的保护，外国担心收购会削弱其产业本身的核心竞争力，进而影响其核心利益。

“全球化”是方法而非目的

经过大量研究发现，中国企业全球化的目的与西方企业全球化完全不同。像欧莱雅这样的企业，本身已拥有强大的品牌影响力、组织管理能力和技术能力，它从法国化妆品市场向全球扩张是为了挖掘更大的市场。而中国企业往往与之相反。在我们研究的众多案例中，发现80%的企业走出去是为了获取资源、提升能力，从而更好地参与中国市场的竞争。

首先，要找到适合企业本身的资源和能力。资源和能力分有形和无形两种，它可以是某一样产品，也可以是某一项技术或者某一个品牌，比如去新西兰收购奶制品，去法国收购红酒这些产品都是有形的，可被直接引进国内市场，更好地满足用户需求；无形资源比如去德国收购一项技术，结合企业现有能力进行匹配，目的是将这一资源在中国放量，创造出具体的价值。

第二，将资源进行落地孵化。将获得的资源和能力应用到中国市场，这一阶段涉及大量的沟通、交流、磨合和利益分配问题，这一步成为很多企业跨不过去的坎。

举一个典型的案例，一家中国企业试图把德国生产的世界最高端的机床技术引入到长三角地区进行生产，却发现德国企业的生态环境与国内完全不同。

德国企业的学徒制度使得即使没有明确的材料说明和标准指导，工人依然可以按照全国通用的法则和流程将项目完成得很好；但当这项技术引入到中国，由于缺乏标准化的生产作业流程，缺乏培养高质量技术工人的生态环境，德国工人与中国工人的语言又不通，无法正常沟通，因此这家中国企业只能从建立技工学院开始培养技术人才，过了几年才将此项目落实。

第三，将升级换代的企业进行全球复制，将之变成一个真正意义上的跨国公司。走到这一步，才能实现中国企业全球化的宏愿。一个有范式意义的企业就是联想，因为联想并购IBM到现在已经有十多年时间，在个人电脑的研发生产上，联想很辛苦地完成了“三步走”，终于成为世界上最大的PC制造厂，现在，联想又踏上了全球整合服务器与手机生产的艰难历程。

用中国企业全球化的三个阶段来进行划分，我们发现，很多中国企业刚刚迈出了第一步，只有少数企业走到了第二阶段。

为什么会有一些中国企业倒在海外并购的路上，分析个中因由之后我们发现，并购失败的原因很多，其中最大的一个问题是立场和心态——有些企业掌门人把全球化作为最终目标，这其实是一种本末倒置。要记住，“全球化”是实现公司战略的一种方法，而绝非目的。如果发现“全球化”并不适合企业的发展需要时，完全没有必要选择走出这一步。中国企业家需要耐心等待时机，把中国市场与海外市场嫁接得当，才能真正地“走出去”。

一直以来，中国的竞争优势就是市场大、劳动力多、成本低，中国制造业走的是“大制造”模式。而今，中国原有的制造业模式遇到了挑战，制造业亟须向高端化转型。

这个工作如果现在不做，中国就会流失掉很多制造业工作岗位，而制造业一旦出现空心化，再要重塑就难如登天。

笔者的建议是，政府建立起良好而稳定的产权保护机制，同时投入建设基础设施、着重提高效率和质量，加大对基础科学的投入，恢复学徒制以破解制造业空心化这一困局。

上海作为经济发展的龙头要大力发展服务业，而像苏州这一类城市本身拥有很强的制造业和很多研发中心，可以作为高端制造业的发起地，走类似上海张江高科技产业园区的模式，而低端制造业未来可能更多地布局在中国西部或者东南亚地区。