执行力从哪来？

在执行中遇到比较麻烦的事情时，不能有畏难情绪，有时候你越怕麻烦就会越麻烦。

文/韦 敏

见诸于有关媒体谈执行力建设的文章不少，但作为一个一线管理者，通过在执行力方面的实践与思考，仍觉得有话要说。

执行中常见的问题有：一是领导布置的事情，甚至是反复强调的事情，下面执行起来却不尽如人意；二是制度规定了的事，却没有执行到位，于是再制定新的制度或事情从此不了了之；三是一些好的做法或认真做事的态度不能一以贯之保持下去。

其中的原因，一是高估了执行者的自觉性，不重视对执行情况的检查。有的领导认为在会上强调了，或制度规定了，下面应该会遵照执行了。殊不知人是有惰性的，执行者往往不会按你想象的那样去执行，正如IBM原董事长郭士纳所说：你的下属不会做你希望做的事，他们只会做你要求和监督检查的事。二是没有相应的考核措施。有的领导对一些工作也检查了，但对下面执行不力的情况，也没有相应的考核办法，所以问题依然如故。还有一种情况，就是由于各方高度重视，大家第一次做某件事情的时候很认真，也做得很好，但以后就做得不那么好了，或者做起来时好时差了，这是因为在做不好的时候，对责任人没有采取相应的考核措施或考核不力造成的。三是布置的工作或制度本身缺乏合理性和可操作性。四是有畏难情绪。要将一项工作落实到位，的确是一件比较繁琐、比较麻烦的事，有些人会因此产生畏难情绪，所以没有去狠抓落实。五是责任不清晰。一些事情即使做得好，也会因责任不清晰而影响做事的效果。如过去我公司的电焊工每次派到客户处执行对产品进行缺陷修复的任务时，个个都能使焊接质量一次性通过超声波探伤。但同样是这些人，在公司内部焊产品时，超声波一次性探伤通过率往往不到60%。其原因在于其在外面执行缺陷修复任务时，产品就是他一个人在焊，若焊不好他回来就交不了差，由于责任明确，所以他做事就很认真。而在家里焊产品时，则往往是集体作业，加之当时工资分配也没有与电焊工的焊接质量挂钩。

要解决这些难题，一是增强执行的可检查性和可操作性，并加强执行考核。我们在布置工作和进行制度设计时，要尽可能考虑如何使布置的工作、制定的制度既便于检查又易于执行，同时要考虑如果下面不执行或执行不力时，应如何对责任人进行考核，且考核的力度要大到能促使执行者从一开始就认真对待要执行的工作。以笔者个人的经验来看，没有考核就没有执行力。如我公司在老厂区时，曾多次在有关会议上强调要缩短电炉冶炼时间以降低电炉电耗，但效果并不大；后来，公司出台了《关于严格控制冶炼时间的考核规定》，从此以后，电炉生产实现了快速炼钢，由过去的平均6小时炼一炉钢缩短到平均4小时炼一炉钢，收到了立竿见影之效。

二是加强对执行工作的检查和督促。这里要强调的是，检查和督促要考虑谁来做比较合适的问题，除了有关领导或部门亲自抓以外，最好让企业内部的熟悉情况，且可在第一时间内发现问题的第三方也参与进来。

三是要明确责任人。要提高执行力，首先要明确负责执行的责任人是谁，对那些需要数人或数个部门合作才能做好的事情，则首先要明确归口负责这件事情的责任人或责任部门是谁。凡找不到执行责任人的事情，执行效果就会打折扣，甚至会使执行成为一句空话。

四是要有抓好执行工作的决心。再好的工作要求、再好的制度和考核办法，如果有关领导和部门没有将其执行到位的决心，就无法达到预期的效果，尤其是在执行中遇到比较麻烦的事情时，不能有畏难情绪，有时候你越怕麻烦就会越麻烦。