企业基业长青的源动力

面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、不可持续的，且不能做到及时变革。甚至是，当下企业组织得越好，这种转变就发生得越困难。

文/孔颖颖

有关企业的基业长青一直是一个长盛不衰的研究课题。在中外众多的著作中都对其进行过深入的剖析，并得出了一系列在理论和实践意义上都影响深远的结论。“4+2法则”总结出了“4+2成功方程”，即企业成功的四个必备要素是聚焦战略、执行能力、业绩文化和扁平组织；两个任选要素是从精英人才、领导能力、行为创新和购并合作中任选其二。威廉·大内在其1981年出版的《Z理论》一书中，通过研究日本企业的文化提出了实现基业长青需要关注的七个方面，即长期雇佣制度、强调员工的参与、缓慢的晋升、组织内的家庭氛围、较少的层级、工作小组式的工作方式以及非正式的管理方式。汤姆·彼得斯在其著作《追求卓越》一书中则突出了崇尚行动、价值驱动、贴近顾客、不离本行、自主创新、精兵简政、以人助产和宽严并济的管理理念。1994年，吉姆·科林斯的著作《基业长青》问世，书中通过对卓越企业和普通企业进行比较，从而概括出了卓越企业的一些共同点。

但是，随着费兰克·奈特的《风险、不确定性和利润》与德鲁克的《不确定时代的开始》相继问世，我们迎来了一个不确定的时代。在这个时代特征的影响下，以上归纳出来的规律则不再一定能够放之四海、跨越时代而皆准。战略管理的鼻祖安索夫注意到，1970年代末美国市场竞争环境的总体特征可以归纳为“动荡”，环境从稳定、可以预测，逐渐变为扩张、变动、不连续乃至突变。随着企业的发展，其风险不是逐渐缩小，而是在持续放大。面对不确定的环境，组织往往是不稳定的、不可持续的，且不能做到及时变革。甚至是，当下企业组织得越好，这种转变就发生得越困难。

企业要持续存在下去离不开理念和能力。在不确定时代，企业无法再通过赌未来的方式来决定自身的命运，这种投机的心态能够赌赢的几率会越来越小。只有转为通过有组织的努力，确立核心理念，增强“以不变应万变”的能力才能寻求长足的发展。企业在规模小的时候尚可依靠老板的战略、眼光、胆识和洞察力来做出决议。但是随着企业的发展壮大，则必须依靠打造组织理性和组织能力，通过扩展企业的“战略自由度”走向未来。

那么,在这个不确定的时代,企业的源动力来自哪里呢？

1. 激励性

巴纳德认为，企业实现基业常青的源动力来自于组织成员贡献的意愿与能力。一直以来，企业激励员工的手段有很多，大致可以归纳为四种:金钱报酬、成长机会、肯定与赞赏、内在的满足。其中，金钱报酬、成长机会、肯定与赞赏都属于外在激励手段。只有内在的满足才是作为最终激励手段的内在动机。正如乔布斯所说的“过程即是奖励”。

从诸家学者对激励命题的研究中，我们可以得出对激励的本质理解。正如《基业长青》中所说“优秀的企业都是高瞻远瞩的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。”所以，激励的最终目标应该是基于利润之上的追求，激发员工内在贡献的意愿。德鲁克将其归纳为“让组织有前途，让系统有效率，让员工有成就。”

2.领导力

领导力本身是一种影响力。但这种影响力并非是由职位的高低所决定的，而是一种在除去了所有的外在化标签后依然能够让人追随的能力。一位好的领导犹如一面镜子，用他的人格无声地命令着下属，让他们心甘情愿地追随，并心甘情愿地改变着自己的态度、价值和行为。这样的领导在下属心目中往往具有较高的名望和威信。

要成为有这种场力的领导，最重要的是能够换位思考，顺畅沟通，做到动机至善，私心了无。常常反思自己在做企业、带队伍的过程中，有没有私心在时时作祟。有“私”，则其自身的影响力就会因此而大打折扣。稻盛和夫带领企业秉持“不忘初衷，方得始终”的信念，他认为“所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。”同样的，曾国藩一生齐家、练军、治国，功绩赫然的核心原因也在于他的时刻慎独，心地干净，从而感动了他人。这份感动，基于一个家庭，便可以使全家上下都自觉地遵循他的教诲；基于一个军队，便可以使全军上下都自觉地服从他的约束；基于一个地方，便可以使地方人民都自觉地谨守他的教化。

3.次第与序位

《礼记·大学》中“修身，齐家，治国，平天下”的说法，讲的就是次第与序位。运用到企业中也是一样。稻盛和夫说：“经营企业，并非是要实现自己的梦想，而是要维护员工及其家庭的生活，不仅是现在，还包括将来。企业经营的首要目标是谋求全体员工及其家属的共同利益。”柳传志强调要维护好人生中的三个圈。第一圈是自己的家人，第二圈是联想的员工和员工家属；第三圈才是更大范围内的社会。这种次第与序位就是从能够得着的地方出发，由内及外，由近及远。把员工放在首位，追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会的进步发展做出贡献。

因为在稻盛和夫看来，企业只有把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”放在首位，才能促使员工将他们的积极性和创造性释放出来，也才能达到“为人类和社会的进步发展做出贡献”的终极目标。反过来讲，如果经营者忽视自己企业的员工，不与他们进行感情的交流，不把他们的苦乐放在心上，也不去激发他们的潜能，甚至于去欺辱和压榨他们。而嘴上却一直在奢谈着“客户第一”、“股东第一”、“产业报国”、“为社会为人类作贡献”，诸如此类的豪言壮语。那么经营者将永远无法让员工与他们产生共鸣，上述奢谈也将永远无法成为员工们的共同信念，无法落到员工们的行动中去。而使这一切变得空乏抽象的原因，归根结底就是经营者的“自己个人第一”主义。由于颠倒了次第与序位，从而得不到员工的由衷配合，企业自然不可能做到长盛不衰。

4.组织文化

文化对于一个组织的重要性不言而喻。关于组织文化的内涵可以有三个部分。一是在外部环境中求得生存；二是整合人的组织；三是关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设。

真正到位的企业文化，并不仅仅是让员工知道企业的使命和目标，并为之努力。也不仅仅是关注内部整合的诸多问题。而是从更深层次的假设出发，让员工彻底理解创始人和早期的领导者为什么要创建这家企业，从而在达到共鸣的前提下，以主人翁的身份参与到企业的运营中去。在成功的企业看来，利润永远只是副产品，而非很多课本上写的“利润最大化是企业的终极目标”。所以，管理不等于管理学。专业知识固然重要，但有时也要敢于破除专业迷信甚至技术膜拜，回归到问题的本质。“向后退，向内求”也是管理的重要心法之一。