太平洋保险：五年转型路 终迎质飞跃

（原标题：太平洋保险：五年转型路 终迎质飞跃）

中国保监会主席项俊波“保险姓保”的呼声言犹在耳，保险公司必然要由“重规模”、“重个别财务指标”向“重价值”、“重核心竞争力”转型，这是谋生存下的必然结果，更是求发展中的大势所趋。

诚然，转型并非一蹴而就，这是一条为未来发展夯实内功之路。一旦跨过，将是另一片蓝天，也必将开启一个更好的时代。

作为国内首批开启战略转型的保险公司之一，太平洋保险的5年转型之路堪称业内范本，体现了保险业在承受价格竞争、重规模轻价值的现实压力下，“高筑墙、广积粮、缓称王”的主动应对。

在这个过程中，太平洋保险转变了发展模式，增强了内生动力，转型为构筑和提升公司持续发展能力、非价格竞争能力和可持续增长的价值创造能力，注入了强大的动能。

经营理念转型升级

2016年，太平洋保险迎来了风华正茂的25岁。经历过去5年的转型蜕变，太平洋保险转型成效有目共睹，为自己送上了一份期待已久的生日大礼。

转型之不易，首先源于经营理念的扭转。在彼时多数同业尚在拼规模、拼市场份额之际，太平洋保险早在2011年就启动了“以客户需求为导向”的战略转型，确立了“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验”三大转型目标，并在实践过程中逐渐形成了“问题导向、项目导向、结果导向”和“积小胜为大胜”的转型方法论。

转型的前提是，始终将认识客户作为出发点，将满足客户需求的产品服务创新、提升客户体验作为落脚点，将新技术应用作为推动转型的重要手段，所有的经营活动都围绕着“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验”展开。在新技术应用、客制化产品研发投放、客户经营模式升级以及“两个聚焦”的策略下形成大个险经营格局，让公司集约化、内涵式发展方式逐步得到确立。

事实上，通过一些数据的改变，我们可以明显感受到，太平洋保险获取客户、增加客户黏度和提升客户体验的能力等都在不断增强。太平洋保险集团总客户数已从2012年的7954万人增加至2016年上半年的10288万人。同时客户结构持续优化，两单及以上客户数由2012年的943万人增加至2016年5月的1253万人，年缴费1.5万以上客户数由2013年的71万人增加至2016年上半年的145万人。

进一步剖析其细分数据，围绕新客户获取和老客户加保“双轮驱动”，通过客群细分、洞见及客制化产品研发投放，太平洋保险实现新客户增长40%，老客户加保保费173亿元，占比达57%。针对车险重点客群实施精细服务，增强优质客户留存，车险三年不出险客户由2012年的67万人增加至2016年上半年的245万人，车险女性客户由2012年的218万人增加至2016年上半年的346万人。

从以上数据可见，太平洋保险的总客户数逐年增长，客户群的结构得到优化，优质客户的黏度得到提高，保费来自有效客户数乘以客均保费，价值来源于有效客户数乘客均价值贡献。

经营行为持续转型

转型不易，这一路走来，太平洋保险的整体发展模式已发生了可喜的变化，经营理念的转型升级推动经营行为的持续转型，所有的经营活动以客户需求为导向全面展开，转型成果逐渐显现，发展的内生动力得到持续增强。

首先，客户数据治理，为开展客户经营奠定了基础。数据显示，太平洋保险集团个人可营销客户由2012年的2796万增加至2016年上半年的4376万，占比从61.9%提升至76.8%；个人可分析客户由2393万增加至4005万，占比从53.0%提升至70.3%。数据治理使得公司和业务员能够识别客户和分析需求，老客户加保持续增加。

其次，客户洞见为精准销售提供了有效支撑。据太平洋保险相关人士介绍，在i02数据治理和i03客户洞见项目实施成果的基础上，集团、产、寿险总公司、分公司分别开展客户脸谱绘制，提升对客户的认知。2015年上半年，产寿险各分公司完成客户脸谱绘制，形成80多项洞见发现及相应的经营举措。通过客群细分、场景植入和需求洞见，开发了系列客制化产品，比如提升保障额度的长期意外险产品“安行宝”，拓展保障年龄、满足老年客户重疾保障需求的“银发安康”，提供身体、心理双重呵护的女性客户专属产品“花样年华”，专门针对未成年少儿的重疾和轻症保障产品“少儿超能宝”等，使新客户获取和老客户加保的双轮驱动业务模式得到更好的发挥。

再者，新技术应用，实现了端到端产品服务供给。值得一提的是，太平洋保险的“神行太保”智能移动终端在个险业务和健康人力的覆盖率均达到100%。此外，“太平洋寿险”微信服务号累计交互人次超过5.2亿次，关注用户突破1000万；太平洋产险完成对“中国太保”APP的全新改版，注册用户已达220多万。新技术应用集群成为强大的中后台，支持了前端销售和客户经营。

同时，客户资源共享，提升了客户黏度和客均价值。太平洋保险以“一个太保、共同家园”为指引，i06资源共享项目建立市场化对价机制，基于i12项目的客户“信任”模式和加保作业流程，跨公司、跨渠道的集团内协同模式实现了突破，为客户提供了一站式综合保障解决方案。2016年上半年，“车险与个险”、“寿险与车险”共享客户达129万和138万。

最后，客户体验提升“361”工程，成为客户经营的落脚点，进一步推动客户体验提升工作的落地，公司各级高管以多种形式参与聆听客户声音活动，通过体验客户界面，掌握了客户真实的体验诉求，推动了六大客户关键旅程的“痛点”整改。

转型推动业务增长

转型所带来的更加直观的变化是，现在大家提起太平洋保险，已不再是传统保守，而是量质提升。转型后的太平洋保险，在业内形成了口碑，打造了自己的个性名片，构建了未来的核心竞争优势——业务增长已经由依赖保单销售转向依靠客户经营。

为业内人士所熟知的是，长期以来，件均保费被视为寿险营销管理中衡量营销员产品销售能力的重要指标。从“保费=人力 举绩率 人均件数 件均保费”的管理公式中，就体现出对件均保费的重视。

数据分析显示，太平洋保险的寿险长险件均保费由2012年3447元不增反降至2016年上半年的3416元，其中客户首张保单件均保费更是从2012年的3852元降至2016年上半年的2978元。而从客户维度的数据分析，其客均保费由2012年的4875元逐年递增至2016年上半年的5550元，老客户加保人数和加保保费都得到了快速增长，分别由2012年的54万人和44亿元提升至2016年上半年的104万人和129亿元。

业内人士分析表示，“件均下降、客均上升”——件均保费降低、而客均保费持续提升这一剪刀差现象，说明太平洋寿险的业务发展由追求件均保费向追求客均保费转变，折射出寿险营销员的销售方式正在由“销售一张保单”转为围绕客户需求开展综合保障方案的制订和提供，而老客户的加保不断增加，也反映出其经营模式实现了从产品销售到客户经营的升级。

更值得一提的是，客户经营模式的确立，同时解决了多年以来产品炒停、销售误导等业务增长不可持续的增长方式，新客户获取和老客户加保的业务持续增长方式，保证了太平洋寿险业务和价值的可持续增长；太平洋产险坚持“控品质、保盈利、强基础、增后劲”的工作方针，积极应对商业车险费率市场化改革，提升优质客户服务能力，优化渠道结构，优化业务品质、加强理赔管理，实现承保盈利。

这些可喜的转变，已经体现在了太平洋保险耀眼的成绩单上。转型升级的客户经营模式已推动太平洋保险集团总资产、营业收入、净利润增速连续五年行业领先。2016年上半年，太平洋保险《财富》世界500强排名上升至251位，集团内含价值2153.55亿元，较去年末增长4.7%，寿险新业务价值112.64亿元，同比增长55.9%，行业领先地位持续加固。（作者 闻之）（CIS）