评先评优：是排排坐分果果还是奖优励志？

年末岁尾，又到一年评先评优时。

无疑，年终评先评优既是“规定动作”，又是衡量单位和个人工作的“打分机制”，对众多被考评单位和被考评者来说，难免几家欢乐几家愁，有人欢喜有人忧。

对于个人而言，评先评优结果往往直接关系着物质奖励和未来的职业发展机遇；而对管理者来讲，如何通过评先评优更好地调动员工工作积极性，也是重要课题。

那么，在当下的评先评优中存在哪些不合理现象，年终考评究竟应看中哪些指标，怎样的评选程序才能既鼓励先进，又能让评选结果形成示范效应。带着这些问题，记者进行了年终走访调查。

现象1

不走民主程序，领导“一言堂”难服众

霍晓鹏是北京四惠一家主营钢材出口生意的外贸公司职员，企业共有员工16人。被问及年底评先评优的细节，小霍简洁明了，“就是老板说了算呗。”

他向记者回忆起了单位去年评选优秀员工时的情景。当天，公司全体员工围坐在会议室里，HR给每人发了一张选票，并告知大家勾选出3名优秀员工。几分钟后，选票上交，评选结束，“并没有现场唱票。”

一周后，公司年会如期召开，这是霍晓鹏第二次参会，同往年一样，公布优秀员工名单和奖品依然是“重头戏”。

名单揭晓，前两名奖励Iphone6一部，第三名奖励IPad一部。“第一名是老板的弟弟，第二名是老板弟弟的同学，获第三名的人会办事、人缘好。”霍晓鹏觉得获奖名单“毫无悬念”，都是“套路”。

这几天，今年的优秀员工评选马上近在眼前，但他对此已经漠不关心。

和霍晓鹏一样郁闷的还有河北张家口市宣化区一家有机化工厂的职工张志斌。1年来，他工作勤勤恳恳，技术水平和业绩一路领先，在1个月前的班组评先考评中名列第一。“原以为今年的先进非我莫属，想着得个先进明年评职称更有优势。”但事与愿违，由于企业并没有走民主程序，先进名额最终给了同事小李。“他是领导儿子的大学同学，跟领导走得近。”张师傅很不服气。

“评先评优不就是为了树立榜样，让职工去学习、去赶超，从而为企业创造出更大的效益吗？”张师傅觉得，领导“一言堂”点名的“先进”难以服众，到头来损害的是职工和企业共同的利益。

现象2

论资排辈轮流坐庄，不看业绩看资历

当一些单位的员工正在“运筹帷幄”拉关系、攒人气、争取年终评先票数的时候，张文静单位却风平浪静。因为大家都深谙年终评先评优的“潜规则”——论资排辈、轮流坐庄。

这是小张来这家事业单位工作的第3年，部门一共5个人，每年一个先进名额，“这样算下来的话，2018年的时候应该会轮到我吧。”作为部门新人，27岁的张文静只好等着自己慢慢“变老”。

对于这种“排排坐，分果果”的评优方式，她觉得，虽然少了竞争的火药味，气氛比较融洽，但是不看能力、不看业绩，只看资历的做法，对年轻人多少有些不公平，“我的很多同学都已经因为优秀员工等荣誉获得晋升机会了。”她不明白，“如果干好干坏一个样、干多干少一个样，怎么能充分激发大家的工作积极性呢？”

然而，在张鑫杰看来，“轮流坐庄”搞平衡的方式，恰恰就是为调动更多职工的工作热情。在一家国有企业做部门主任的他向记者分享了自己的“领导经”。

“先进名额每年就那么几个，如果纯按业绩和能力，那先进就总是属于少数业务骨干的‘个人秀’，别人还有啥奔头？”在他看来，评先评优如果没达到激励所有人的效果，就背离了制度设计的初衷。

对于论资排辈的现象，他的理解是，“中年职工普遍有职称职务晋升的压力，年轻人以后的路还长，机会也多着呢。”

作为领导，他总体感觉还是“费力不讨好，很难让每个职工都满意。”

现象3

业绩好不如人缘好，“酱油党”被参与

公务员黄文欣入职5年来一直与先进无缘，后来他渐渐摸清了其中的“门路”，“最重要的是要有个好人缘”。最近他也开始向同事们“献殷勤”，取快递、送文件的活儿都被他“承包”了。

黄文欣所在单位的先进评选规则是，每月进行匿名投票，从30个人里选出6个“优秀”，然后年底进行汇总，谁的“优秀”最多谁就当选年终先进。

在他看来，这种方式选出的先进个人几乎全是“功夫下在平时的老好人”。

“谁也不得罪，总是帮大家干活，给大家买好吃的，还隔三差五请大家吃饭。”小黄如是总结“先进”的特点。

在外企工作的程序员李明清对于“混个好人缘”的重要性同样深有体会。

“虽然外企采用的是关键绩效指标（KPI）考核体系，倾向用业绩和数字说话，但是有人的地方就有江湖，固定的数字里依然有灵活的空间。”李明清对记者说。

“不可能所有的岗位工作都能够做到完全量化，况且一些量化的数字也是由人算出来的，比如‘员工配合态度’这一项，就是弹性考核项目，需要部门其他同事的反馈以及跨部门同事的反馈，人缘好不好至关重要。”李明清告诉记者，人缘好的人年初在制定KPI数据时，也往往容易得到实现难度小的指标。

评先评优中拼人气的现象也让孙皓然很郁闷。由于性格耿直，得罪了不少人，前几年的评先评优他都被卡在了民主测评环节，今年，明知“群众基础不好”的他，本已放弃参评，却在几天前被迫报名当了“分母”。

小孙解释说，因为需要走民主程序差额评选，一个人评奖要有6个人报名才符合规定，所以在领导的说服下，他也报了名，而且还为此准备了5000字的个人材料。

“人缘不好选不上就算了，现在明知选不上却还要陪跑。”身为“酱油党”，他觉得心里很“搓火”。

资深HR支招：

完善量化考核指标+细化奖项设置

在智联招聘高级职业顾问王一新建议，对于不同岗位，应设立清晰的岗位职责及考核指标，让员工建立清晰的工作规划及工作目标。

资深HR严枝密对此持相同观点。在她看来，年终考核需要尽量设计出可量化的指标，以制度设计挤压可能出现的“灰色空间”。以她所在的制造类企业为例，与产品生产直接相关的直接人力通常都有明确的量化考核指标，比如产量、质量和考勤等。同时需要对弹性考核项目所占权重进行控制，以保证考核结果仍以绩效和工作表现为主导，避免领导“拍板”的现象发生。资深HR戴宝林补充说，对于领导主观评价的项目，需要建立良好的沟通机制，并畅通申诉途径。

这一切，在互联网时代都有新的要求和变化。在智联招聘此前举办的“2016中国年度最佳雇主”评选活动中，王一新发现，许多企业内部出现了一个或多个职工“社群”，形成了能够充分赋权员工的职场形态。对此，他建议打破传统的等级森严的考核制度，打造伙伴型关系。

年底评先评优并不仅仅与年度奖金、加薪幅度等物质奖励挂钩，也与下一年度的发展机会紧密相关。

对此，王一新认为，可以将物质奖励与精神鼓励相结合，设立奖励项目组或者部门集体奖项，以激发员工的荣誉感与价值感。戴宝林则建议通过细化奖项设置达到激励员工的目标，比如设置服务类、创新类、销售类等不同的奖项，“明确优秀的原因是什么”。同时，可以设立年限服务奖、最佳进步奖这样的奖项，在提升员工忠诚度的同时，达到了鼓励所有员工的目的。