跨国并购后的文化融合

文/中国华能集团香港有限公司

中国华能集团香港有限公司（简称香港公司）是华能集团唯一一家境外注册的全资子公司，是华能集团海外投资的主要平台。香港公司在以非全额股权形式并购欧美发达国家企业后，高度重视文化融合管理工作，将文化融合作为关系企业核心竞争力的重要课题来破解。

一、全面开展文化辨识，形成文化融合管理基本思路

1．利用理论研究文化差异

香港公司在并购澳洲电力公司前，根据霍夫斯泰德的五维度文化系统分析理论，对中澳文化差异的表现进行了研究（见表1）。通过研究，并购中潜在的文化冲突引起了香港公司管理层的足够重视，也培养了香港公司员工积极理解文化差异的态度，为后续文化融合奠定了基础。

2．比较文化差异及企业管理文化特质

香港公司收购国际电力公司后，针对以美国为首的西方国家进行了更细致的文化辨识，并进行了中西方企业管理文化特质比较（见表2），这种分析使香港公司拓宽了视野并将其应用于管理沟通中。

3．坚持文化互补，高起点推进文化融合

通过对中西方文化差异的深入剖析，香港公司认为华能文化与澳洲电力公司、国际电力公司企业文化没有强弱之分。澳洲电力公司为财务驱动型管理，更多地关注现金流，香港公司为战略驱动型管理，更关注净利润及企业的持续健康发展。国际电力公司管理者更注重管理的规范和程序化，很少关注人的主观能动性。香港公司逢山开路、遇水搭桥、“创造条件也要上”的管理风格，则极大地调动了员工的主观能动性。不同文化存在很强的互补性。

由此，香港公司形成了文化融合管理的基本思路：一是把促进企业的快速发展作为双方共同的价值追求，努力实现双赢；二是以先进的思想作为指导，坚持高起点起步，吸收借鉴国内外先进的文化成果，实现双方文化互补融合；三是注重引进先进管理经验，提升企业管理水平，在管理过程中实现融合。

二、开展全员国际化培训，奠定文化融合管理基础

香港公司在评估并购项目跨文化环境和自身人才现状的基础上，制定了《国际化人才队伍培养发展规划》，构建“2+1”人才引进培养模式，即有海外留学经历的高校毕业生引进模式，有海外工作经历的成熟人才引进模式和自身现有人才培养模式。并以多种形式对全员进行文化敏感性培训。

一是请专家以授课方式系统培训中国文化的本质和有别于其他文化的主要特点，此为“知己”。二是通过模拟澳大利亚等东道国的文化环境，培训对东道国文化特征的理性和感性分析能力，此为“知彼”。三是外语培训，熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等。四是以文化讨论的形式，组织全员探讨东道国文化的精髓及其对管理思维、管理风格和决策方式的影响。通过培训，香港公司全员文化敏感度提高，跨文化交际能力得到强化。

香港公司在海外项目管理过程中，探索出了一条利用海外项目加速国际化经营管理人才培养的新路，即长期派驻+短期工作交流+岗位培训。这种人才培养模式与被并购项目的管理特点契合，夯实了文化融合管理基础。

三、建立沟通机制，推动跨文化沟通顺利进行

1．顶层沟通，明确企业发展方向

香港公司本着以共同价值观为基础的合作理念，与国际电力公司美方股东OTPP经过多轮沟通，按照尊重差异、求同存异的原则，形成新的公司战略发展愿景，即：合作共赢，打造国际一流发电企业，为社会提供绿色清洁能源。

战略发展愿景明确后，通过各种会议及国际电力公司TMI平台广泛宣传，并通过商业计划这一载体，将战略愿景转化为计划目标，通过严格的商业计划考核强化经营管理层观念和行为文化养成。

在对商业计划的审核中，中美股东分工协作，香港公司负责电力生产技术指标审核，OTPP负责财务经营指标的核定，并对市场假设进行校准，股东强强联合，收到1+1>2的良好效果。

2．基层沟通，营造和谐氛围

香港公司建立联系人制度，为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会，并确立“由高层到员工，由业务到管理，由工作到生活，由单向到双向”的全方位沟通机制，努力营造和谐氛围。

第一，由高层到员工，以文化人，树立文化融合。香港公司除了不断向国际电力公司、澳洲电力公司高层介绍华能的战略意图，还邀请他们到华能的窗口企业参观，使他们对香港公司这个股东的信心大增，扫清了文化融合的心理障碍。如今，这种沟通逐渐由单向过渡到双向。澳洲电力公司主动邀请香港公司帮助M厂审核热控系统改造方案。国际电力公司邀请香港公司高层，在其全球年会上向澳洲有关部门与机构专题介绍华能，为华能在海外的后续发展营造良好的内外部环境。

第二，由业务到管理，科学引导，以双赢培植文化融合沃土。当澳洲电力公司面对2013年度商业计划目标一筹莫展时，香港公司与澳洲电力公司管理层共同努力，通过改善C厂煤炭供应和科学论证延长检修周期，增加毛利约900万澳元，极大地缓解了澳洲电力公司完成年度商业计划的压力。香港公司把文化融合与日常工作结合，用管理引导和实践，使澳洲电力公司管理层更深刻地理解了香港公司的管理理念：办法总比困难多。

第三，由工作到生活，在潜移默化中，中国文化已广受欢迎。2010年澳洲遭受洪水袭击，香港公司驻澳人员与 M厂员工同心协力抗击洪灾。华能集团第一时间向M厂员工表示慰问。香港公司驻澳人员介绍中国的风土人情，引起了澳洲电力公司总部员工的极大兴趣。如今这些地道的澳洲员工，喜欢上了中国的小笼包和各色菜肴，华能集团总部所在地北京，是他们最想去的旅游城市之一。

第四，由单向到双向，吸收双方优秀文化，健康实现文化再造。通过建立模型使得每月股东报告的准备时间从180个工作小时降低到12小时。香港公司在完成对澳洲电力公司和国际电力公司跨国并购后，维持规范管理现状，但针对经营管理层忽视生产运行基础的状况，通过运行和工程领域的沟通合作，帮助澳洲电力公司解决技术难题，设备管理水平不断提升。如今，澳洲电力公司工程技术和管理人员，以及一线运维人员，都树立了安全生产是基础、机组稳定运行是关键的理念。香港公司也将国际电力公司先进的安环健管理方法和风险管理理念逐步引入华能。

四、发挥华能优势，全力支持被并购企业发展，以实力赢得认可

香港公司意识到树立自身良好的股东形象，提升被并购企业的业绩，对促进文化融合至关重要。由此，香港公司开展了“走出去树形象，走进去创品牌”系列主题活动。

1．发挥华能技术优势，破解国际电力公司营销难题

香港公司加强与国际电力公司管理层的沟通，向其反复强调“避免昂贵非计划停机”的管理理念，并派技术专家深入分析影响机组可靠性的主要因素，针对问题制定实施消缺计划，机组等效可用率逐年提高。机组可靠性的改善，使国际电力公司市场形象大大提升，电力营销工作局面大为改善。国际电力公司管理层对“技术一流”的中国同行另眼相看，香港公司在输出技术的同时，也输出了华能先进的管理文化。

2．展现华能业内影响力，帮助国际电力公司渡过融资难关

国际电力公司的财务驱动型管理方式，使其在经营中更注重资产运作。2012年，澳洲M厂再融资出现困难，香港公司组成融资工作组，请华能集团领导出面联络各股东达成一致，支持M厂再融资方案，同时发挥华能在国际资本市场的影响力，协调中外资银行，弥补资金缺口，使M厂顺利完成再融资工作。M厂成为欧债危机和澳洲政府宣布实施碳税以来的第一个、目前也是仅有的一个非政府拥有的、没有接受政府援助、仅在股东支持下顺利完成再融资的澳洲电厂。

此外，在金融危机及次贷危机持续发酵的国际大背景下，香港公司还积极帮助澳洲电力公司通过降本增效走出经营困境。

五、尊重对方文化习俗基础上开展制度建设，确保文化融合落地

董事会决定着企业的一切重大问题，发挥股东在董事会的决策作用，是顺利实施文化融合管理的组织保障。在每季度一次的董事会前，香港公司都认真消化会议资料，在所掌握的第一手资料的基础上形成建议预案，并充分与另一股东OTPP沟通协调，以得到理解、支持。OTPP所在的美国波士顿与北京有11小时时差，董事会会议召开期间，是一方股东的工作时间，必定是另一方股东的休息时间。香港公司主动作出让步，牺牲休息时间参加董事会会议。香港公司的敬业精神，对合作伙伴的尊重，很好地消融了董事会层面的文化摩擦，实现了管理意图。

香港公司形成了特有的“常规专业会议+专业组”的沟通管理模式。通过这些专业会议，香港公司掌握了大量生产经营、财务、交易、资产运作、项目开发等第一手材料，为有效管控澳洲电力公司打下了坚实基础。