格兰特实验的启示

让工作本身变得有意义是一个非常重要的激励因素，如何让工作变得有意义？我们可以从最终用户那里寻求答案。

文/戴化勇

自从有了企业，激励就一直是困扰企业管理者的难题，可能管理者们每天都在为如何去发挥下属的积极性和主动性，如何使员工更加高效地达成组织目标而伤脑筋。

沃顿商学院的管理学教授亚当·格兰特的实验使我们深受启发。在一项实验中，他研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜在捐助者打电话。员工的薪水并不高，而且会频频遭到拒绝。员工士气低落，流动率居高不下。怎么激励这些员工，让他们不断打电话吸引捐款呢？一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人，即他们的顾客。研究团队为一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是捐款的受益人。这次互动只有5分钟的会面，在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响：那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，吸引到的捐助款增加了将近两倍。这次实验表明，让员工了解工作的意义，并从顾客的反馈中得到满足，这能够起到很好的激励作用。

从现有的激励理论来看，很多理论都提到，让工作本身变得有意义是一个非常重要的激励因素，对员工的积极性、主动性和创造性以及员工的工作效率都有很大的影响。而如何让工作变得有意义？我们可以从最终用户那里寻求答案。最终用户可以让员工将自己的辛勤努力对应到一个个具体的名字或一张张生动的脸庞上。不过，最终用户的力量远不止于此。研究发现，在传递激励人心的讯息时，员工更愿意相信最终用户，而非企业管理者。

让顾客激励员工并不是说管理者完全放手不管，仍然需要管理者付出大量的精力和努力去实现顾客激励员工。

首先是了解需求，传递信息。

管理者应该充分而准确地向员工传达顾客的需求信息，并帮助员工将顾客需求与员工自身需求结合起来，以使二者协调统一。只有那些将顾客需求与员工需求很好统一起来的企业才会让员工在达成组织目标的时候满足自身诉求、实现自身价值，从而找到自己工作的意义所在。

其次是建立沟通网络。

在各种信息技术日益发达的今天，我们与顾客的距离好像不是越来越近，而是越来越远。因此企业的管理者必须建立企业与员工、员工与顾客的沟通网络。

企业的内部沟通网络除了正式的沟通网络外，还有非正式的沟通网络。正式沟通网络一般比较权威和僵化，而非正式沟通网络比较灵活。企业管理者需要引导非正式沟通网络使之成为正式沟通网络的有益补充，防止仅重视正式沟通网络而导致的企业反应迟缓。

既然顾客能够激励员工，管理者就要能够让员工与顾客直接见面。因此管理者需要建立自己的网络，并利用这一网络来寻找最终顾客，收集他们的故事，邀请他们来到企业与员工交流，并通过他们认可员工的工作。但是现在我们的企业好像很怕员工与顾客见面，怕顾客对企业产品或服务提出问题和质疑。但是我们要相信顾客，正如沃尔玛的宗旨一样：我们相信顾客是通情达理的。绝大部分顾客总是希望企业能够不断提供好的产品或服务来满足他的需求的，顾客同样希望企业能够越来越好，所以他们也会真心实意地去帮助企业，去真正地让员工认识到哪些工作是有意义的，哪些工作是需要改进的。