中国制造业的困境

作者：眉间尺

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作为前东方员工，我在课堂上跟大家解释了一下为何会出现这个问题的原因。课下又想了想，然后起了这么一个非常大的题目，从若干个不同的角度来说说这个事。同时作为一个资深的药丸党，本文观点中表现的药丸预判是一贯的，请亲爱的前同事们一定不要来打我。

图片来源：东方电气(600875)业绩大全

还是先看图，上面是东方电气股份公司2010年以来总营业收入和利润的一个大致图标。总营收入虽然略降，但是总体波动不算特别大，但是利润方面，自从2013年7月我离职之后，就节节下降（我真的不是你觉得的那个意思）。我这里没仔细去找在营业收入和利润中，火、水、核、风、光和燃气轮机的具体比例，大致估计是传统利润核心，水电水电和风电业绩大幅降低所导致。

这个趋势跟全社会的用电量增速（下图）基本上一致，照着这个趋势，结合李中堂打去年不断强调的新常（jing ji）态（wei ji），先说结论：我东药丸啊。

2013年以来分月全社会用电量及其增速

其实对适应整个外部环境的角度来说，东方电气的技术发展和多元化战略做得非常好，早在当年朱前总理提出三年不上火电的时候，东方电气在三年不开张的艰苦环境下，去消化吸收了三菱的超高临界技术，然后大上火电的时候抢得先机，之后拿到了利用三峡工程，通过市场换技术拿到了800ＭＷ超大水轮发电机组的技术，然后0708年的时候就进入风电和太阳能光伏发电行业，10年的时候已经在广州开始修建做核电机组的东方重机厂。并且在那段时间内在印度开了分公司，国际化战略走得相当早。并且布局印度是非常合理的，中国的经济腾飞完了之后，全球发展的下一个引擎也就是印度。

然而这一切堪称精准的预判和决策在市场的伟力面前，并没有什么卵用：

用电增速，由2011年的11.97%，下降到2012年5.6%，随后又上升到2013年的7.58%，再下降到2014年的3.8%。预计到2015年，将进一步下降到２%以内。

——中国电力企业联合会秘书长王志轩

事实上今年1-11月全国用电量同比增长仅仅0.6%，这是一个非常可怕的数字，除了2014的3.8%，再上一次是98年的2.8%，再再上一次，是1980年。自我朝建国以来，从来没有这么低的用电量增长！

而且更可怕的是下面这个分析：

根据国家能源局统计，到2014年底，全国装机容量为13.6亿千瓦，如果按5200小时计算，发电量就能超过7万亿千瓦时，就能满足2020年的电力需求。

很显然，这样的计算过于笼统和简单，风电、水电和光伏发电绝对达不到5200小时的运行时间。

但是，仍然可以假设，未来五年核电增加的电量加上2014年火电存量机组利用小时增加到5800小时，总的发电量就能基本达到2020年全社会电量需求的7万亿千瓦时。虽然还没有考虑2015年至2020年火电、水电、风电和光伏发电的增量，有点过于偏激，但足以说明发电能力足以满足我国2020年社会发展对电力的需求，即使考虑备用容量、送出受限等因素。（大唐电力）

也就是说在稍微理想的状况下，接下来这五年，不新增其他类型发电机组，光修好核电站，我们就能满足2020年全年7万亿度的用电量需求，而且这个用电量的预测是建立在每年4%用电量增长基础之上。但是据我所知现在已经上马的风电、光伏、燃气轮机联合循环冷热电联产等等清洁能源的上马项目总功率好像已经几个GW了。

也就是说可以认为今后五年国内市场不用买发电机组了。

对于重工业行业的装备制造企业来说，有个特别尴尬的问题是，它所生产的产品并不直接面向大众，是面向企业用户的。当经济增速放缓的时候，别的行业，不管是发电售电，还是快速消费行业的衣食住行，市场需求还在，市场还在，只是不增长了。但是而对于装备制造业这意味着：

我的市场呢?！我去年还看着它在这，这么大的一个市场怎么说没就没了！

重工业行业的产能设计跟快速消费品相距比较大。首先所有的企业都是针对需求来制定增加何种产能，而发电企业面对的就是社会用电量的这个需求，当这个需求不再增长的时候，发电企业肯定就不再增加发电机组了。而发电企业是电力成套设备制造企业的市场用户，他们没需求了就是没市场了。他们的市场增速相当于对终极市场的二阶导数。

中国经济进入新常态以来，从GDP增量换算到对装备的需求增长求导两次之后，增量看着还挺大，导一次变成增速，就小多了。增速再求导就是对装备的需求增长，对，这个导数值现在是负的。

同时，在过去的十几年里面，装备制造业的需求也是跟GDP增量是二阶导数。在发展的阶段，这个二阶导数的值，是要比实际的增速要高的。比如从2002到2013的这段时间，每年的需求增速是15%以上，远高于GDP的增长。

为了满足这个增速需求，以东方电气为代表的装备制造企业不得不在过去十几年中尽量增加产能满足国内市场需要，同时也创造了中国制造的腾飞的景象，CCTV播的大国重器就是这个背景下出现的。

作为中国发电设备制造的领跑者，东方电气发电设备产量，从2004年以后，一直是中国第一，也是世界第一，最高时年产量有4000多万千瓦。用斯泽夫的话来说，“从2004年到2013年的十年，我们生产了大概3亿2300多万千瓦，相当于四个半英国的装机。加上2014年还有3000多万千瓦，加起来将近3亿6000万千瓦”。

当东方电气终于建设出来4000万千瓦产能的时候，市场嘎巴一下，需求成零了。就跟您爬山的时候，开始一路还在爬坡，爬着爬着突然间，连缓冲都没有，前面没路了，就一悬崖，你必须得往里面跳。因为你没法逆转时间啊。

二重就是这么完蛋的，所以大老板们一定要以此为鉴，紧握着手里的钱别乱花。不乱花的意思就是眼睁睁地看着企业日益萎缩，苟延残喘。

同时，企业4000万千瓦的产能还意味着雇佣了大量的新员工，东方现在还是有将近三万人的规模。新常态之后，市场没有了，但是员工你无法赶回家去啊。斯总上次上央视就员工工资这事腆着脸说了两句，果断被马云和董明珠喷啊。没办法，没市场没效益你说个蔡国庆。

面对这种断崖式困境，国内的装备制造企业今年以来一片哀鸿，天也！非战之罪也！任何试图对战术的改变和自以为能控制大局的战略，在市场的伟力面前，都是渣渣。

前面说了客观的原因，说实话我写着写着都觉得斯总真不容易（真不是拍马屁），从当年三年不开张就带着东方电气一步一步走到中国制造的代表席上，都能上CCTV2！还是53家关系着国计民生的重要央企之一！虽然跟着风口吹起来的因素，但是也是寡头竞争的市场，这些个title得之不易啊。

我在东方电气国际工程公司呆过三年，跟东汽，东电，东锅，东风电机，还有燃机事业部，核电事业部，中央研究院等各部门因各种同事同学同项目等原因都接触过，也曾在一起各种喷过领导。总的来说，东方电气是一个有气质的组织。

不管是02年之前能够坚持不下岗度过三年不开张的巨大压力，还是在汶川地震之后，东方汽轮机厂房被毁的情况下仍然能够完成生产任务，东方电气有着川人那种底子里非常倔强的那种韧性。

但是，按照我上一篇文章里面说的按照组织能力对军队的划分，DEC非常非常像一支极其接近近代军队的封建军队：湘军。

无论领导团队对行业发展的预测如何精准，东方电气致命的缺点还是之前说的：内部组织。他还是一支封建时代的团队，内部山头林立，有精兵强将，也有老弱病残，能共患难，富贵起来立马形成强大的利益集团体系。跟所有的封建团队一样，起家过程中筚路蓝缕，发达之后骄奢淫逸，最后必然是衰落时土崩瓦解。

如果说东方电气将来的存活机会在哪，一个是一带一路，一个是国内淘汰高排放小机组的第二波，但是，东方电气为此做好准备了吗？

东方电气之前个各个战略实施过程中，光伏和国际化战略是在实施过程中彻底失败的，风电也算不上成功。

究其原因，今天课上蔡老师提的一点，国际化战略要成功的必要条件是，标准化管理，而东方电气在国际化战略的失败也是由于这个原因。管理的无能是由整个组织体系带来的，集团公司对底下骄兵悍将无法有效管理，单单一个风电方向，东电和东汽各自发展一坨，在同一个集团内部德阳市两头争得不可开交，浪费了多少资源和时间，等最后风电事业部成立，黄花菜都凉了。整个BTG主机岛的设计和科研体系，打什么时候就说放在一起一起来做，搬到现在还都在各自的厂子里面放着，光中央集权标准化管理都这么难做。还有各种形形色色的山头和利益集团，子弟体系和内部提升（我就没见过东方电气内部的中层管理有从别的公司进来的，亲一色都是自己培养的，所谓流水不腐户枢不蠹，这个样子咋跟世界接轨呢。不社招中层管理这种决定，估计也是集团为了防止内部山头进一步把持岗位不得已而为之，但是照这样子，迟早井底观天自取灭亡）

（说实话，中央集权的唯一机会就是10年前后发展最好斯总威信最高的那阵子，但是机会失去，无法挽回了）

现在三万来张嘴等吃等喝，而且不可能甩掉任何负担，除了东锅之外，其他的几个厂子都没有在发展最好的时候，将那些必定成累赘的资产甩掉，以至于最高峰的时候，三万人跟三菱六千人产能一样，最低峰的时候，三万人还是得吃得喝。

诸位读者也别嘲笑，根据我这五年在现场拆箱的经历总结，就装箱和包装、包装清单、随机资料的编制、备品备件，东汽东电东锅的还是我见过国内企业里面做得最好的。比乃们这帮土匪一样的渣渣强得多得多。

PS.

1.国际化战略难以成功的原因，就是标准化管理难。说起国际化，我们能想起来的第一个就是麦当劳肯德基可口可乐，这些国际化成功企业就俩特点：标准化管理+本土化。标准化管理和本土化是相辅相成的，我这几年搞国际工程，也算是在国际化的第一战线上，还是感触挺深的。我们的大型企业在国外，就是不敢放心大胆地用当地人，许多宁波温州的商人在国外还能用中国传统的恩义的方法来笼络一些人，但是大型企业在国外的管理者没这个精力和耐心，许多信息不敢让雇佣的当地员工知道，生怕他们将这些消息告诉合作者，把咱们坑死。原因就是管理能力不够，管理漏洞太多。而这种不敢信用当地人的结果，导致咱们的企业在当地的信息获取能力极其低下，这相当于自己把自己的耳目给遮了，也因此更不敢大步向前的去走本土化的道路。如果能够做到管理流水线化，有自己的信息管理系统，能够把所有的行为都约束在规定的范围内，本土化怕啥，你一手拿着计划，一手看着报表，垂拱而治，多么happy 啊。

然而，问题是咱们没有能将大型企业标准化管理的人才···········