做卓有成效的项目管理者

管理好与自己相关的时间，承诺自己在团队中的重要贡献，铸造平凡人的精英团队，头脑风暴下做有效决策。

文张桂琴

德鲁克认为，组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制，每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（２）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（３）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；（４）管理者身处组织之内，但如果要使他有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

作为项目管理者，在IT项目中，项目总监、项目经理、技术经理都应该属于这样的管理者，甚至在组织关系中任何人都可以称为广义的“管理者”。每一个这样的角色，面临着同样的、大大小小类似的问题，比如，我们需要花较多的时间和精力不断地与其他人沟通，外界因素导致我们常常不能着眼于长远而选择捷径，我们必须把自己与队友的工作成果结合在一起才能前进，经常有一些来自项目外界的要求需要我们所有人停止现有的工作转向另一个工作方向。在组织关系中级别越高的管理者，对上述问题体会就越深刻。

德鲁克认为，作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（1）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上—他们自己的优势，善于利用自己的长处以及上级、同事和下级的长处；（4）精力集中于少数主要领域；（5）善于做出有效的决策。

作为项目负责人，我努力去成为一个卓有成效的项目管理者：（1）认识并管理好与自己相关的时间，要事优先；（2）承诺自己在团队中的重要贡献，采取行动使项目中的每一个角色对贡献的认识深入内心；（3）因事设人，利用每一个角色的特长，铸造平凡人的精英团队；（4）系统认识决策，头脑风暴下做有效决策。

一、掌握自己的时间，要事优先

德鲁克对管理者掌握自己时间的看法是，几乎所有的管理者每天都很忙，要想卓有成效，必须善于认识和管理自己的时间，把零星可自由运用的时间集中成大块联系的时段，将目标和精力聚焦在了解外界对他这个角色的期望贡献是什么，原因是什么，对于需要使用其工作成果的人的工作情况足够了解，收集信息，讨论并指导他们。这样整个组织的工作才会变得有效。一个管理者要避免浪费别人的时间，并且擅于做到要事优先，着眼未来。

最近几年，我通常作为甲方的项目经理参与项目建设。我们对项目中的总体控制通常这么做：定期根据实际执行情况制定或调整项目计划，并就执行情况及重要事项定期与上级进行沟通，与相关方的公司领导进行必要汇报，确保项目执行不偏离目标方向。我在项目管理日常工作中的习惯是：每天早晨到公司第一件事，对着项目当前阶段计划，结合项目进展情况，思考关于近期事项安排，并把事情按照重要顺序排列记录下来，对需要安排的事情心里有个明确的想法，然后进驻项目现场，跟相关项目经理共同讨论这些事情的安排。在讨论过程中，基本上以我的讨论思维为导向。近期，我对自己的时间管理做了如下改进：

１.现场项目沟通频率从1天降低至2天左右，未来还有改进的空间；

２.对需要沟通的事项经过深入思考之后，仅筛选近期必要沟通的事项；

３.将需要沟通的事项提前告知相关项目经理，对会议时间安排征求意见；

４.每次沟通之前首先征求项目经理的意见，然后再谈谈自己的想法，结合多方的想法进行决策；

５.在讨论中，明确执行思路、时间要求、关键事项要求等；

６.每次离开项目组之前，都不忘问一下项目中哪些事情需要我来处理。

调整后我发现，我个人有更多时间用来思考和处理更重要的事情，虽然讨论频率降低了，相关项目经理在会议过程中的意见要更专业、更周到，讨论意见比以前更容易相互融合，形成的结论更有效。我们认识到一个项目管理者不仅要善于掌握自己的时间，还要把他人的时间安排也作为考虑的范围，精于安排与他人的共有时间，使项目相关者有更充足的时间着眼于自身角色应有的贡献。

二、我能贡献什么

德鲁克认为，一个管理者重视贡献，看到整体的绩效，重视外部世界，帮助共事的人将目光放得更远。对贡献的承诺，就是对有效性的承诺，没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

我想这是该书的一个核心思想，也是一个项目管理者应时刻去思考的事情。一个项目经理除了可以做好管理工作外，对某一领域的业务知识通常有较深的积累和认识，这就是各行各业都求之不得的复合型人才。但是，现在我陷入了一个思考，这种多样的技能给项目带来的全是福利吗?

我参与的这个项目，有三个主要的现场角色，除了我还有两个乙方项目经理。我本人擅长与金融业务相关的项目管理，总包Y公司项目经理擅长财务领域相关项目建设，Ｗ公司在金融领域数据仓库系统的建设经验比较丰富，总包Ｙ公司提供技术平台确保可以落地。

这个项目的一期是建设一个需求非常明确且行业方案非常通用的平台，基本上由Ｙ公司全盘负责计划控制，Y公司负责财务相关的工作，Ｗ公司负责金融业务相关的工作，一期做下来效果非常好。这个项目二期规划建立辅助公司经营管理的决策支持平台，当时比较难的开端事项是确定该平台的整体应用架构。通常来讲，由Ｗ公司来进行平台的整体架构设计更为合理，因为他们经验更为丰富。但是二期开始的时候，Ｗ公司项目经理辞职。新入职的项目经理对项目熟悉需要一段时间，年龄相对年轻，经验稍有不足，在起始工作中个人表现尚难让人全盘信服。

多重因素交替下，Ｙ公司强烈要求引领二期平台的应用框架设计。事实证明，这是一个错误的决策，Ｙ公司将该系统设计成了一个财务思维为主的分析平台。最终的结果是，Ｙ公司放手让擅长此项内容的Ｗ公司去进行总体应用架构设计，项目才走上了正轨。我作为甲方的项目经理，因个人对金融业务的偏好，同样把大部分精力投入该项设计中，而忽略了自己对这个项目最主要的贡献。如果我能及时与项目现场外相关方进行设计思路的沟通，这个错误应该能得到更早的纠正。项目组整整为此耗费了近一个月的时间，本年度可以交付公司使用的成果打了个大大的折扣。

作为一个项目中的管理角色，应该时刻审视自身的主要职责、主要贡献是什么。自问一句：我首先做到了最重要的贡献了吗？

三、如何发挥人的长处

德鲁克认为，任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础，所以用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质。

关于这个观点，我想引用项目的组织架构说明发挥人的长处对于项目管理的重要性。上图是我们借鉴了许多优秀项目的经验，结合实际情况精心设计的组织架构。

项目组机构设计充分体现了因事设人的管理思想，其中每个小组里面配备的人员一定是在该项目中擅长的人。在此组织机构基础支撑下，项目主要事项都得到了有力的人力资源支持。

此外，我个人在与两位乙方项目经理接触中，在尊重他们个人性格特征及做事风格的基础上，对他们尽可能地在各自擅长的事情上提出明确要求，使他们对项目做出重要贡献。在与上司日常交流中，以上司能够接受的方式向其提出建议，协助上司发挥其所长。同样，在项目中如果遇到无人能替代的难题，而我恰巧又擅长，我会投入比较大的精力去推进事情的进展。

四、 如何决策

决策通常是要解决问题，看到问题的本质，运用规则和政策来解决问题。德鲁克认为，不符合边界条件的决策应该被抛弃。决策者应搜集事实，有自己的见解，寻找事实做验证，激发反对意见。决策必须是可以执行的，执行情况必须是可以衡量的。决策可能是错误的，也会过时失效。

继上项目二期平台总体应用框架确定之后，项目组面临的一件需要解决的事情是，在去年剩余不到两个月的时间里要设立一项有成果的阶段目标，期望是能够让公司领导层下定决心今年继续在该项目上进行投资。当时项目组有两种意见：1.直接满足公司领导要求，选择领导驾驶舱作为实现目标； 2.数据仓库系统的建设必须遵循自下而上的建设思路，这么短的时间内应该实事求是地说明去年无法达到理想目标。主要参与人员都认为应该进行第二种选择，必须降低期望，从基础做起，年底只能实现很小的一个目标。在发表意见之前，我在心里假设了一下，如果第一个意见是个硬性指标，该如何去做确保完成。经过分析发现如下几点：

１.在目前项目组工作成果的基础上，进一步补充的底层建设所需工作量可以承受；

２.领导驾驶舱中有亮点的内容是可以借助外部市场数据的，外部数据接入看似是个难题，借助于一期中现有的平台支持，反而比内部数据接入要简单；

３.领导驾驶舱领导关注的内容通常比较精炼，实现颗粒度可以比预期再粗犷一点；

４.采取敏捷路径，跳过数据中心直接建立数据集市层，可以节约一定的时间，对今年的工作安排也不会有重大影响。

基于上述分析，我们将第一个意见中影响目标期望、实施路线的因素与现场项目外围重要相关干系的人沟通了一下，他们都表示赞成。从目前的执行进度看，选择第一个意见是可行的，而且结果是期望的，对于今年的终极目标来讲，这样的决策是有效的。

总之，决策需要掌握五要素：①了解问题的性质；②找出解决问题时必须满足的界限； ③仔细思考解决问题的正确解决方案，必须满足哪些条件，必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受； ④兼顾执行措施；⑤重视反馈。