企业道德不能外包

自能源交易商安然(Enron)崩溃以来，全世界的公司法与公司治理法规超常扩充，带来了许多与初衷不符的后果。对商业道德造成的破坏，是其十分荒谬的后果之一。

制订法律以形成良好行为规范的努力，已造成一种合规文化而非道德文化。太多董事会把遵守道德规范的任务外包给了道德官，道德官则去找顾问给公司价值下定义。道德规范已成为组织里“另外有人”操心的事情，其他人都无需为此费心。这有关系吗？如果有，应该如何应对呢？

在一本新书*的摘录中，我们将论证，道德规范在商业中十分重要，因为它们支撑着信任，而信任是商业关系的基础。在参与者之间存在信任的市场，其运作效率更高。而在企业内部，道德文化提供了粘合剂，构成一个有凝聚力的高效组织。

当然，在没有信任、没有诚信的情况下，有效运作一个组织也并非没有可能。哥伦比亚的毒品辛迪加就是这么做的。但这要求惩罚性的管理与控制。在较常规的商业缺乏道德价值观的领域，也同样有必要求助于惩罚性法规（尽管不如毒品集团那么暴力），比如美国的《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)。

简而言之，缺乏信任导致合规成本增加，因为更多的商业行为面临更多的立法和诉讼约束。此外，越来越多的经济著作探讨了经济体的信任水平与金融体系及大型企业发展之间的关系。中国等低信任度的经济体严重依赖家族企业模式，并且发现很难建立大型私营企业。

马文•鲍尔(Marvin Bower)用实用商业术语清晰地表述了它的意义。他把麦肯锡(McKinsey)建成了全球最受尊敬的咨询公司。然而，没有企业道德所造成的后果，是企业需要道德最具说服力的理由。安然、世通(WorldCom)、帕玛拉特(parmalat)等公司为道德缺失所付出的代价有目共睹。

因此，董事会与管理层的问题，是要找到一个切实可行的方法建立道德文化，并避免潜在的破坏性不道德行为。对于业务横跨许多国家和文化的组织而言，这一点尤其困难。美国金融巨擘花旗集团(Citigroup)就是一个有力的例证。花旗道德文化的试尝，在英国和日本证券交易所的交易大厅内，均遇到了困难。

在我们看来，道德文化并非始于法规，而是始于个人责任。这不是说建立一个运转失常的组织，其雇员依照个人的道德标准挑选他们想做的事情。这意味着一个组织以开放的心态接受质疑，并改进行为方式，以回应其雇员、管理者以及股东在道德方面的考虑，并适当回应其客户、商业伙伴与所在社区。

做到这一点实质上是领导力问题。组织需要植入道德文化，这是一个巨大的管理挑战。准则是这一过程的一部分。在编写道德准则时，管理层要发动公司全部员工参与其中，这一点至关重要。一部由高层公布而未广泛征求意见的准则，几乎不会得到员工的支持。过分依赖外部顾问很容易催生一块呆板的道德模版，不能体现最佳的内部标准、传统和价值观。内部参与有助于植入过程。

领导力还意味着树立榜样。这并不意味着品德高尚或完美无缺，而是要有开放的心态、积极的应对和过人的勇气，尤其体现在掌握决策和行动的能力上。有许多事情管理者应当授权他人去做，但道德责任不在其列。

除了道德是“其他人的”问题这种观念外，建立道德文化的最大障碍是短期激励机制。近年发生在英语国家的道德违规事件大多与做假账有关，目的是增加高级管理人员的薪酬。做假账的形式多种多样，从在不同报告期内转移成本和收入，到追溯调整股票期权的执行价格，不一而足。财务造假非常普遍。通用电气(General Electric)前首席执行官杰克•韦尔奇(Jack Welch)承认，通用电气的高管们乐于进行收益管理，尽管这么做完全合法。一度被认为道德过硬的模范企业——荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)，也窜改过生产储量数据。即使像苹果(Apple)这样的创新科技巨人，也置身于一系列期权倒签(backdating)事件中。

事实上，董事会薪酬的很大部分由股票和股票期权构成，于是这些手段便自然而然地产生了，不管合法还是非法。薪酬日益与绩效挂钩，而绩效又与股价或利润挂钩。股价是一个由诸多与一家公司绩效无关的因素所决定的变量，而利润又容易受到操纵。再加上基金经理和分析师向高管们施加的“假造数据”压力，你便会明白道德败坏是怎样炼成的。

这些在董事会及其下属委员会中实行的激励机制颠覆了道德渗透的努力，也使公司在商业上处于不利地位。因此，英美国家商业领袖的部分任务，便是重新设计薪酬体系，以确保它们不会损害道德行为。这意味着要减少薪酬组合中的股票期权，转而增加普通股（但受到限制），并减少薪酬对股价或利润相关的绩效衡量手段的依赖。

在复杂的商业世界中，帮助人们找到道德指南针的任务颇具挑战。但它所带来的益处也是实实在在的。