做好带头人

卢文兵

所谓好带头人，就是其身边拥有一个气场，他所带领的团队士气高、斗志旺、战斗力强；他所分管的业务业绩突出，名列前茅；他走到哪里，他的部属都自觉自愿地跟着他走、跟着他干。如果一旦他不在这个团队，他的部属会感到空虚，感到没有了主心骨。

并不是每一个领导都能成为这样的带头人，这样的带头人，其实是源自于个人的人格魅力，说白了，就是一种个人素质的展现。要成为这样的带头人，必须要做好以下几项修炼。

大格局

    所谓大格局，就是做人豁达，处理问题有一定高度，并不局限于自己团体的利益，而是着眼于整个公司的利益；同时不计较个人恩怨，不计较小问题，不患得患失，有气度。作为领导，如果总是唯唯诺诺，或出尔反尔，本身就是一种不成熟的表现；如果总是在自己的小圈子里打转转，也肯定得不到上级领导的赏识；如果看不清公司发展的方向，也就无法使自己分管的工作跟上公司发展的步伐。

大胸怀

所谓大胸怀，表现之一就是关心下属。很多带头人都有一种居高自傲的心态，自以为很了不起，是所带团队的头，因此喜欢让人奉承，动不动就指使下属，甚至教训下属，或者粗口打骂下属，而且还认为这是天经地义的。这样的人其实根本不适合当领导，因为他并不懂“水能载舟，亦能覆舟”的道理，即使他当了带头人，也仅限于行政意义，部属的不满，就是对他的否定。

表现之二是真心对待下属。对下属一定要真心，要像对待自己的兄弟姐妹一样。你付出真心，回报你的一定也是真心；如果你付出的不是真心，你得到的回报也绝不会是真心。“人心换人心”，这是一个很简单的道理。真心对待每一位员工，会得到员工对企业的绝对忠诚，如果你只是把员工作为生产线上的一颗螺丝钉，那么，他绝对不会赋予你真情。

表现之三是信任下属。很多带头人喜欢大包大揽，还有很多带头人对下属的能力表示怀疑，这样的团队业绩始终不会突出，因为他的不信任，导致了集体作战的能力变弱，其前进的脚步就会相应变慢。所以，信任下属，其实就是信任团队；不信任下属，就是不信任团队。

个人气场

有这样一个事例，有一位店长调往另一个店，有许多下属跟着他去。为什么呢？这就是他所建立起来的气场，或者说，这是他在下属心目中的一种威望。这种威望不是靠权力，也不是靠地位，而是靠个人魅力。这种魅力表现在以下三个方面：

首先，不戴有色眼镜看下属。很多带头人由于长期处于领导地位，会对下属的能力、进步变得漠不关心或熟视无睹，总是以老眼光看待下属。即使下属取得了明显的进步，也在潜意识里把他列入老行列，在工资待遇、评优等方面不予考虑，这样会极大地伤害下属的积极性。另一方面，也极大地损害了自己在下属心目中的威望。

其次，关心下属的职业生涯规划。你的每一个下属，都是一个活生生的人，他们都希望得到更好的待遇、更好的发展，过上更好的生活。聪明的领导会考虑下属的职业晋升规划，会替下属规划好其职业前景，该提升的时候会适时提升，永远让下属充满希望。相反，如果你的下属能力得不到认可，业绩得不到认可，前景一片暗淡，他还会继续为你工作吗？

最后，建立和谐的文化。员工的生活层面与带头人的生活层面肯定是不同的。对应马斯洛的需求层次论，大部分的员工都比带头人的需求层次至少要低一个级别，因此，不要总是站在自己的角度考虑问题，而要站在下属的角度考虑问题，切实为他们解决一些实际困难。在小肥羊，就有许多这样的带头人：他们会主动自掏腰包为下属解决一些个人困难，会利用自己的资源为下属解决个人问题，会关心下属的发展，为其谋求更大的发展空间。

带头人好与坏的评价，最直观的表现就是下属是否安心工作，而且充满激情。如果下属纷纷弃你而去，那不仅是对你的背叛，还说明你需要深刻反思，是否做到了上述几点。

当然，反思的时候最好静下心来，因为人是很难发现或者说很难承认自己的不足的，即使有些缺点是显而易见的。