零售纷纷转型的时代，革新的一面应当如何体现？

在传统零售业面临严峻局面之时，大家纷纷喊着转型， 阿里“喵街”、万达“飞凡”等都在传统零售向“新零售”转型路上进行着积极的探索。值得一提的是，“新零售”不是旗帜，它只是对零售业发展必然的一种提炼。

近一两年，零售企业希望搭上O2O大潮实现转型，然而许多都成了先烈。转型为什么多以失败告终，新零售时代究竟应当如何做？

其实，从业者只有认识到 “新零售”这个行业发展必然所内涵的关键问题，做到有名有实，才是新零售，才有可能在光明的前景下少走弯路，开创新的未来。

新零售还是零售：在进步创新之外，新零售不能脱离零售这一属性

新零售是零售行业的创新升级，但只要还是零售行业，新零售也必须遵循零售行业的基本规律，甚至需要更进一步恪守这些规律。

1、产品品质与价格是零售的底层基础，品质升级与价格优化仍然是持久动力，忽略产品的做法是舍本逐末。

一些传统零售企业发展陷入困境可能并不是没有合适的商业模式，而是长久以来忽略所售产品的品质及针对性的价格优化策略，即使没有互联网大潮，这些企业也会陷入失败。

新零售时代，随着客户体验的进一步加深及多渠道的深度融合，产品品质、价格进一步暴露在消费者视野中，好品质、适宜的价格会产生放大效应，进一步促进消费黏性，反之则会加速消费者逃离。

2、新零售凸显零售企业核心优势的重要性，缺乏核心优势的转型必然失败。

依靠产品本身的市场吸引力（如爆款手机）、自然流量等因素，不少传统零售企业从未思考过如何构建核心优势。然而新零售转型成功的企业，必然早已打造好杀手锏。

京东的物流体系、阿里的支付宝、乐语的门店管理及渠道发展等才是这些企业赖以成功的保障。不重视核心优势建设，新零售只能是一句空话。

新零售不能脱离零售行业这一属性。在新零售转型时，零售企业更应该注重构建核心优势，优化零售行业赖以依靠的产品系列。

新零售之“融合”：跟风成就不了真正的融合，有名有实才能真正经营好“人”。

多渠道收集信息，融合成统一整体，分析输出并为最终消费者提供量身定做的销售体验，才能最终达到新零售经营“人”的目的。而区分手段、目的，是新零售“融合”必须解决的问题。

1、合适自己的才是最好的“融合”方式。

随着O2O风潮的兴起，大批零售企业自建O2O平台，这其中有成有败。失败案例中，注册用户寥寥无几、平台成摆设是普遍现实。事实上，不同业态、不同品类的零售企业多渠道融合方式应当不同。

零售企业要根据自身的核心优势及资源限制，找准线上、线下二者的在“融合”中的定位，O2O也好线下也好都是手段不是目的。

2、把商品摆上网只是“融合”万里长征第一步。

不少实体零售企业在努力之下终于建立起自有平台，或依托天猫、京东成功进入电商，然而商品一上架就不管不顾了，却忽视了线上线下“融合”背后的复杂逻辑：多端消费个体唯一确认、价格统一、实时库存、渠道协调、销售分析等。

不遵循这套逻辑，业务量一旦扩大，价格、支付、库存、物流等购物相关体验便会直线下降，更别说多端融合经营了，“融合”最终只能是走了形式。

3、具备清晰交互策略及交互内容的互动渠道，才能带来有价值的信息。

新零售“融合”的重要路径是零售商与消费者有充分的互动。如今，零售企业们在沟通渠道建设上没有短腿，微博、微信、APP、售后评价体系等建设熟练而健全。

然而，渠道交互仍然以信息展示为主，只复制线下信息，如新品、折扣及优惠等传统内容，没有交互策略：交互的目的是什么？如何评价？输出内容贫乏，和多出一块展板没有区别。

在交互渠道建设上，零售企业必须有策略、有内容，针对性交互，输出有价值的交互内容，才能反向获取有价值的信息。

要经营好“人”，必须通过线上平台、线下数字化设备等实现全渠道信息共享，唯一定位消费者个人，从交付端、服务端及商品端等方面打造消费体验。

这方面，万达“飞凡”是表率，通过采用云服务技术和移动端口，把万达集团丰富的线下资源、客户资源重新整合，实现线上线下产品和服务完全融合。此外，Funtalk乐语通过与多家公司展开深度合作，全面打通会员体系，多端口收集消费者信息，将之成功服务于消费者分析及门店购物体验的针对性优化，也是例证。

新零售之“体验“： 体验不是搞花样卖商品，而是根本营销思路的转变。

经营“人”关键的一环是通过有效“融合”实现最“直观”的消费体验，以满足消费者的个性化需求，最终创造下单量和用户黏性。

1、“体验”的核心是由人及产品，而不是产品及人。

尽管表现形式类似，新零售的“体验”在理念上同传统体验式购物有本质区别：强调如何为消费者提供需要的产品，而不是如何把已有的产品卖给消费者，这背后需要极为丰富的信息收集融合和以消费者为核心的深度研究。传统“摆场子”并不是新零售的“体验”。

把消费者价值观、消费观、消费心理、情感需求研究透，并与本企业产品、定位及文化相融合，切实从消费者出发提供其所需的产品、服务、购物环境等，才能真正实现“体验”。

2、重视反向倾诉的接收，不搞一厢情愿的体验设置。

新零售“体验”也必须遵循PDCA循环这一基本管理过程。任何的单方场景设置也无法确保一定满足消费者要求，零售企业在提供消费体验的过程中需要不断倾听自己的客人，评估他们对产品、服务、品牌及体验的认可度甚至情感，了解消费者关切点，持续改进提升。

新零售的“服务”中，反向倾听和正向输出一定是相辅相成的，偏废一方，都无法把“服务”完善化。

3、有互动的“玩家”，消费者体验才有落脚路径。

引进来、介绍产品、促进成交，是传统零售导购的基本工作。作为消费者最直接的接触者，新零售转型必须对传统导购进行角色转变：基于“融合”，深入了解本零售企业消费者群体独特需求和偏好，包括个人和社交层面；融入“体验”之中，陪同消费者做体验的“玩家”，而不是对立的买卖双方。除了工作服，一线员工应当有身份的转换。

新零售的“体验”，是消费信息收集、深度分析、技术处理与融合输出的综合成果，也是理念、机制、人员配合的系统工程。在零售业内，把门店“体验”做到极致的，万达、苏宁、Funtalk乐语都是典型代表。

新零售需要“肌肉”：只有综合运营能力匹配，新零售转型才能真正成功。

在激烈竞争的零售行业，有宏伟的蓝图、完善的部署不一定能成功转型。零售企业必须增强与新零售相关的企业运营能力，才能为转型保驾护航。

1、传统零售整套业务流程难以适应新零售转型，需要完整的更迭。

传统零售业门店式的作业流程并不适合新零售需求，特别是线上线下双线运作的，尽管在系统或某些节点上打通，但还是存在各自为政的情况。

最快捷、供应链最短、成本最优、最好满足客户需求的线下门店送货方式在实践中面临职责的确认、绩效考核、库存管理及补货、财务核算及结算等问题。

传统零售企业需要外科手术式的流程重组才能实现真正的新零售转型。从现实来看，不论是万达、苏宁、国美，还是Funtalk乐语，在门店业务流程再造上都不遗余力，这样确保了他们的转型强而有力，井然有序。

2、供应链建设是新零售的生死任务，供应链环境必须要有质的飞跃。

新零售时代，更透明的价格、更个性化的产品需求、更挑剔的购物体验，都需要强大的供应链能力来保证。缺乏供应链能力，则无法获得同品质下更合适的价格、无法引入更丰富的产品品类、无法给消费者提供更快速准确的产品库存及物流信息，消极影响还会被成倍放大。

供应链还面临新的课题：消费者需求的提前洞察及消费者行为的预判。从源头的生产到终端的消费，都需要基于消费者需求分析的准确供货量。业内在精准化供应链上做得最好的案例之一当属京东与美的的深度电子数据交换协议，通过精准的客户购买分析预估购买量，实时传送生产端口，在品类上做到了近乎零库存。

3、逆物流挑战企业运营综合能力，是一场必须及格的考试。

个性化的消费者需求和高品质的服务必然要允许更大量的退换货产生。时间、地点、质量和数量的不确定性、处理方式的复杂性、高昂的成本、财务结算的压力都给逆物流的处理造成压力。行百里者半九十，新零售必须在售后这个最后环节把“体验”做到底，给消费者以完整、完美的购物历程。

总而言之，要新出未来，传统零售企业必须对“新零售”准确认识、有效行动，做到有名更要有实，这样才能在零售业转型的大潮中生存下来并获得长足发展。

（钛媒体作者：曾响铃 微信号：xiangling0815）

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