要谈运营商的洗心革面，避不开“能力开放平台”的概念

所谓洗心，是要转变观念；所谓革面，是要打造能力开放平台。

所谓转型，绝对不是建一个平台，或者进行一次技术革新那么简单，尤其对于僵化保守的通信行业，以及积习难改的运营商而言。

只有从根本的思想观念上转变，才可能走出困境。今天谈"革面"的问题：什么是能力开放平台，这个平台又改如何打造和演进。

能力开放平台的诞生

曾经有一位领导问我：你们是怎么想到能力开放平台这个创意的？我说，这可不是突发奇想。

对于中国移动的业务支撑来说，能力开放平台是由"OP"（OperationPlatform，运营平台）逐渐演变而生，从第三代业务支撑系统规划中脱颖而出，在实践中不断摸索而壮大成长的。

"OP"提出的背景，是中国移动的NGBOSS规划，相当于第二代业务支撑系统规划。设立OP的业务驱动力，是平衡使用者和系统建设的关系——前者希望获得个性化支撑；后者希望集中管理、数据统一。

从实际结果来看，就是要通过构建OP类的平台，将对稳定性要求比较高的系统，和对灵活性要求比较高的应用，这两者隔离开来。

于是依托SOA（面向服务的架构）的技术和理念，中国移动打造出来了各种OP：比如给增值业务部门用的VGOP（增值业务综合运营平台），给政企集团客户部门用的ESOP（企业客户&业务运营平台），给服务部门用的CSOP（客户服务运营平台）等等。

严格意义上来讲，这些为业务部门"定制开发"的OP，其实只是页面展示和流程整合，后台的支撑系统，还是集中化的BOSS、CRM、经营分析大数据系统。

从2006年左右提出，一直延续到今天，"OP"支撑模式在支撑业务部门的个性化需求同时，维持了生产和分析主系统的完整性和稳定性。但随着互联网的发展，单纯依靠"OP"模式，已经不能满足前端的个性化需求了，系统需要进一步灵活和开放。

比如，运营商内部IT人员数量较少，OP主要由业务支撑部门，或者说IT部门来提供服务。当系统需要和外部对接的时候，如果让合作伙伴直接登陆OP平台，即使解决了安全问题，也无法完成合作伙伴所需要的需求响应速度。

另一方面，运营商的支撑系统对稳定性有极高的要求，在技术选择和使用方面偏向保守，难以跟上互联网领域求变、求新的发展节奏，底层网络和能力不可能一步到位地实现数字化转型。这也让它与合作伙伴的对接面临挑战。

因此，运营商需要优化内部系统结构，在底层能力完成转型调整升级之前，打造更加开放、更加先进的平台，用以对接合作伙伴，实现和支撑灵活的业务拓展与运营。

能力开放平台应运而生。

能力开放平台的发展

2013年，中国移动的第三代业务支撑系统正式完成。

这个系统明确提出：中国移动业务支撑系统的能力开放平台由两级构成，其中，一级提供全网统一的能力，省级提供本地的能力开放。

也许是因为这个概念过于超前，因此在2016年之前，外界并不太了解能力开放平台。

而与以往不同，在业务支撑部门探索能力开放平台的业务实践中，首先发力的也是集团，而非省公司。

集团在能力开放平台上的快速发展，在于与关键合作伙伴的协同。

第一家接入一级能力开放平台的，是天猫。从2014年7月份开始筹备，到9月份上线，中国移动在天猫上开的旗舰店，成为第一批入驻能力开放平台的商户，然后就是京东、苹果。

这些世界级的企业与中国移动合作，大幅提升了一级能力开放平台的价值，用户和合作伙伴的体验感知非常好。之后合作范围逐步拓展，开放了业务查询、客户服务、流量直充等新领域；而业务量也稳步上升。

表面上看来，这些渠道与能力开放平台的对接，与传统的对接方式似乎没有明显变化，但事实上，思维的调整，已经改变了支撑模式和结果。

也正是我前面所说的"洗心"。

以前的渠道对接模式，是以运营商的产品为核心的。

出于安全等方面的考虑，各种渠道的接入都必须符合运营商的管理要求，大多数情况下，渠道都必须直接使用运营商的终端来办理业务，合作伙伴拥有的灵活性和运营空间非常有限，只能在运营商划定的框架内活动。

也有些渠道与运营商系统对接，获得了一定程度的自主权；但当运营商系统升级、业务范围变更、产品内容调整等情况发生时，即使调整的内容与自己没有直接关系，也必须配合着一起折腾。

能力开放平台则完全不同。

首先，是将运营商和合作伙伴的关系平等化，两边的系统通过接口进行对接，释放了合作伙伴的灵活性。

其次，是接口在线升级，向下兼容，降低了产业链的升级和变更成本。

第三，是技术先进，通过接口的API化封装，既满足外部客户对新技术和灵活性的需求，同时对主系统进行隔离，保护生产系统的安全性和稳定性。

值得一提的是：这些能力的形成和运营并非预先设计好的，而是与合作伙伴共同努力推进的成果，说得再直接一些：是被合作伙伴逼出来的。

由于对接的合作伙伴都是欣欣向荣的互联网性质的企业，他们对新技术的追求、对新事物的探索、对新业务的青睐，对新模式的尝试，都给了传统保守的运营商人很大压力。而这次，我们没有say no，而是大胆地拥抱互联网，和他们一起去尝试，去探索。

而一级能力开放平台的成功，又带动了省级能力开放平台的成长。

如今，按照第三代业务支撑规划和建设要求，31个省公司都已经完成平台的开发工作，两级能力开放平台形成了一张扁平化的网络，可以支撑各类渠道的多种接入方式，将中国移动的订购、查询、服务等能力向各级合作伙伴开放。

就在上个月，中国移动的能力开放平台作为行业的催化剂项目（Catalyst，类似于试点）亮相TMF峰会，引起了各方关注，最终荣获"数字化转型最佳创新项目"奖。

能力开放未来的挑战

2016年以来，中国移动业务支撑在能力开放方面的成功，逐渐引起了各方的关注。

尤其是在TMF获奖之后，很多海外运营商都积极与我们探讨，如何进一步利用能力开放平台，来提升企业价值，助力运营商数字化转型。

实践经验的积累，让我们能更清晰看到了未来的发展方向：要想做好能力开放，要围绕聚合、运营和开放三方面发力。

所谓聚合，就是能力的汇集。

归根结底，能力开放是服务，要以客户为中心，为合作伙伴提供足够的便利，必须将散落在各个地方的能力进行聚合，统一对外提供。

虽然运营商有很多优质资源，也有很多可以与第三方合作的点。但在实践中，这些资源与合作点的聚合却并不容易。

这是因为，运营商的能力往往分散在不同的领域、不同的部门、不同的系统中，而且习惯了各自为战的方式，很多是烟囱状野蛮生长出来的。能力开放平台不仅要完成初期的整合，而且要在后续的运营过程中不断调整、适应不同的能力提供者，不同的服务合作内容，无论是技术、观念，还是组织、管理，都是巨大的挑战。

所谓开放，就是对外的接入管理。

这项工作同样不轻松。

外部合作伙伴的创新，会不断超越现有的系统能力，因此需要不断适应变化，不断调整。同时，运营商对于安全审计等方面的规则偏保守，能力开放平台也必须遵循。要在两者之间做好平衡，真的需要一个细致活儿。

因此，能力开放平台的接入管理面临三方面的挑战：

首先是技术，需要不断在学习中实践，在实践中学习，积极拓展；

其次是互联网企业对DevOps驾轻就熟，但对于运营商来说，则是非常大的挑战；

第三则是要平衡安全管控和发展的关系，带着镣铐跳舞的滋味不好受。

而所谓运营，是能力开放平台的核心。

运营既包括日常的生产运营组织，也包括如何指挥设计系统不断升级。常规的生产运营靠机器，异常的生产运营就要人工干预，人力与系统共同配合，才能做好运营支撑和保障。

为了保持能力开放平台的活力和竞争力，需要不断对系统架构、功能分布、接口标准进行升级调整，以适应各种需求变化，降低支撑成本。对于传统保守的运营商来说，这无疑是最大的挑战。

后记

相对于其他能力开放平台，中国移动的业务支撑部门可以说领先太多。尤其一级能力开放平台的发展，完全是被互联网公司的需求强力推进，在实践中一路趟出来的。

然而，中国移动即将在合作伙伴大会上发布的《中国移动能力开放白皮书》中，谈及了通信能力、互联网能力、物联网能力的开放问题，唯独把业务支撑的能力开放排斥在外。

可见，在中国移动心目中，更关注的仍然只是"业务"，而不是"业务+服务"。

在互联网的世界里，已经不再区分什么是"业务"，什么是"服务"，因为"IT is business"，在IT系统上承载的既有业务又有服务。业务支撑的能力开放平台，恰恰是沿着这条路成长，所以我们有信心最终走出来。

从2013年到现在，一直是互联网企业推动业务支撑，业务支撑推动业务部门。如果业务部门还是举棋不定，放不下大象的身段，那么能力开放平台或许仍然只能"墙里开花墙外香"。

（钛媒体作者：宁宇，微信公众号：尚儒客栈/CMCC-ningyu）

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