价值链上的成本控制

文/张建兵

管理理论认为，赢利能力取决于企业对自己所提供产品价格的话语权和创造该产品的成本。因此，要提高赢利能力，获得竞争优势，一方面要提高产品的附加值，获得定价方面的主动权，另一方面要有效控制成本。实践中，基业长青的企业无不具有出色的成本控制能力，开展差异化竞争的企业是这样，实施成本领先战略的企业更是如此。

众所周知，苹果公司是商业模式创新和技术创新的典范，但它在成本控制方面同样是行业翘楚——苹果公司发现它的代工企业生产线每个工作台上开着两个灯管是一种浪费，因此要求关掉其中一个，这样，每部iphone的成本就降低了。

企业需要结合自身产品或服务特点，以可持续发展为目标，认真分析各项价值创造活动，寻找降低成本费用的途径。

著名战略学家迈克尔·波特提出价值链理论，引导企业密切关注资源状态，指导企业发现和改进价值链薄弱环节，并特别注重培养和优化战略环节的价值创造能力。笔者认为，在战略既定的情况下，企业也可以建立自身价值链模型，找到那些真正创造价值或者并不直接创造价值但可以减少价值创造成本的战略环节，集中有限的资源开展对价值链各环节的精益管理。

设计，价值工程的起点

价值工程是一套在保证产品同样功能的前提下降低成本的科学方法，这种方法最早源于美国。据统计，将价值工程应用于产品更新，可降低成本20%～25%，如应用于新产品的设计和制造中，效果更为显著。因此，从某种程度上说，设计是企业成本控制的起点，高性能的产品是设计出来的，低成本的产品也是设计出来的。

企业推出一种新产品时，往往更加关注潜在客户的满意度、技术先进性和产品附加值，创业企业尤其如此。当然也是由于在产品的萌芽期和成长初期往往容易实现较高的毛利率，而忽视了价值工程的重要性。

价值工程有一个简单的公式：价值V=功能F/成本C。可见，价值工程，就是功能和成本之间平衡。实践中，不同战略导向的企业提升价值的方法有很大的差异。春秋航空等成本领先战略的企业是以减小产品功能或服务来降低成本和提高价值的；相反，沃尔沃、LV等差异化经营的企业是依靠提高产品功能或服务及创造特殊的顾客体验来提高价值的。

供应，决定毛利率

采购成本在产品成本费用中所占比重较大，制造业尤其如此。采购成本的降低，使企业可以用比竞争对手更低的成本制造产品，从而提高毛利率，对企业获取和提升竞争优势具有重要意义。20世纪90年代，格兰仕抓住产业跨国转移的机会，实现了微波炉关键元器件的国产化，从而大幅降低产品采购成本，确立了自身在微波炉市场的绝对领先地位。这个例子，是企业掌握行业内关键和重点元器件的定价权从而降低产品总成本、取得市场竞争主动权的典型。实践中，一些企业开展资本运作的主要目的，就是通过整合产业链来降低企业整体采购成本。

对于中小型企业来说，往往很难通过控制产业链来降低采购成本，但仍然可以通过合理确定采购经济批量、ABC分类法等传统的采购管理方式努力降低原材料成本。同时，伴随着现代物流业的发展及互联网对贸易领域的整合，为企业创造了许多创新采购模式、降低采购成本的途径和手段，如B2B电子商务。

财务，为精益管理服务

财务即服务。财务会计为股东及利益相关方服务，管理会计为决策者、经营层提供服务；财务会计主要是对企业过去经营情况进行反映和评价，管理会计着眼于企业经济运行过去、现在、未来的全过程，通过分析各种财务数据，为决策层和相关管理者提供精准的决策参考。例如，戴尔公司依靠订制直销的模式成为国际化的IT企业，大家惊叹戴尔独特的商业模式，其实戴尔正是依靠作业成本法、目标成本制这样一些基本的财务分析方法来管理国际化价值链，进而为其新型商业模式提供支撑的。

加强运营控制来降低成本，一方面要求企业明确成本中心、利润中心并采取有差别的目标成本控制办法，另一方面要动态分析企业固定成本、变动成本以及贡献毛利，以此计算出每一种产品、每一个订单对企业利润的影响，为企业运营及发展战略提供精确的数字化分析。一个简单的例子，我们知道，99元的机票肯定是低于成本价的，但是航空公司为什么经常推出99元的低价机票呢？除了营销方面的考虑，更主要的是在航线既定的情况下，机票的可变成本非常小，尽管只卖99元，但带给航空公司的增量毛利为正。

提高价值创造能力，要求财务管理必须把核算和分析的触角延伸到企业内部运营的每一个环节。此外，需要指出的是，管理会计虽然是财务的重要职能，但并不一定全部由财务部门来落实，因为内部决策分析的过程和实时数据往往来自于科研、生产、销售的第一环节，基层管理人员同样可以利用这些数据开展管理会计方面的服务工作。

质量，控制隐性成本

全面质量管理早已成为现代企业战略的一个重要内容。这里重点分析间接质量成本，即在设计制造环节强调工艺性和标准化，降低残次品和报废率，就足以起到降低成本的作用；更重要的是产品交付用户以后因各种技术质量问题而产生的服务和返修成本。

海尔的白色家电出厂前的成本费用并不高，但是由于产品技术质量问题比较多，海尔不得不在全国建立了密集的售后服务网络和庞大的服务团队，依靠每年支付巨额资金打造了优质服务的品牌标签。可是，海尔的优质服务其实是一种“苦涩的微笑”，尽管保持了品牌形象，但由于售后服务环节成本较高，海尔白色家电的全寿命周期成本比西门子、东芝等品牌的同类产品要高得多。西门子的售后服务网点非常少，主要为客户提供一些易损零件的更换业务，售后服务只是一个小概率事件。相应地，西门子的税前利润率为28%，而海尔仅为6%。是什么蚕食了海尔的利润？正是“隐性质量成本”。

当然，除了以上几个方面，人力资源、信息化、生产、营销及销售等方面都可以在降低成本和提高价值创造能力方面发挥作用。值得关注的是，随着科技的进步和商业模式的创新，企业的价值链也在不断发展变化。企业竞争的实践已经表明，电子商务对企业上游供应链的渗透也在进一步加剧�这些新的变化要求管理人员不仅要评价价值链各环节的价值创造能力，还要注重对自身价值链的优化和创新，及时把新的价值创造元素融合到价值链体系之中。